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1. Alta cohesión de grupo: cuanto mayor sea la cohesión de un grupo, mayor es la probabilidad de que se dé el pensamiento de grupo, aunque en algunos casos es el deseo de cohesión y no la propia cohesión en sí lo que lleva al pensamiento de grupo.

2. Aislamiento relativo del grupo de los puntos de vista disidentes que puedan existir, cosa que suele ser frecuente, ya que existen muy diversos mecanismos que impiden que tales puntos de vista lleguen al grupo, y menos aún que se puedan debatir en el grupo.

3. Líder tan directivo que siempre es él quien propone las decisiones a tomar. Con ello, los miembros preferirán no oponerse a la decisión propuesta, incluso aunque no les convenza, tanto para no oponerse al líder como para preservar la cohesión grupal.

    En tales circunstancias se produce lo que Irving Janis llama pensamiento de grupo, que es el responsable de que las decisiones tomadas sean clara e increíblemente erróneas. Janis destaca que los grupos colectivos cuando se reúnen o han de tomar una decisión se muestran positivos y motivados, ya que para que algún proyecto o idea sea aceptado se necesita un consenso. En estos grupos, afirma Janis, existe una predisposición al consenso, que, junto al miedo de no concordar con los demás, nos va a llevar a un falso consenso, ya que va a haber miembros que no estén de acuerdo pero que acceden con tal de no romper el equilibrio del grupo. Janis lo explica a través de la naturaleza colectiva de estas tomas de decisión, destacando el proceso de la toma de decisiones:

1. La ilusión de invulnerabilidad. En los grupos se da una menor disponibilidad para correr riesgos. Así, cuando no estamos solos, nos creemos más poderosos. Este fenómeno lo podemos encontrar sobre todo en las reuniones de gobierno, o de ejecutivos de una empresa. Como ejemplo significante tenemos el del ataque a la Bahía de Pearl Harbour en 1941 por los japoneses. Los estadounidenses no se preocuparon de que la bahía se encontrara indefensa porque nunca pensaron que alguien se atrevería a atacarles, simplemente por el hecho de lo que suponen: una superpotencia².

2. Estereotipos compartidos. Esto ocurre en casi todos los grupos. Tendemos a opinar de la misma forma del enemigo, y le atribuimos unas características precisas que normalmente van a llevarnos a una apreciación errónea de que nuestro enemigo es malo, torpe o incluso menos inteligente que nosotros. Como ejemplo tenemos la Guerra de Corea que se llevó a cabo en el Paralelo 38 en 1950 por la cual se enfrentaron las dos superpotencias de la época, cada una de las cuales tenía estereotipos compartidos sobre la otra.

3. Racionalización. Todos los grupos piensan que lo que hacen es bueno, es más que la decisión que estamos tomando es la mejor para todos, aunque algunas veces esto no sea así. Por ejemplo, la acción del gobierno estadounidense en Vietnam, que tan criticada fue dentro y fuera del país.

4. Ilusión de moralidad. Cuando tomamos una decisión, el tema tiende a moralizarse, tiene implicaciones éticas. Permite mantener la autoestima del grupo, pero que a la vez, hace que los miembros del grupo no tomen en consideración las consecuencias morales de sus decisiones.

5. Autocensura. Se produce entre unos y otros hacia aquellos que se desvían del consenso aparente del grupo, ya que prima la opinión de la mayoría.

6. Ilusión de unanimidad. Está muy relacionado con el punto anterior, ya que se autocensura a aquellos que difieren del resto y de esta forma se llega a una falsa unanimidad, porque hay miembros que no comparten su opinión, pero que se obliga a pensar lo contrario. Esta ilusión proviene en parte de la autocensura de las desviaciones y aumenta debido a la errada suposición de que quien calla otorga. Hay una presión interna, una obligación de mantener la unión del grupo. Otro ejemplo histórico de esto es cuando el gabinete de Kennedy tomó la decisión de atacar Bahía de Cochinos en Cuba en 1961, había muchos miembros en contra, pero ninguno se manifestó por miedo a romper la cohesión de la decisión.

