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El benchmarking en los centros deportivos y de fitness
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http://www.efdeportes.com/ Revista Digital - Buenos Aires - Año 5 - N° 25 - Setiembre de 2000 |
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Concluida la tarea de planificación, se inicia la fase de análisis y recogida de datos (figura 1) desglosada en dos pasos. En el primero de los mismos se miden las prácticas de las organizaciones consideradas como modelo, tratando no sólo de cuantificar los logros que las mismas alcanzan, sino también intentando comprender por qué y cómo consiguen tales resultados. Adicionalmente, y he ahí el segundo de los pasos, hemos de medir nuestra propia actuación y compararla con las de las anteriores. En algunas ocasiones podemos vernos obligados a medir de nuevo las prestaciones de nuestra organización porque las organizaciones utilizadas como referente han podido utilizar formas de medir diferentes a las nuestras. Continuando con el ejemplo de IHRSA, la forma de proceder es ligeramente distinta. Es la propia IHRSA la que, conjuntamente con la Universidad de Massachusetts, acomete la tarea de medición. Reseñar también que la labor de comparación entre los resultados propios y los ajenos se facilita enormemente en la medida que IHRSA en sus encuestas para el "Profiles of Success" propone una serie de indicadores de medida a utilizar por todos los clubes participando en el estudio, apareciendo siempre al inicio de sus cuestionarios el siguiente recordatorio: "Antes de enviar por correo esta encuesta cumplimentada a la Universidad de Massachusetts, por favor haz una copia de tus respuestas para tus archivos". Además es interesante advertir que en el caso de la iniciativa conjunta IHRSA y Universidad de Massachusetts estamos ante una experiencia de benchmarking denominada benchmarking colaborador. Y es que existen habitualmente tres tipos diferentes de benchmarking: competitivo, cooperativo, y el ya reseñado colaborador. El objetivo del benchmarking competitivo es saber sobre la competencia, conocer lo que están haciendo, cómo lo están haciendo, y que tal lo están haciendo. Y esto con los "nombres y apellidos" de los competidores. Se trata de la modalidad de benchmarking más difícil de realizar por cuanto las empresas utilizadas como objeto de estudio, como es lógico, no están generalmente interesadas en ayudar al esfuerzo de benchmarking emprendido por nuestra organización. Por el contrario, el cooperativo y colaborador suelen ser formas de benchmarking relativamente más fáciles de poner en marcha. En el benchmarking cooperativo, una organización que pretende lograr mejoras en alguno o algunos de sus procesos de gestión, entra en contacto con otras organizaciones que se consideran -por decirlo llanamente- mejores que la nuestra en dichos procesos.
La intención: preguntarles si aceptarían compartir sus conocimientos. En esta modalidad de benchmarking las empresas objeto de estudio no acostumbran a ser competidores directos de la nuestra. Es esta circunstancia un elemento clave que suele asegurar la cooperación. Comentar finalmente que en el benchmarking cooperativo el conocimiento adquirido fluye generalmente en una única dirección: desde las empresas objeto de estudio hacia el equipo de benchmarking, entendiendo por equipo aquel conjunto de personas a las que dentro de nuestra organización se haya encomendado la tarea de poner en marcha la iniciativa de benchmarking. Lo habitual es que las empresas objetivo den más de lo que reciben. Finalmente, en el benchmarking colaborador un grupo de organizaciones acuerdan compartir conocimientos sobre un determinado aspecto de su gestión empresarial, consiguiendo de esta forma todas ellas mejorar basándose en lo que conjuntamente van a aprender. A fin de llevar a buen puerto esta iniciativa de aprendizaje conjunto, recurren -satisfaciendo la minuta correspondiente- a una tercera parte, a una organización independiente que coordina toda la tarea de recogida, análisis e interpretación de los datos, así como de elaboración del consiguiente dossier-estudio. Posteriormente también se ocupa de la distribución de la información entre todas y cada una de las empresas participantes en la experiencia de benchmarking. De este modo las mismas pueden comparar sus procesos de gestión con los del sector en su conjunto. Es sin lugar a dudas la modalidad de benchmarking que posibilita la obtención de los mejores resultados, con beneficios extraordinariamente positivos para todos. Ahora bien, con todo, su más importante contribución es ayudar a los participantes a contestar a la pregunta ¿Cómo?. Perdone el lector nuestra insistencia: pero es que -como indica Boxwell- algunos procesos de benchmarking son "simples ejercicios de compartir datos que contestan a la pregunta <<¿Cuánto?>>, pero que se quedan cortos al contestar <<¿Cómo?>>" (pág. 28). A diferencia de lo que sucede en el benchmarking competitivo, los "nombres y apellidos" no interesan en absoluto. Lo más importante es conocer cómo el sector en su conjunto actúa, por qué actúa de esa forma, qué resultados se obtienen con cada una de las formas de actuar, etc. Son todo este conjunto de rasgos y características atribuibles al benchmarking colaborador los que, como decíamos anteriormente, están presentes en el benchmarking de IHRSA y la Universidad de Massachusetts; con una única salvedad: no se registra pago por parte de los participantes por el ingente y laborioso esfuerzo que supone llevar a cabo esta iniciativa. Evidentemente, el equipo de benchmarking integrado por personas de IHRSA y la Universidad de Massachusetts "mantienen la boca cerrada" sobre la información suministrada a través de la cumplimentación del cuestionario por los clubes que intervienen en el estudio de benchmarking. En momento alguno se revela la identidad de los participantes. La más estricta reserva y confidencialidad guían todas y cada una de sus actuaciones.
