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    Malutron es una de las primeras empresas futbolísticas de capital abierto del mercado brasileño y, según sus directores, en breve el equipo tendrá sus acciones en bolsa de valores, además de emitir debéntures en el mercado. Los directores de Malutron asumen que quieren obtener ganancia con el equipo, el cual está hoy entre los más fuertes del Estado de Paraná y posee como inversores a dos familias tradicionales de dicho Estado.

    Este modelo posee muchas ventajas pero no puede ser adoptado por la mayoría de los clubes en Brasil, puesto que implicaría un retroceso deportivo del club. Según las reglas locales, un club recién creado debe disputar divisiones inferiores del fútbol estatal y nacional.

    Otro problema adviene de la falta de seguidores de estos equipos, pues al ser recién creados todavía no poseen tradición y nombre para obtener simpatizantes y prestigio con rapidez.

    Los trabajos jurídicos, en este caso, son grandes, pues además de tratar de las cuestiones societarias, se hace necesaria la elaboración y el asesoramiento de todos los demás contratos y servicios jurídicos del club.

(iii) Transformación integral del Club Deportivo en Club Empresa

    El mejor ejemplo de esta modalidad de adecuación es el modelo adoptado por Parmalat. La empresa italiana, con la finalidad de crear un nuevo Parma, está invirtiendo en un equipo del interior del Estado de San Pablo, el Etti Jundiaí.

    En mayo de 1998, Parmalat compró el Lousano Paulista y firmó, con la Municipalidad de Jundiaí, un contrato de arrendamiento no oneroso del estadio municipal por el período de 30 años.

    Parmalat es dueña del equipo, cabiéndole a ella, única y exclusivamente, determinar sus rumbos en lo que hace al nombramiento de directores y fijando el monto a ser invertido en el club, pudiendo incluso cerrar sus actividades y desaparecer del escenario futbolístico nacional.

    Este modelo de gerencia, a nuestro criterio, es ventajoso para la empresa propietaria del equipo, pero erradica cualquier vínculo con los directores anteriores del club y posibilita la transferencia del equipo a otra ciudad, la alteración del nombre y de la camiseta del club, según sus intereses comerciales, tal cual ocurre con las franquicias norteamericanas.

    En este modelo, la tarea jurídica también es de gran importancia, pues además de la necesidad del apoyo en la cuestión política de la Asamblea General, toda la parte societaria del club también deberá ser cambiada y adecuada a la nueva situación jurídica. Así mismo, el club deportivo deberá cederle al nuevo club empresa los derechos y obligaciones de los contratos firmados con anterioridad (contratos de trabajo, imagen, etc.).

(iv) Transformación del departamento profesional de fútbol del club en empresa

    Todavía escasamente adoptada en Brasil, ésta es otra posibilidad de adecuación de la práctica de fútbol profesional a las necesidades exigidas por el deporte de alto rendimiento.

    En esta modalidad, el club crea una nueva empresa y transfiere sus activos relacionados con el fútbol (todos o parte), para ésta, una vez aprobado por la Asamblea General, como ya consideramos. En esta empresa, puede existir un socio o no. El club puede ser el socio mayoritario y casi único, reteniendo el 99,9% de las acciones (o cuotas, dependiendo de la forma de la sociedad) o puede acordar con un socio o socios otra forma de división de las acciones.

    La empresa creada puede ser una sociedad anónima abierta o cerrada o una sociedad de responsabilidad limitada (SRL), todo dependiendo de la finalidad del club. Si el modelo adoptado es el de una sociedad anónima, existe la posibilidad de emisión de debéntures y de poner sus acciones en la bolsa de valores. En Brasil, tenemos hoy un modelo de inversión que adoptó esta postura, es la sociedad firmada entre el Esporte Clube Vitória, del Estado de Bahía, y el grupo argentino The Exxel Group.

    Es éste aún un modelo en período inicial de implantación y, es cierto, pasando por algunos períodos de ajuste. Esta modalidad, facultada por la Ley Pelé, permite muchas variantes según la intención y objetivos del club. Aparece como una modalidad de extrema flexibilidad. Dependiendo de la forma de inversión y de la forma de división societaria, el club podrá decidir si tiene o no interés en perder el control sobre la gestión del fútbol.

    Cabrá al club decidir si tendrá uno o más socios. Si se decide por poseer socios, habrá que elegir una forma de división societaria para la empresa. El club será socio mayoritario o minoritario. En acuerdo de accionistas pueden ser establecidos otros puntos relevantes en cuanto a la administración y gestión de la empresa, como ser pago de dividendos y otros temas.

    También en este modelo, la labor jurídica es grande e importante. Además del apoyo en la cuestión política de la Asamblea General, en caso de que se haga una integración de capital de la nueva empresa, con bienes de los clubes, aumenta la necesidad de la creación de una nueva sociedad y, por consiguiente, de sus actos societarios. Destacamos para eso la importancia de cesión de los derechos y obligaciones de los contratos firmados por el club a la nueva sociedad constituida.

(v) Creación de una empresa de licenciamientos

    Este modelo es el preferido, actualmente, por las empresas que actúan en fútbol brasileño. El club crea una empresa, siendo el accionista mayoritario y cediendo a la nueva empresa sus derechos de imagen y marca.