7. Presión directa. Se trata de la opinión directa contraria al resto del grupo. En este sentido, Janis destaca la figura del “guardamentes”, que protege al grupo de las opiniones turbadoras.

    Para Janis, el papel del líder es algo muy importante, así, en el citado ejemplo de Bahía de Cochinos se hizo lo que Kennedy quería, pues su papel de líder indiscutible llevó al grupo a tomar una decisión equivocada. Sin embargo, un año y medio después de dicho ataque, se volvió a vivir una situación que en principio se vislumbraba parecida: la Crisis de los Misiles Cubanos. En esta ocasión y después del fracaso de la anterior, Kennedy encargó un estudio riguroso, trajo expertos extranjeros, evaluadores críticos de la situación, se ausentó de varias reuniones para no influir en la decisión demasiado y exploró todas las alternativas posibles. En general podemos decir que dio libertad a su gobierno para estudiar los pros y los contras.

    Por otra parte tenemos el esquema que propuso Myers en 1995, que es casi igual al de Janis, sólo que lo modifica y reagrupa las características de otra forma dividiéndolas en ocho:

1. Se sobreestima el poder y los derechos del propio grupo:

   1. Ilusión de invulnerabilidad: los grupos que poseen las anteriores características desarrollaron un optimismo excesivo que les cegaba ante las advertencias de peligro.

   2. Creencia indiscutible en la moralidad inherente al grupo: los miembros del grupo cohesionado dan por supuesta la moralidad inherente al grupo lo que les lleva a no tomar en consideración las consecuencias morales o éticas de sus decisiones

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2. Los miembros del grupo también se convierten en mentalidades cerradas:

   1. Racionalización: los miembros del grupo justificaban colectivamente sus decisiones, racionalizándolas.

   2. Estereotipos compartidos del oponente. Los miembros de estos grupos consideran colectivamente a sus enemigos demasiado débiles y torpes o demasiado malos.

3. El grupo sufre presiones hacia la uniformidad:

   1. Presión directa hacia la conformidad: esta presión se ejerce sobre cualquiera que exprese argumentos fuertes en contra de los estereotipos compartidos o las ideas y compromisos del grupo.

   2. Autocensura: con frecuencia son los propios miembros del grupo los que se autocensurarán para no romper la unidad y al cohesión grupal.

   3. Ilusión compartida de unanimidad: la autocensura y la presión para no romper el consenso crean una ilusión de unanimidad que se incrementa a causa de la equivocada suposición de que el que no participa, está de acuerdo con lo dicho en el grupo.

   4. Existencia de personas guardamentes: algunos miembros protegen al grupo de la información que disputaría la efectividad o moralidad de sus decisiones.

    Un aspecto que tenemos que admitir es que las decisiones de los individuos son muy diferentes a las de los grupos, que, a su vez, tienen unas características particulares. Lo que hace o piensa una persona cuando está sola no permite prever lo que pensará cuando esté en grupo. Por ello es necesario comprender cómo se toman las decisiones colectivas y evitar reducir el pensamiento grupa.

El efecto de normalización y el efecto de polarización

    Se considera que una decisión o un juicio son racionales cuando representan un punto medio o un compromiso. Pero, ¿qué significa dicho punto medio o dicho compromiso? Tan sólo que la opinión o la elección de cada individuo ha sido tomada en cuenta y que, a través de concesiones mutuas, se ha definido una opinión o elección común. Diremos que ha prevalecido el punto de vista de la mayoría, que estas decisiones traducen un efecto de normalización.

