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1.     Introducción

    Dentro de los campos profesionales a los que el titulado en CC de la Actividad Física y del Deporte puede desenvolverse, la gestión deportiva parece haber adquirido una creciente importancia. Estudios como los de Martínez del Castillo (1991), Mayorga (1999) y Sánchez y Rebollo (2000) recogen la idea del nuevo yacimiento de empleo que supone la gestión deportiva, ante el agotamiento de algunos otros campos profesionales como el de la enseñanza.

    López y Luna-Arocas (2000) observaron como se había incrementado el crecimiento de los puestos de trabajo para dirigir instalaciones y planificar y animar actividades desde el año 1989, debido al aumento de la demanda social dentro de la Comunidad Valenciana, llegando a establecerse, según Puig y Viñas (2001) como el tercer ámbito de ocupación de los titulados en CC de la Actividad Física y del Deporte (22.5% del total), y el segundo, si se tienen en cuenta las condiciones laborales respecto al ámbito del rendimiento deportivo.

    En este sentido, en el informe que elaboró la ANECA (2004) para definir en toda su extensión el nuevo título de Grado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, el porcentaje de titulados empleados en el ámbito de la gestión deportiva se situó en el 14.9% sólo por detrás del ámbito del rendimiento deportivo (15.6%) y de la docencia (46.5%). En el estudio de Campos, Pablos y González (2006) se obtuvieron resultados similares en cuanto a la empleabilidad de los titulados en el ámbito de la gestión deportiva (15.3%), aunque este porcentaje suponía ser el segundo ámbito de empleo de los titulados en CC de la actividad física y del deporte, sólo por detrás de la docencia.

    Todo parece indicar que la gestión deportiva representa un importante yacimiento de empleo en cinco escenarios diferentes: los servicios y productos de las empresas deportivas, los servicios deportivos públicos, la organización de acontecimientos y espectáculos deportivos que incluyen el patrocinio, el turismo deportivo, y los servicios de las asociaciones deportivas (clubes y federaciones).

    Estos escenarios relacionados con el ámbito deportivo son una magnífica oportunidad para que los profesionales del deporte puedan, tras adquirir los conocimientos específicos necesarios, gestionar proyectos de una forma integrada, es decir, entendiendo en toda su dimensión la complejidad de los proyectos de este ámbito. En cualquier caso debe atender a las necesidades no tan sólo de los usuarios, sino también de todas las partes interesadas que interactúan en el contexto de la intervención con el objetivo de satisfacerlas. Todo ello con la máxima calidad, eficacia y eficiencia dentro de las restricciones de alcance, costes y tiempo.

    El mercado laboral parece indicar que la dirección de proyectos relacionados con el ámbito del deporte pocas veces recae en manos de profesionales. Existe una cierta tradición en el deporte a utilizar métodos “artesanales” para dirigir proyectos, es decir, que cada cual lo hace a su manera sin una referencia de suficiente eficacia, sin embargo, la cada vez mejor preparación académica en este ámbito a través de los estudios de grado y de postgrado y la formación multidisciplinar que se adquiere, supone un inmenso valor añadido que de momento no se ha llegado a explotar.

• Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (Guía del PMBOK®)

    Para poner en marcha cualquier proyecto, como norma general, debe realizarse un exhaustivo estudio previo y realizar una planificación de manera adecuada para garantizar en la medida de lo posible el éxito del mismo.

    En esta línea, existe una herramienta de reconocido prestigio en al ámbito de la gestión de proyectos: Project Management. Esta herramienta metodológica ha sido diseñada por expertos en gestión de proyectos para poder ordenar y controlar todos los procesos que conforman desde que se inicia hasta que se acaba el proyecto. En esta metodología de Project Management, se aplican e integran cinco grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.

    Es esta herramienta la que se ha utilizado para poner en marcha un proyecto del ámbito de las ciencias del deporte, concretamente para diseñar, construir, equipar y poner en marcha un centro exclusivamente de entrenamiento personal en la ciudad de A Coruña. De esta forma, lo que durante un tiempo fue una idea hoy es una realidad en la que permite seguir trabajando de manera continua.

2.     ¿Qué es Project Management?