    A su vez, los inversores crean otra empresa, con objeto social de explotación de productos licenciados, marcas y similares, siendo ésta de capital accionario del inversor.

    Creadas las empresas y cedidos los derechos de imagen y marca a la empresa de capital del club, esta empresa firma un contrato con la empresa de capital del inversor, autorizándola a negociar todos los derechos de imagen, licenciamiento y otros en nombre de aquélla, mediante remuneración establecida en contrato.

    Jurídicamente, este modelo implica la elaboración de un contrato de licenciamiento, el cual, por ser el único documento jurídico, debe prever todas las cuestiones de la negociación, tales como plazo, control, forma de pago, multa rescisoria, forma de explotación de la marca, etc.

VI. Patrimonio del club y fuente de rendimientos

    Nada es más importante para el club que su marca y eso no puede pasar desapercibido para los directores de los clubes y ni siquiera para los inversores. Saber explotar la marca del club es saber explotar su mayor patrimonio. Hay que tener en mente que en ninguna hipótesis la marca debe ser despreciada. A nuestro entender, existe la obligatoriedad de hacer inmutables las características del club deportivo en lo referido a sus símbolos, colores y nombre, pues tales características son parte vital del potencial de mercado del club.

    Es necesario destacar la extrema importancia de que el club tenga conciencia de su potencial de mercado. Este es el motivo real por el cual las empresas invierten en el deporte. El seguidor de un equipo es el mayor ejemplo de consumidor fiel, conocemos personas que cambian de ciudad, de país, de cónyuge, pero de equipo jamás.

    Por ese motivo entendemos que debe ser extremadamente interesante, para el club, realizar a su propio costo pesquisas de opinión publica y auditorías internas que le posibiliten conocer técnicamente, y no ya empíricamente, su valor de mercado, así como el estado real de su situación contable y jurídica. Tal práctica posibilitará al club conocer efectivamente su potencial de venta y, consecuentemente, de ganancia, posibilitando una mejor negociación con un futuro inversor y asimismo con un patrocinador.

    En Brasil, como en Argentina, los clubes estaban viviendo de la venta del pase de sus atletas. En Brasil esta situación ha cambiado con el fin de la llamada “Ley del Pase”, que alteró sensiblemente la relación laboral entre el atleta y el club. No existe más el pase en Brasil, trayendo como consecuencia que, terminado su contrato de trabajo con el club, el jugador podrá elegir donde va a jugar, sin que el club reciba nada por la venta de su pase. Además, el jugador podrá salir en cualquier momento de su club (aún durante la vigencia del contrato), siempre que él o el club en el cual jugará pague la multa estipulada en el contrato.

    Así, los clubes tendrán que buscar otras fuentes de ingresos. Un nuevo mercado que viene abriéndose paso para los clubes es la televisión por cable. “Sports has become an increasingly noticed phenomenon because of the advent and prosperity of cable TV. During recent years number of prime time regular season professional football games and the National Hockey League’s TV package have shifted from the major TV networks to cable TV. - Many fans who once watched sports programming without payment are now forced to pay for that privilege.” ¹

    Tenemos también un nuevo nicho que viene tomando espacio en Internet, espacio que pocos clubes saben explotar en este mercado y que, cuando lo hacen, es de forma negligente.

    Todos, dirigentes e inversores, deben tener en mente que el deporte trabaja con la pasión y “money men have learnt that the dedication of fans means a willingness to spend. Where there’s passion, there’s profit.” ²

VII. Consideraciones finales

    La evaluación que hace el club del inversor y viceversa, la que hace el inversor del club, debe ser hecha de manera serena y eficaz, puesto que, a pesar de que el inversor generalmente posee un fuerte poderío económico, el medio de ganancia de esta inversión será inevitablemente el club.

    Estudiar el sector de actividad del inversor es de extrema validez, puesto que la inversión puede ser realizada por una empresa de explotación de marca, agencia de marketing deportivo y fondos de inversiones entre otros. Todo esto implicará una forma distinta de gerencia y de visión del negocio como un todo, lo que dará como resultando un nuevo rumbo a ser seguido por el propio club.

    Además de eso, como ya se explicó, vale la pena realizar una auditoría legal y contable en el club, no sólo por los motivos citados, sino también para que el club sepa exactamente el volumen necesario de dinero a ser aportado, así como el monto mínimo de oferta que puede aceptar. De este modo evitará la firma de contratos que, en el primer momento, parezcan ser de ventaja y que con el pasar del tiempo lleguen a ser perjudiciales para una de las partes (generalmente el club).

    Queremos dejar claro que no hay modelo ideal a ser seguido. El modelo ideal es aquél que mejor contempla las necesidades del club según la conveniencia y deseo de las partes implicadas en el negocio.

    La única certeza que tenemos es que el deporte es un gran nicho de explotación, generando grandes recetas para aquellos que sepan evaluar el momento propicio para la realización del negocio y generando igualmente ventajas a los clubes que tengan un inversor fuerte y preocupado por sus rumbos.

Notas

1. Sports Law in a nutshell - Walter T. Champion, Jr. 1a Edição - Editora West - pág 67

2. For Love or Money - Manchester United and England - The Business of winning - Alex Fynn & Lyton Guest -1a Edição - Editora Boxtree - pág. 09.

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revista digital · Año 8 · N° 49 | Buenos Aires, Junio 2002   © 1997-2002 Derechos reservados