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    Conforme a las categorías de intercambio⁶ construidas por Scott (que modificamos para adecuarlas a nuestro caso particular), a continuación presentamos los elementos del intercambio recíproco desplegado entre los líderes y los miembros de la Hinchada.

    Entre los dones entregados por los líderes a los hinchas, identificamos:

• Los medios básicos subsistencia. Aquí incluimos los bienes necesarios que los hinchas precisan siempre que juega el equipo, básicamente: entradas para asistir al espectáculo deportivo; viajes gratis al estadio visitante; comida y bebida cuando los partidos se juegan en un estadio visitante alejado de la ciudad local. Con menor periodicidad se espera también que los líderes entreguen prendas deportivas originales del club: camisetas, pantalones, remeras de entrenamiento, camperas, etc.

• Apoyo en la adversidad. Se espera que el líder sea un amigo en las situaciones críticas. En el marco de la Hinchada son múltiples las instancias en las que los hinchas precisan ayuda. Para mencionar sólo algunos ejemplos, los hinchas en ocasiones resultan heridos después de un combate contra la hinchada rival, lo cual implica que sean asistidos en un centro de salud. Recuerdo el caso de un hincha mal herido después de un enfrentamientos con los hinchas de Racing en la ciudad de Mar del Plata que fue internado en un hospital. Ante esta situación, uno de los líderes aconsejó a otro hincha que lo acompañara los días necesarios para la recuperación y el posterior regreso a Buenos Aires. Entregó el dinero necesario para tal caso. La ayuda también es otorgada durante las detenciones policiales. Los capos envían comida, bebida, abrigo y otros bienes para la manutención en la comisaría o en la prisión. También, en situaciones excepcionales, interfieren en las disputas legales contratando abogados para la liberación de los hinchas.

• Protección. Nos referimos particularmente a la seguridad física tanto en el interior de la Hinchada (el líder intercede frente a desafíos físicos desiguales - peleas con diferencia numérica -, si maltratan a una mujer, etc.), como de cara al exterior (durante los combates con los rivales; o en los momentos previos cuando se tejen estrategias de defensa para el resguardo del grupo). ⁷ También se espera proyección en una situación de conflicto frente a otros actores: los policías, los periodistas, los dirigentes, etc.

    El cliente entrega:

• Disposición permanente. En esta amplia categoría incluimos varias obligaciones. Principalmente la demostración de coraje (“aguante”) frente a situaciones de peligro. La mayor parte del tiempo los capos demandan, durante los viajes y en los estadios, el aliento constante al equipo y la disposición para luchar frente al rival (hinchadas adversarias y/o policías).

    Durante un viaje uno de los capos dijo: “¿qué?, ¿le tienen miedo a la policía?, ¿qué?, ¿le tienen miedo a los de Central⁸?”

    Otras obligaciones en el intercambio refieren a: - asistir incondicionalmente a todos los partidos y viajar en los micros de la Hinchada. - Respetar el código de silencio (“las cosas de la Hincada quedan en la Hinchada”). - Cuidar las banderas (deben proteger los bienes sagrados aunque arriesguen su propia vida). - Responder favorablemente a los pedidos de los capos.

    “Verónica, si yo te doy una entrada y te pido que le lleves un sandwich a un pibe que está en la comisaría o que llames a una persona, que vayas a comprar las entradas, que laves las banderas, vos no me podés decir que no” ⁹.

    En el marco de los intercambios mutuos no es posible establecer una medida exacta del valor de los dones que se intercambian (dar y tomar) precisamente porque este sistema no pertenecen a la lógica económica de la compra - venta de mercancías. Los elementos del intercambio no son bienes y servicios cuantificables. En este sentido, retomamos la distinción de Eric Wolf sobre la inmediata tangibilidad de los bienes del patrón (ayuda, protección, dinero) y la mayor intangibilidad de los bienes del cliente (demostración de valor, buena disposición, sentimiento de grupo, lealtad) ¹⁰.

    Los intercambios son autorregulados por los actores, pertenecen a un código de derechos y obligaciones mutuos. Cómo no existe un cálculo preciso ni devolución uno a uno de las partes, el control se establece en otro sentido. Negar la devolución de un favor implica en cierta manera una situación conflictiva.

    Lo cierto es que si una persona recibe una prestación tiene obligación de devolverla en forma de una contraprestación.

