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Publicado en Sport Managers, año I, marzo 1999, págs. 18-20.

    El benchmarking puede ser definido como aquel proceso consistente en identificar, analizar y adaptar de modo sistemático las prácticas empresariales más efectivas y eficientes puestas en marcha por otras organizaciones a fin de mejorar los resultados de nuestra propia organización. El benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros, de aquellos en los que apreciamos las prácticas más efectivas y eficientes, tratando de comprender asimismo como los mismos consiguen sus resultados. De ahí que el benchmarking haya sido igualmente descrito como aquel instrumento empresarial consistente en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas.

    Expuestos estas definiciones y comentarios introductorios sobre el término benchmarking, es importante advertir que no es conveniente en modo alguno esperar a que en nuestra organización las cosas "vayan mal dadas" para que comencemos a aplicar este nuevo instrumento de la gestión empresarial. Muy al contrario, estamos ante una técnica de incuestionable valía en ese proceso de mejora continua que ha de caracterizar hoy día a toda organización.

    Entre las razones que están impulsando en la actualidad el desarrollo del benchmarking, y que bien pudieran hacerse extensibles a nuestro mundo del fitness y del deporte, merecen destacarse las siguientes:

• Se trata de una herramienta de gestión que nos permite introducir mejoras, alejándonos lo más posible del ya caduco método de aprender a través de "prueba y error". A veces, aprendemos a hacer lo que hacemos mediante este sistema de probar y errar; trabajamos sobre la marcha, hacemos lo que es práctico y oportuno en cada momento. A ello se le ha de añadir la premura de tiempo. De este modo, en ocasiones nos vemos envueltos rápidamente en una sensación de rutina que nos agobia; la labor que realizamos comienza a parecernos engorrosa y tediosa. Además en nuestro ámbito deportivo la gravedad de esta situación se complica por cuanto en numerosas ocasiones nos vemos inmersos en la minucia operativa del día a día, viéndonos comprometidos en un sinfín de actividades rutinarias y de un carácter operativo que nos alejan considerablemente de nuestra verdadera función gerencial¹. Todo ello sin menoscabo del hecho de que en muchísimas ocasiones los actuales gestores deportivos se ven enormemente condicionados por un concepto inicial del servicio deportivo ofertado por su centro que ellos no definieron, por una problemática enorme derivada de la localización y el diseño del recinto,... Ahora bien, esto no es óbice para que se nos antoje en cualquier caso pertinente reclamar que el profesional de la gestión deportiva muestre una mayor inquietud y preocupación por su campo, más allá del mero cumplimiento de su labor cotidiana. Un profesional es además aquel que lidera, que es dinámico y que está en vanguardia y que hace que las cosas sucedan, o al menos influye en la dirección de las mismas. Es apasionante planificar el futuro y es estimulante profesionalmente ser responsable de que los planes lleguen a ser realidad. A través de esta nueva herramienta de gestión del benchmarking, los gestores deportivos pueden recurrir a estrategias, tácticas y procesos cuya efectividad ya ha sido probada en otras organizaciones, concentrando a partir de ese momento todo sus esfuerzos en mejorar dichas estrategias, tácticas y procesos, o bien adaptarlos a la cultura existente de su organización.

• Hace posible que introduzcamos en nuestra organización las mejoras lo más rápidamente posible. Se ha de tener muy en cuenta a este respecto que el tiempo es cada vez un elemento clave de cara a la toma de decisiones y su posterior ejecución en la práctica diaria. Otro tanto acaece en nuestra industria deportiva. Continuamente hacen acto de aparición nuevas formas de entender y practicar el deporte que en ocasiones nos desbordan y que no podemos atender. La velocidad con la que algunas manifestaciones deportivas han surgido y se han difundido ha ocasionado a veces que no nos haya dado tiempo a responder a las mismas o, en el mejor de los casos, apenas hayamos podido improvisar. Resulta evidente como hoy en día nos vemos obligados, por la presión de la competencia, a hacer las cosas mejor. No obstante, esto no es suficiente: es en igual medida evidente que se han de hacer las cosas rápidamente.