Finalmente, en los tres últimos pasos (figura 1) se diseñan planes para igualar o superar las prácticas más avanzadas (o para afianzar su liderazgo, en el caso de que ya de inicio la organización estuviera en una posición de privilegio; se pone todo el empeño en obtener el compromiso de los propietarios, de la dirección y de los empleados (compromiso sin el cual, nuestros esfuerzos resultarían baldíos); poniéndose definitivamente en práctica el plan de mejora con la consiguiente evaluación y supervisión continua de los resultados alcanzados.
Figura 1
El Proceso de Benchmarking
Fuente: Boxwell (1994, pág. 18)
Para aquellos lectores que todavía no la conozcan, IHRSA es una asociación de la industria de los clubes deportivos y de fitness, de carácter no lucrativo, que representa a más de 4.500 clubes (que ofrecen a su vez sus servicios a más de 5 millones de consumidores) y que agrupa a más de 400 proveedores de esta industria. Al objeto de llevar a cabo esta labor de representación cuenta en la actualidad con un total de 48 personas trabajando en sus oficinas de Boston (EEUU). Constituida en 1981, tiene como objetivo básico la expansión y el desarrollo de la industria deportiva y de fitness. Desde aquella fecha hasta el momento presente, el número de sus clubes asociados se ha multiplicado por diez; variando substancialmente en la tipología de los clubes, que en sus inicios aparecía configurada fundamentalmente por un grupo homogéneo de clubes de tenis y de deportes de raqueta, evolucionando en la actualidad hacia un amplísimo abanico de tipos y tamaños de clubes que no hacen sino dar respuesta a las necesidades de un número creciente de consumidores concienciados por su salud y forma física. IHRSA proporciona a todos sus asociados un conjunto de programas, productos y servicios relativos a: relaciones con la Administración Pública a través de todo tipo de iniciativas y propuestas tendentes a mejorar la regulación legal y fiscal; organización de seminarios y encuentros entre profesionales del sector; servicios de información; edición de publicaciones, manuales, videos, cassettes e informes sobre el estado de la industria; constitución de centrales de compra a fin de alcanzar descuentos de los fabricantes de aparatos, equipamientos, instalaciones y todo tipo de productos deportivos y de fitness; servicios de relaciones públicas pensados para promover el número de personas que hacen deporte regularmente y que contemplan a los clubes vinculados a IHRSA como aquellos que más se preocupan por los intereses de sus clientes; servicios de defensa de los intereses de sus asociados frente a asociaciones aparentemente no lucrativas, etc.
Notas
A este respecto, en un estudio promovido al inicio de los 90 por el Consejo Superior de Deportes bajo el título "La estructura ocupacional del deporte en España. Encuesta realizada sobre los sectores de Entrenamiento, Docencia, Animación y Dirección", los propios responsables de la gestión deportiva -tanto pública como privada- en España declaraban como uno de cada dos compatibilizaba sus responsabilidades de dirección y gestión con labores propias de técnico deportivo (atribuibles a otros grupos profesionales). Especificando para cada uno de los dos grupos de dirección: en los Directores Técnicos se registraba un 61% y en los Gerentes un 43% que compaginaba las funciones propias que les han de caracterizar con otras de un carácter más operativo.
Boxwell, R.J. (1994). "Benchmarking para competir con ventaja". Serie McGraw-Hill de Management. Madrid.
Así por ejemplo, y a modo de ilustración de lo que acabamos de comentar, las últimas campañas publicitarias de la marca de brandy Torres se reflejaba el siguiente mensaje: "... y como cada año, has empezado 1999 cargado de buenas intenciones (aprender inglés, apuntarme al gimnasio, cambiar de coche,...). Celébralo con Torres 10".
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revista digital · Año 5 · N° 25 | Buenos Aires, setiembre de 2000
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