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    Una vez que contamos con la voluntad de la organización de llevar a cabo un proceso formativo de la condición física, el siguiente paso será concretar las necesidades que deben ser satisfechas. La necesidad de entrenamiento se puede expresar como la diferencia entre el desempeño actual y el desempeño que nos proponemos como objetivo (Padial, 1999). Por consiguiente el análisis de tales necesidades requiere tener en cuenta los siguientes elementos:

1. Un análisis de la organización que permita fijar cuales son sus objetivos, y concretar estos en las operaciones determinantes y en los volúmenes de desempeño necesarios para su consecución. Así, si entre los objetivos de una determinada empresa están, por ejemplo, el aumento de productividad o la mejora de la seguridad y salud laboral, sus empleados deberán tener, entre otras cosas, una condición física aceptable que les posibilite conseguir unos patrones de desempeño objetivo.

2. Un análisis de las tareas desempeñadas en cada puesto de trabajo, para determinar así el objetivo de concreto de desempeño, y fijar las habilidades y aptitudes básicas necesarias para conseguirlo.

3. Una evaluación de las personas, es decir, una valoración de la aptitud física de quien ocupa el cargo, de sus potencialidades y limitaciones, lo cual constituye el conocimiento de la situación actual, que comparado con el desempeño fijado como objetivo, determina cual es la necesidad de entrenamiento en cada caso (García y col., 1999) y, por tanto, nos permite prescribir el entrenamiento de forma individual (Mc Dougall y col., 1999).

Elaboración del programa de entrenamiento

    Tras el diagnóstico de cuales son las necesidades formativas, viene la intervención necesaria para satisfacerlas. Para ello, primero, fijaremos los objetivos de nuestro programa de entrenamiento, que de acuerdo a Ruiz y col. (1996) serán: 1) claros en su formulación, 2) reales y accesibles, 3) susceptibles de medida, 4) específicos y 5) expresados en términos operativos. A partir de aquí, la elaboración de un programa para la mejorar la condición física, entra dentro de las técnicas aplicadas por la Ciencia de la Actividad Física y el Deporte. Será a través de ellas como definiremos la metodología del entrenamiento, sus contenidos, sus plazos, los medios materiales de apoyo (equipamiento, maquinaria,...) o los criterios de evaluación, que mejor se puedan adaptar a las particularidades del sector empresarial o empresa concreta para la que se desarrolle el programa. En este sentido cabe citar el trabajo realizado por el Grupo de Investigación “Análisis del Movimiento Humano” con la empresa de Gestión Medio Ambiental EGMASA, donde se ha realizado un trabajo de optimación en la formación física de los trabajadores con los diferentes fines que anteriormente se han mencionado (Padial y col., 1999).

    Un elemento adicional que no debemos pasar por alto, es que, derivado de la propias particularidades del entrenamiento físico, debemos considerar este tipo de formación enmarcada dentro de lo que se considera “formación permanente o continuada”, ya se que requiere una constante puesta al día de las aptitudes del personal para que la mejora de la condición física sea efectiva. El entrenamiento físico no tiene sentido sino es un proceso progresivo y sistemático, las adaptaciones se producen como consecuencia del trabajo continuado (Platonov, 1993). En este sentido, siguiendo a Puchol (1995), como en cualquier otra formación continuada habría necesidad, entre otras cosas, de:

1. Una implicación completa de todos los niveles de la empresa en el programa formativo. Por un lado se debe contar con el apoyo explícito de la alta dirección hacia el proyecto. Por otro se debe conseguir que el programa atienda tanto a los intereses de la organización, como a los intereses de los trabajadores, ya que será esta la única forma de conseguir la motivación de estos últimos y su participación. En este sentido, es imprescindible fomentar una actitud proactiva hacia la mejora continua de la condición física en todos los niveles.

2. El desarrollo de una estructura formativa que se prolongue en el tiempo. En este sentido, hay que evitar que la formación física se vea como la realización de una serie de acciones formativas sueltas o desperdigadas. Para ello se debe elaborar una programación a largo plazo, que cuente con objetivos y controles, y que permita la reelaboración de los programas de entrenamiento para adaptarlos a la evolución del cumplimiento de esos objetivos, tal como se verá en el último apartado del presente trabajo.

    Una vez que se ha realizado un desarrollo pormenorizado del programa de formación física integral, contamos con los datos necesarios para identificar los costes de dicho programa, los cuales, comparados con los beneficios que se generarán, permiten realizar un último análisis de costes-beneficios, necesario antes de proceder a la ejecución.

Ejecución del entrenamiento

    Es la ejecución el punto donde fijaremos algunos aspectos prácticos de la formación física que necesitan ser adaptados a la realidad del mundo de la empresa. Así:

1. El lugar donde se lleva a cabo el entrenamiento. La primera opción son los aledaños del puesto o instalaciones colindantes (tanto al aire libre como a cubierto). Esto sería lo único correcto en el caso donde la formación esté relacionada con lo que en el epígrafe 1.1 llamamos “entrenamiento”, es decir, la adaptación para el ejercicio de las tareas concretas que requiere el puesto. La segunda opción sería fuera del lugar de trabajo, en unos locales especiales (gimnasios, clubes deportivos, instalaciones municipales, etc.), ya sean esto pertenecientes a la organización o ajenos concertados. Esta posibilidad sería una posibilidad opcional, pero sólo para el caso de lo que hemos llamado “educación”, es decir, la posibilidad de los empleados de realizar una mejora física genérica.