• El benchmarking ofrece adicionalmente la posibilidad de elevar significativamente las prestaciones conjuntas de todas las empresas del sector. Una circunstancia ésta que duda cabe podría resultar extraordinariamente beneficiosa para el sector del fitness de este país en un contexto como el actual en el que los empresarios privados de esta industria se ven afectados hoy día: · por una falta de regulación clara; · por una creciente y abusiva en ocasiones competencia desleal por parte de otras organizaciones e instituciones sin ánimo de lucro, siendo en cambio ellos considerados como una especie de "tíos gilitos" que sólo pretenden ganar dinero; · por acusaciones por parte de organizaciones de consumidores de falta de profesionalidad y garantías para sus clientes; · por clasificaciones y rankings de dudosa credibilidad efectuados por determinadas publicaciones acerca de los supuestamente mejores gimnasios y clubes deportivos, etc.

    Por su parte, en lo que respecta a las críticas habitualmente vertidas sobre el benchmarking nos encontramos con quiénes otorgan a esta novedosa técnica empresarial el calificativo de espionaje industrial, quiénes piensan que lo único que se fomentará de este modo es el desarrollo de gestores "copiones" en la medida de que según ellos pudiera desterrar toda tentativa de creatividad, quiénes piensan aquello de "nosotros somos diferentes, en otras organizaciones determinada práctica empresarial funciona, pero aquí eso no funcionará",... Olvidan los que así se manifiestan que como se declaraba al inicio en la definición sobre "benchmarking", no se trata de adoptar sino de adaptar. Dos palabras morfológicamente muy parecidas pero que semánticamente, en su significado, difieren radicalmente. Hace no mucho el gerente de una de los más prestigiosos centros deportivos en España me confesaba sentirme enormemente satisfecho y complacido por las continuas peticiones de visitas que recibía por parte de los responsables de otras entidades deportivas competidoras de la suya; peticiones a las cuales no planteaba impedimento alguno. Satisfacción y complacencia que provenía del hecho de que esas demandas parecían indudablemente confirmar que en su centro las cosas se estaban haciendo bien, que siguen siendo líderes. Me apuntaba como su preocupación aparecería cuando dichas peticiones dejaran de producirse. Sobre este mismo particular, me señalaba finalmente que eso no significaba que él no se fijara en lo que hacen los demás, "ni muchísimo menos"... esas fueron sus palabras. Ahora eso sí, y en la línea de lo que hemos comentado acerca de las críticas al "benchmarking", él diferenciaba muy claramente -al ser preguntado por el que aquí escribe- entre adaptar y adoptar. He ahí la filosofía subyacente en el benchmarking: aceptar que se puede aprender de los demás, pensar alguna vez que las cosas pueden hacerse de forma distinta,...

    Por si al lector le ha quedado alguna sombra de duda acerca de la conveniencia de la aplicación de este nuevo instrumento empresarial, le ofrecemos las siguientes palabras de uno de los más reputados especialistas en el mundo entero en materia de benchmarking, el estadounidense Robert J. Boxwell, quién se pronunciaba en los términos que a continuación se expresan al contestar a la pregunta de ¿Por qué debe usted hacer benchmarking?: "Porque es sensato. Identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y, basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionarán en su organización. Es una idea sencilla y atrayente. El aplicar la lógica de dos cerebros mejor que uno para resolver los problemas de la empresa, el saber acumulado de dos, tres, cuatro o media docena de organizaciones para resolver un tema particular de una, tiene que resultar mejor que una sola organización resolviéndolo por sí sola" (págs. 33 y 34)².