    Cabe señalar que los actores sociales involucrados en el sistema de intercambios desiguales conocen las reglas de juego. Los hinchas son conscientes de su posición desfavorable respecto de la apropiación de recursos (dinero y otros bienes) que provienen del exterior (dirigentes, jugadores, DT); saben que una buena parte es apropiada por los capos de la Hinchada. Sin embargo, la estructura de deferencia entre los líderes y los hinchas se mantiene pues existe una expectativa que es respetada y que está en la raíz de la “economía moral paternalista”, que se basa en un concepto de justicia y equidad. ¹¹

Legimitidad del lazo

    Si, de acuerdo con Scott, “la médula del sistema de reciprocidad del patrón - cliente es el intercambio de deferencia y obediencia por el cliente mientras que el patrono le proporciona unos derechos sociales mínimos”, toda modificación en la dirección y en la magnitud de “los términos mínimos del intercambio” (1985; 54) implicará, al menos para el patrón, una pérdida de su legitimidad¹².

    Dedicaremos brevemente unas líneas al caso de un ex capo de la Hinchada que fue expulsado de la tribuna popular a golpes de puño por un grupo de hinchas (los líderes actuales) justamente por no respetar los mandatos establecidos del tipo ideal de autoridad. De acuerdo a los relatos de los hinchas, Carucha¹³ entregaba a la policía un porcentaje de las entradas recibidas por los dirigentes del club para su posterior reventa, reembolso y ganancia personal. Un joven miembro de la Hinchada nos contaba que los capos no deben “vivir de la barra”. Su fama de hombre poco generoso, impulsado por el beneficio personal, generó rápidamente el descrédito social. Los capos que persiguen una causa egoísta pronto adquieren una mala reputación.

    “(...) alguien se enteró que él revendía las entradas que le regalaban por su barrio y ahí se prendieron todos. Porque una cosa es venir y conseguir entradas y otra cosa es lucrar con algo que no...., de última si las vendés, comprá gaseosa para los que estamos adentro y comprá comida”. (Hincha del barrio de Wilde).

    Por el contrario, la opinión general de que alguien ha hecho mucho por la comunidad es el pasaporte más seguro para la aceptación y la reivindicación de la autoridad. Es más probable que si el cliente recibe más de lo que da, perciba el lazo de dependencia como un vínculo legítimo. Siguiendo las palabras de Auyero:

    “Este trabajo de mantenimiento de la relación depende de la capacidad que el mediador¹⁴ tenga para sostener la fortaleza del lazo, algo que - aunque no exclusivamente - depende de su capacidad de “cumplir”. (2001: 195)

    Ahora bien, es preciso introducir otro componente de la legitimación de la relación clientelar. Considerando a autores como Auyero (2001), Wolf (1980) y Gilsenan (1985), el componente afectivo es esencial. La idea siempre presente de un “sentimiento de comunidad” tan bien expresado en la Hinchada a través de sus referentes de identidad, es un principio fundamental. Más allá de las diferencias por la identificación con un barrio o por la afinidad con un líder en particular, cuando los hinchas enfrentan las múltiples situaciones en la interacción con los extraños (hinchas rivales, policías, periodistas, jugadores, dirigentes, etc.) funcionan como un grupo integrado con un alto grado de cohesión social. El principio de identidad social es: ser miembro de la Hinchada del CAI.

    De cara al exterior la Hinchada es un grupo que defiende sus propios intereses. La noción de un “nosotros” enfrentado a los “otros” está interiorizada en cada una de las prácticas de los hinchas, desde los cantos tribuneros hasta los enfrentamientos cuerpo a cuerpo con el rival. Todo se hace en defensa de los colores del club, léase: de la propia Hinchada.

    Considero que es este “sentimiento de grupo” ¹⁵, de hermandad, que los integrantes experimentan con sus pares y con los líderes de la sociedad, el que conduce a interpretar la desprotección, el abandono del patrón, como un gesto de traición. Como lo expresa Scott: “cuando una relación de patronazgo deja de proteger al campesino, no sólo empeora su situación, sino que además representa una traición a la confianza depositada en un amigo poderoso”. (1985; 55)

Consideraciones finales

    Dedicaré este apartado a dos cuestiones pendientes que considero relevantes para completar el análisis.

    La primera está centrada en el proceso de legitimación de los líderes. Conforme a la idea de un campo futbolístico en el que participan e interactúan diversos actores sociales (no sólo los miembros de la Hinchada), es oportuno señalar la existencia de un doble reconocimiento social. Es decir, aquel que obtienen de parte de los hinchas debido a la adecuación de sus comportamientos al tipo ideal de autoridad (entre otras condiciones, ser un buen distribuidor de bienes y servicios); y el reconocimiento que reciben de otros actores sociales como los jugadores, el DT del equipo y los dirigentes del club. Si bien la relación que se establece entre los capos y dichos actores sociales es de un tipo contractual, en la que no existen sentimientos de comunidad, hermandad, unidad y lealtad como sucede en el ámbito específico de la Hinchada, aceptar el trato, el diálogo y la negociación con los capos de la Hinchada refiere directamente a una manera de legitimar la posición social.