    Se pensaba que en todas las circunstancias los grupos ejercen una presión hacia la uniformidad y excluyen de sus decisiones toda solución que se parte de la solución de la mayoría. Este comportamiento dentro de los grupos se ha considerado siempre característico, pero hay otro que se ha descubierto después. Es el efecto de polarización. La polarización es la acentuación de una tendencia inicialmente dominante en un conjunto de grupos. Cuando varios individuos toman una decisión en grupo, tienden a elegir la opinión o la solución media, y es que cada individuo piensa que se evitan las soluciones extremas y siguen la regla del justo medio. Las investigaciones de Moscovici y Zavalloni descubrieron que se trata de un fenómeno generalizado, de ninguna manera limitado. En efecto, cuando los miembros de un grupo se implican en una discusión, en lugar de buscar un compromiso, se alejan de él, tendiendo de esta manera a darse una norma más extrema, a tomar una posición que incluya el punto de vista de los individuos más alejados. Sin embargo, hemos de saber que la divergencia de las actitudes que se produce entre los individuos varía de un grupo a otro. En ocasiones es mayor, en otras resulta menor. Por consiguiente, el grado de conflicto también varía, siendo más elevado entre los grupos cuyos miembros divergen en mayor medida y menos elevado en los grupos cuyos miembros divergen poco. Debemos observar el efecto de polarización en aquellos casos en que las decisiones se realizan en temas muy variados. Hay que tener en cuenta que además depende del grado de implicación de los individuos y de la importancia que reviste la decisión para ellos.

Decisiones, discusiones y cambios

    A lo largo de los diferentes experimentos llevados a cabos por expertos en la materia, por ejemplo los de Lewin, 1943 y 1965, ya se puso de manifiesto la influencia que ejerce la discusión sobre las decisiones tomadas en grupo. Esta influencia parece tener una doble función: por una parte, combatir la propensión hacia la uniformidad dentro del grupo y, por la otra, hacer que cada individuo tome conciencia de que la solución elegida es producto del grupo. Por tanto, la discusión es importante. Y debe haber un lazo entre ella y la polarización colectiva de las decisiones. Myers (1982), sugiere que la dirección de los argumentos y su novedad intervienen de forma decisiva. En efecto, parece probable que en las discusiones en grupo a menudo encontremos nuevos argumentos en los que nadie había pensado con anterioridad. Por otra parte, los argumentos pueden ir en contra de los puntos de vista defendidos inicialmente por los individuos. Esto nos demuestra que entre la polarización y la discusión de grupo parece haber una relación firmemente establecida. Podríamos preguntarnos si esta relación tiene sólo un efecto porque los individuos dan a conocer sus posiciones a los demás, y que después las comparen para elegir una de ellas. O si esto se debe a que existe algo más: un verdadero intercambio de argumentos e ideas.

7.6.3. Metodología de la evacuación

    Por lo que respecta a la metodología de la evacuación de edificios públicos, no hay mucha investigación. Los estudios de casos analizados señalan la existencia de dos tipos habituales:

• La evacuación total, en la que todos los ocupantes del edifico intentan evacuar el edificio, más o menos al mismo tiempo, lo que en algunas situaciones podría producir atascos e inutilización de algunas salidas o vías de escape.

• La evacuación secuencial selectiva, en la que se comienza por los ocupantes más cercanos a la emergencia y se continua con los pisos adyacentes, todo ello bajo la dirección de un punto central de control. Es muy importante en este tipo de evacuaciones el papel del punto central de control, puesto que debe encargarse de coordinar toda la situación.

    Tanto estos estudios como los realizados en contextos experimentales de laboratorio concluyen en la eficacia de la evacuación y para evitar el pánico confluyen no sólo factores cognitivos y afectivos, sino también procesos interpersonales. Así, la presencia de un liderazgo apropiado puede reducir la dificultad de la evacuación e impedir la aparición del pánico.