    Ahora bien, algo que ha de quedar muy claro desde un inicio es que el benchmarking no es un mero ejercicio de números, no es sólo análisis cuantitativo, no es sólo registro de datos numéricos sobre las cifras del balance y la cuenta de resultados de los otros, de aquellos que hayamos decidido contemplar como objeto de estudio. Esto es como mucho sólo la mitad del proceso de benchmarking. Como apunta Boxwell: "Los números sólo dicen parte de la historia. Los procesos de gestión que hay detrás de los números son el resto de la historia y, con frecuencia, la parte más valiosa" (pág. 103). Sólo aquellos, continua Boxwell, que son neófitos o inexpertos en benchmarking incurren en este error, pensando que el mismo se compone de datos estadísticos, datos estadísticos y datos estadísticos. El comprender los procesos de gestión que permiten a las organizaciones mejores en su categoría alcanzar sus resultados -los números- es normalmente más relevante que el cuantificar exactamente los resultados en sí mismos. Es éste un asunto básico por cuanto la gestión de toda organización se ha de concebir hoy día como un proceso o conjunto de procesos cuyo fin último no es sino la satisfacción de sus clientes. Es la única forma de proporcionarles calidad. Por lo que concierne a nuestro ámbito específico del deporte y el fitness, juzgamos interesante reseñar aquí la sugerencia de dos de los pioneros en el mundo académico de la gestión deportiva, los norteamericanos E.F. Zeigler y M.J. Spaeth, quienes en uno de los primeros libros publicados en el mundo sobre la materia ("Administrative theory and practice in physical education and athletics") recomendaban ya en el año 1975 la conveniencia de analizar la gestión deportiva como un proceso o un conjunto de procesos más que como un conjunto de áreas de actividad (actividad marketing, actividad recursos humanos, actividad producción,...). Aquellas divisiones departamentales habituales en las organizaciones que nos ofrecen productos tangibles (bienes de consumo) carecen de sentido en los servicios, y por ende, en los servicios deportivos y de fitness. En los servicios no tiene sentido esas separaciones entre departamento de marketing, de recursos humanos, de producción, etc.; por cuanto en los mismos la comercialización -el marketing-, la gestión de los recursos humanos, la producción y prestación de los mismos,..., todas estas actividades acostumbran a registrarse al unísono en el contacto directo con el cliente. Se nos antoja a todas luces más conveniente analizar la gestión deportiva como un conjunto de procesos cuya problemática se ha de abordar: investigación, diseño y programación de actividades deportivas y de fitness a ofertar; localización y diseño de los centros deportivos; condiciones de acceso; planificación de los sistemas de utilización de los servicios; capacitación del personal de contacto con los clientes; automatización en los servicios deportivos y de fitness; capacidad en número del sistema de prestación del servicio deportivo; interacciones entre el cliente y el personal de contacto; interacciones entre el cliente y otros clientes presentes en la actividad; interacciones entre el cliente y el soporte físico; participación del cliente en el diseño y ejecución de la actividad deportiva y de fitness; comunicaciones a efectuar con los clientes; etc.

    Llegados a este punto, es momento oportuno de ofrecer una metodología de pasos a seguir en el desarrollo de una iniciativa de benchmarking (Figura 1). En el primero de los pasos se determinan los temas sobre los que se va a hacer benchmarking. A fin de identificar temas que sean verdaderamente relevantes se recomienda contestar a una serie de preguntas como: ¿es importante el tema para los clientes?, ¿es coherente el tema con la misión, los valores y objetivos de nuestra organización?, ¿refleja el tema una necesidad importante de nuestra empresa?, ¿es significativo el tema en términos de costes o indicadores claves no financieros?, ¿se trata de un tema o aspecto en el que la información adicional conseguida con la iniciativa de benchmarking podría influir en los planes y acciones de nuestra empresa?, etc. Es clave también en este paso primero hacerse los siguientes interrogantes: ¿Se ha enfrentado alguien a un problema similar?, ¿Cómo lo ha resuelto?... El objetivo en este paso inicial no es sino identificar áreas de mejora de nuestra organización. Nos habremos de fijar muy especialmente en:

1. Aquellos procesos de gestión cuya mejora pudiera incrementar claramente el valor de lo que nuestra organización ofrece a sus clientes.

2. Aquellos procesos dentro de nuestra organización en los que exista un clima propicio para el cambio.

    En lo que respecta al segundo paso, lo esencial es concentrarse en las medidas que más van a decirnos sobre los procesos que estamos analizando. Las sugerencias en este paso son:

1. Mantener el enfoque, no pretender en modo alguno analizar demasiados datos. Es mejor concentrar nuestros esfuerzos en un número limitado de medidas, aquellas que nos permitan después introducir las mejoras que verdaderamente necesitamos.