2. El momento para realizar el entrenamiento. Idealmente, al igual que cualquier otra formación, se debería llevar a cabo en los días laborables y en horas de trabajo. Por lo demás, depende del tipo de tarea realizada en la empresa. Normalmente los entrenamientos deben estar programados para realizarse en las primeras horas de la jornada laboral, pero en función del momento de la planificación en la que se encuentre cada trabajador, la actividad podrá cambiar de horario. El orden de las sesiones dentro de la jornada laboral depende, fundamentalmente, del objetivo general; por ejemplo las sesiones encaminadas a la relajación, se deben realizar a última hora.

3. Los métodos y contenidos del entrenamiento. García y col. (1996) definen los métodos de entrenamiento como “el procedimiento sistemático y planificado de ordenación de: 1) los contenidos propios de la preparación de un deportista, 2) los objetivos parciales, 3) de las formas de organización, 4) de las interacciones entrenador-atleta y 4) los medios de trabajo; todo ello con el propósito de alcanzar los objetivos marcados de antemano. El empleo de estos métodos, por tanto, se subordina a los objetivos de mejora y, por consiguiente, a las exigencias y requerimientos del trabajo (véase foto 1), teniendo en cuenta las características personales (principio de individualización) de los sujetos a los que va dirigida la preparación. Así mismo, dentro de los contenidos seleccionados para la planificación global, los trabajos compensatorios y de prevención de lesiones ocuparán un lugar destacado. Los métodos empleados para desarrollar las capacidades de los trabajadores estarán sujetos a los principios generales del entrenamiento (Matveev, 1977). A parte, se tendrán en cuenta los estilos de enseñanza para la formación, siendo los estilos socializadores (Delgado, 1991) los que más peso deben tener por su idoneidad de aplicación en el mundo empresarial.

   Foto 1. Entrenamiento específico del personal del dispositivo de extinción mediante
   la apertura de una línea de defensa (tomado de Chirosa, 2001).
   

   

4. Los órganos responsables de la formación dentro de la organización. En la formación, según Chiavenato (1988), existe un continuo en la asunción de responsabilidad sobre las distintas funciones (fijación de objetivos, programación, ejecución y control), desde la visión centralizada (el responsable es un órgano staff) hasta una visión descentralizada (los responsables son los órganos de línea). Lo deseable en el caso de una formación continua, es que se comience el proceso con el empuje del staff (que en un principio puede ser un consultor externo y luego el propio departamento de Recursos Humanos), aunque siempre se tengan en cuenta las necesidades que impone la línea, para luego, a medida que el proceso formativo se va interiorizando, dejar en manos de los órganos de línea la ejecución de la formación, aunque el órgano staff siga aportando apoyo técnico.

Evaluación y retroalimentación

    Los distintos autores (Gómez-Megías y col., 1997; Puchol, 1995) proponen criterios evaluadores parecidos a la hora de analizar la bondad del programa formativo llevado a cabo. Por un lado se puede ver la eficacia de la formación en función del objetivo diseñado en términos no monetarios. En este sentido se suelen considerar:

1. Cuestionarios cumplimentados por los participantes que nos dan información sobre cual es su visión de la calidad de la práctica y del trabajo del educador, así como la implicación que han tenido en la acción formativa el programa y su satisfacción con la mejora conseguida.

2. Pruebas de evaluación física continuada, que permitan analizar la evolución de los empleados después de las distintas etapas formativas, y así compararla con la situación de partida que se evaluó en el momento de determinar las necesidades de formación.

3. Grado de eficacia de la formación, analizando si la mejor condición física conseguida, puede ser adecuadamente transferida al puesto, consiguiendo unos resultados más favorables en términos de productividad, calidad del desempeño, menor absentismo, disminución de accidentes, etc. Para ello, se puede designar un grupo de empleados sobre los que no se llevará a cabo ningún entrenamiento (grupo de control), lo cual posibilita aislar los efectos del entrenamiento de cualquier otro aspecto externo al mismo.

    Por otro lado, se puede ver la eficiencia en términos monetarios. Así se puede realizar un análisis de costes y beneficios a posteriori, para ver lo que ha ganado la empresa con la formación, comparando los beneficios producidos, estimando económicamente el efecto presupuestario de los aspectos descritos en el último punto anterior, con el coste derivado del proyecto.

    Una vez tenemos la evaluación del sistema formativo que hemos diseñado y ejecutado, podremos realizar un análisis para tomar decisiones que retroalimenten nuestro sistema, en orden a la mejora continua del mismo. La actual tecnología de la información, nos va a permitir personalizar las pruebas y los entrenamientos, para adaptarlos a las necesidades formativas que la condición física de cada concreto empleado requiera en cada momento.

Nota

1. En este sentido, se abre un interesante campo de investigación para el mundo empresarial, donde mediante pruebas empíricas se pueden estudiar al detalle las relaciones aquí meramente esquematizadas, analizando así la correlación entre la condición física y variables económico-financieras.

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• Platonov, V.N.: La preparación física. Barcelona: Ed. Paidotribo, 1993.

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revista digital · Año 8 · N° 54 | Buenos Aires, Noviembre 2002   © 1997-2002 Derechos reservados