    El liderazgo en las situaciones de emergencia se caracteriza por la idea de que la posición privilegiada del líder dentro de un grupo, puede llevar éste hacia la salida mediante voces y gestos vigorosos del líder. La adopción de un líder puede tomar estos formatos:

Método Follow Direction

    Los líderes indican la dirección de una salida apropiada para el mayor número de personas posible, utilizando para ello el lenguaje y la comunicación no verbal. Este método se caracteriza por actuar sobre las personas como una masa. Es el utilizado en la mayoría de los ejercicios de evacuación.

Método Follow Me

    Cada líder elige una o varias personas cercanas él para que lo sigan. Él las conduce a una salida apropiada, sin necesidad de indicaciones verbales o gestuales. Este método se caracteriza porque la acción del líder se concentra sobre una o dos personas.

    Hay algunos estudios realizados a este respecto, uno de los más interesantes, es el de dos profesores japoneses, Toshio Sugiman y Jyuji Misumi de la Universidad de Osaka. Es cierto que aunque es un tema muy interesante se sabe poco sobre él y por eso las investigaciones son relevantes. Tenemos por ejemplo el de Pauls y Jones de 1980 sobre la evacuación total y secuencial que hemos mencionado anteriormente.

    Sin embargo, los profesores Sugiman y Misumi llevan a cabo un experimento realmente interesante con estudiantes universitarios. Se forman grupos de 16, 14 chicos y 2 chicas. Para ello utilizan líderes que van a ser también estudiantes universitarios entrenados el efecto. Las condiciones van a variar de un experimento a otro para poder estudiar mejor las diferencias entre el método Follow Me y el de Follow Directions.

    La situación la podemos observar en la siguiente figura

    El procedimiento es el siguiente: cada participante lleva un número que pertenece a un sitio en particular y los líderes las letras que aparecen en el dibujo. Para las dos mujeres se prepararon los números que estaban más cerca de las salidas a salvo de una estampida. Primero el orientador, que lleva una gorra blanca dirige unas palabras a los participantes. Luego se quedan solos. De pronto, la luz se apaga y se enciende la de emergencia.

    Así, la distribución de líderes y métodos se va a realizar de la siguiente manera.

1. Los 4 líderes utilizan el método Follow Directions. En esta situación, se intenta que nadie salga por la salida A que es la más cercana . Los cuatro líderes corresponden a las letras A, B, C, D del gráfico. Todos los líderes gritaron “¡Seguid esa dirección!” a la vez que señalaban el punto Y. Todos utilizaron la salida B aunque al principio algunos querían salir por la A.

2. Los 4 líderes utilizan el método Follow Me. Cada uno se encargó de un grupo concreto de personas, les daban en el hombro y les decían uno a uno “ven conmigo”. Al igual que en el primer caso, todos salieron por B.

3. Hay 2 líderes que utilizan el método Follow Directions. Los dos líderes estaban en los puntos A y D. Intentaron que nadie se fuese por la A y se pusieron a gritar las instrucciones hacia B . Hay 2 líderes que utilizan el método Follow Me. Los dos líderes se encontraban en A y actuaron igual que en el apartado 2.

4. Hay 2 líderes, 1 utiliza el método Follow Directions y otro el Follow Me. El de Follow Directions se colocó en A y bloqueó la salida A, gritando hacia donde se debían dirigir; el de Follow Me se colocó en D y actuó igual que en el apartado 2.

    En cuanto a los resultados, observamos que la variante más rápida es la número 2, en la que los cuatro líderes utilizan el método Follow Me, y, por el contrario, la más lenta es la número 1, en la que los cuatro utilizan el método Follow Directions. Por lo tanto, se concluyó que el método Follow Me es más eficiente que el Follow Directions, si bien para que el método Follow Me se lleve a cabo se necesitan líderes que conozcan a la perfección las salidas.

    Una de las razones por las que el método Follow Me funciona mejor puede ser la de que la gente confía más en un acercamiento personal que en seguir a una masa hacia un lugar indeterminado.