2. Estar totalmente abierto a cambiar y a aceptar que lo que al inicio del proceso de benchmarking pensamos era un factor clave a medir, pudiera no serlo posteriormente.

3. Tener muy presente que las razones subyacentes de unos resultados superiores son generalmente más importantes que los propios números de los resultados. No se ha olvidar nunca que el propósito último de un estudio de benchmarking no es sólo llegar a saber cuantas mejoras se pueden hacer, sino también cómo hacerlas.

    El paso tercero se ocupa de la identificación de las organizaciones objeto de estudio. Dentro de las mismas podemos seleccionar:

• Competidores directos presentes en nuestro sector.

• Competidores potenciales, incluyendo a los que están en nuestro sector pero no en nuestro mercado (son aquellas organizaciones que se dirigen por ejemplo a una clientela con una edad distinta a la de nuestra organización, con unas motivaciones y necesidades diferentes, con un status distinto, etc.), o a los que no están actualmente en nuestro sector pero podrían entrar en él.

• Grupos, secciones, divisiones o departamentos más destacados dentro de nuestra propia organización (o, por ejemplo, cuando estamos ante una cadena o sistema de franquicias en el que alguna o algunas unidades de las mismas funcionen mejor que las restantes).

• Empresas de otros sectores conocidas por su prestigio y excelencia en un determinado proceso de gestión. Aquí nos podremos fijar en empresas con puntos fuertes evidentes y sobradamente reconocidos en el proceso o procesos en los que nosotros hayamos decidido hacer benchmarking; empresas ganadoras de premios; empresas con productos, servicios o procesos comparables en algunas características a los nuestros, etc.

    A efectos de ejemplificar, y situándonos en nuestro terreno de la actividad física y el fitness, a buen seguro extraeríamos provechosas lecciones de las prácticas empresariales de una serie de organizaciones fuera de nuestro sector como: la cadena de parques infantiles Chiquipark ("un mundo para disfrutar" y "una fábrica de hacer amigos"), las cadenas de hoteles NH y AC promovidas en sus inicios por el empresario Antonio Catalán (ejemplo de definición de conceptos de servicios), el grupo IBERAVE (con sus mensajes publicitarios de "Todo el tiempo es ocio", "El mínimo para viajar, el máximo para disfrutar"), la comercialización de sus servicios por parte de los centros de enseñanza de idiomas (téngase en cuenta que el aprendizaje de idiomas presenta al igual que sucede con la práctica continuada de actividad física y deporte un componente de actividad obligada³), etc.

    Con la cumplimentación de estos tres pasos iniciales acometemos la fase de planificación (figura 1) de nuestro plan de benchmarking. A fin de ilustrar estos pasos la experiencia en el mundo del fitness de IHRSA (The International Health, Racquet & Sportsclub Association) es reveladora. Durante los últimos 18 años esta organización ha venido desarrollando exhaustivos y rigurosos estudios de benchmarking cuyos resultados y análisis son posteriormente recogidos en un informe-publicación titulado "Profiles of Success" (Perfiles de Éxito). Basándose en una encuesta anual sobre datos de la industria (utilizando cuestionarios) y en conjunción con el Departamento de Gestión Deportiva de la Universidad de Massachusetts a través de los colegas Mark McDonald y Jay Gladden, en "Profiles of Success" se ha venido presentando información enormemente relevante sobre las operaciones y finanzas de los clubes deportivos y de fitness. En esta iniciativa de benchmarking han participado y participan todos aquellos clubes dispuestos a colaborar (en este caso, no -como se indicaba en la figura 1- las organizaciones con prácticas más avanzadas). Algunos de los factores claves o medidas, presentados en forma de ratios, han sido: ingresos por metro cuadrado de la instalación, superficie en metros cuadrados por cliente, gasto en salarios como porcentaje sobre los ingresos, clientes perdidos sobre el total de clientes, margen de contribución a los beneficios, beneficios netos, ingresos totales sobre el total de activos de la organización, crecimiento en la cuantía de los ingresos por cliente, etc.