    La segunda cuestión refiere a una inquietud personal. No quedan dudas que el objetivo principal del trabajo fue interpretar un estado de situación respecto de las relaciones sociales establecidas en el marco de la Hinchada del CAI. Ahora bien, considero que queda pendiente una pregunta (diría una “pregunta inicial” pues fue la propulsora de mi interés por el tema) que hoy no tiene una respuesta cierta. Es la que cuestiona, desde una óptica comparativa, sobre las semejanzas y diferencias entre la modalidad de patronazgo en la Hinchada del CAI y la modalidad de “hacer política” en nuestro país (conocida, desde luego, como clientelismo político). ¿Cuál es la relación entre ambos modos de proceder?, ¿existe alguna relación?, ¿las acciones sociales de los hinchas son similares, provenientes u originarias de las prácticas clientelares en la política de nuestra sociedad?

    Estas y otras preguntas son las que plantean la posibilidad de avanzar en el marco de futuras investigaciones sociales que, con mayor rigurosidad, seguramente encontrarán continuidades y discontinuidades entre ambos fenómenos sociales: el mundo del fútbol y el de la política.

Notas

1. En adelante: CAI

2. En la actualidad, dos son las personas que están a cargo de la dirección del grupo. Todos pertenecen a los barrios de la zona sur.

3. Aquellas vinculadas con la manutención del grupo (conseguir los micros, comprar comida y bebida para los viajes) o bien, otras vinculadas a las estrategias de combate (explorar el territorio enemigo, portar las armas, robar las banderas ajenas, guardar y custodiar las propias). En situaciones límites sustituyen a los capos en la organización y en la toma de decisiones.

4. Scott, J. C. 1985.

5. Gellner, E. 1985.

6. Scott menciona entre los elementos del intercambio que van del patrono al cliente: 1. Medios básicos de subsistencia. 2. Seguro de subsistencia contra la crisis. 3. Protección. 4. Mediación e influencia. Agrega: Servicios patronales colectivos. Del cliente al patrono: 1. Mano de obra básica. 2. Trabajos y bienes suplementarios. 3. Promoción de los intereses del patrono. Ver con detalle en el texto original (1985; p 38, 39 y 40)

7. La protección existe y se hace sentir cuando uno pertenece a la Hinchada. Mi experiencia personal es testimonio certero de esta situación. Cuando conocí a los capos sentí que nada podía suceder (al margen de las infinitas instancias objetivas de peligro que acontecían cotidianamente).

8. Hinchas de Rosario Central.

9. Esto fue dicho por uno de los capos durante un encuentro en un bar.

10. Wof, E. 1980; p. 34. Gilsenan menciona para el último caso “compensaciones más difusas”. 1985; p. 153.

11. Conceptos vertidos en Scott. 1985.

12. Si los hinchas no cumplen con sus obligaciones reciben todo tipo de sanciones: expulsión del grupo, de la popular; una golpiza entre varios, etc.

13. Seudónimo

14. Auyero entiende por “mediador”, en el clientelismo político, a la persona que establece el vínculo entre el patrón (intendente, senador, etc.) y los clientes. Rescato, de todos modos, para este análisis la idea de “cumplir” con las obligaciones establecidas.

15. Término de Kenneth Brown (1985; p. 302).

Bibliografía

• Auyero, Javier (2001) La política de los pobres. Las prácticas clientelistas del peronismo. Manantial. Buenos Aires.

• Brown, Kenneth (1985) “Los cambios de las formas de patronazgo en una ciudad marroquí”, en E. Gellner Patrones y clientes en las sociedades mediterráneas. Jucar Universidad. Barcelona.

• Gellner, Ernest (1985) “Patronos y clientes” en E. Gellner Patrones y clientes en las sociedades mediterráneas. Jucar Universidad. Barcelona.

• Gilsenan, Michael (1985) “Contra las relaciones patrono-cliente”, en E. Gellner Patrones y clientes en las sociedades mediterráneas. Jucar Universidad. Barcelona.

• Scott, James (1985): “¿Patronazgo o explotación?”, en E. Gellner Patrones y clientes en las sociedades mediterráneas. Jucar Universidad. Barcelona.

• Weingrod, Alex (1985) “Patronazgo y poder”, en E. Gellner Patrones y clientes en las sociedades mediterráneas. Jucar Universidad. Barcelona.

• Wolf, Eric (1980) “Relaciones de parentesco, de amistad y de patronazgo en las sociedades complejas”, en M. Banton (Comp) Antropología social de las sociedades complejas. Alianza. Madrid.

• Zuckerman, Alan (1985) “La política de clientelas en Italia”, en E. Gellner Patrones y clientes en las sociedades mediterráneas. Jucar Universidad. Barcelona.

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revista digital · Año 8 · N° 55 | Buenos Aires, Diciembre 2002   © 1997-2002 Derechos reservados