    Esta terminología anglosajona se puede traducir como dirección de proyectos, según Project Management Institute (2004), el mismo consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos. Esto se logra como se puede observar en la figura 1 a través de la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.

Figura 1. Grupos de procesos del proyecto. Fuente: García y Serrano (en prensa)

    La dirección de un proyecto incluye:

• La identificación de los requisitos.

• El establecimiento de unos objetivos específicos, cuantificables, alcanzables, realistas, temporalizados y claros.

• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes.

• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las distintas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

    En Project Management se organizan 44 procesos englobados en 9 áreas de conocimiento dentro de la dirección de proyectos (Tabla 1).

Tabla 1. Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos.

Áreas de Conocimiento

Gestión de la Integración del Proyecto.

Gestión del Alcance.

Gestión del Tiempo.

Gestión de los Costes.

Gestión de la Calidad.

Gestión de los Recursos Humanos.

Gestión de las Comunicaciones.

Gestión de los Riesgos.

Gestión de las Adquisiciones.

    A continuación en la figura 2 se puede ver la descripción general de los 44 procesos.

Figura 2. Descripción general de las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos y de los Procesos de Dirección de Proyectos. Fuente: PMI (2004)

    Los directores o la organización, para facilitar la gestión de las áreas de conocimiento, identificadas en la tabla 1, pueden dividir los proyectos en fases, este conjunto de fases con los enlaces correspondientes es lo que se denomina el ciclo de vida del proyecto. En la figura 3 se observa las fases típicas en un ciclo de vida.

Figura 3. Secuencia de fases típica en un ciclo de vida del proyecto. Fuente: PMI (2004)

    El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la cual le interesaría responder, frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se emprenderá el proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si deberá tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado e independiente. Cuando el resultado de dicho esfuerzo preliminar no sea claramente identificable, lo mejor es tratar dichos esfuerzos como un proyecto por separado.

    En la figura 4 se muestra algunos esquemas del ciclo de vida para diferentes proyectos.

Figura 4. Esquemas de Ciclo de Vida de Distintos Proyectos. García y Serrano (en prensa).

    También resulta muy importante identificar a aquellos que de forma activa participan en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión, es decir, de los interesados en el proyecto. Pueden igualmente influir sobre los objetivos y resultados del proyecto. La dirección de proyectos debe identificarlos, determinar sus requisitos, expectativas y su influencia para asegurar el éxito del proyecto. Su responsabilidad va desde el colaborador ocasional hasta el patrocinador total del proyecto.

    Los interesados pueden tener una influencia negativa o positiva, según se beneficien o no del resultado exitoso del proyecto.

3.     Aplicación práctica del Project Management a la creación de un proyecto deportivo.

    El Project Management hasta no hace mucho era utilizado principalmente en proyectos de arquitectura, ingeniería, informática, etc. Sin embargo podemos observar que esta metodología puede ser de gran utilidad en otros ámbitos como el del deporte y facilitar las labores de gestión de los implicados en este tipo de proyectos.

    La utilidad de una metodología como la Dirección Integrada de Proyectos puede intuirse de forma clara cuando nos referimos a grandes eventos como son la organización de unos juegos olímpicos, la copa del mundo de fútbol, un gran premio de Fórmula 1, un torneo de tenis de la ATP, etc. En este caso podemos hacernos una idea de todos los agentes implicados, del ciclo de vida desde el punto de vista de cada uno de estos agentes (figura 5), de la infinidad de proyectos subsidiarios dentro del mismo, en definitiva de la capacidad de organización y gestión que es necesario disponer para tener éxito en el proyecto.

Figura 5. Ejemplo de Ciclo de vida de unos juegos olímpicos desde el punto de vista de distintos agentes. Fuente: García y Serrano (en prensa)

    No obstante, la utilidad que puede tener el Project Management para proyectos relacionados con el deporte, no estriba de forma exclusiva en los grandes proyectos de espectáculo deportivo. De otra forma más modesta, puede resultar muy útil el empleo de esta metodología para poner en marcha cualquier proyecto dentro de nuestro ámbito.

    Como ya se ha señalado anteriormente un ejemplo concreto al que se puede hacer referencia, es la puesta en funcionamiento de un centro de entrenamiento personal situado en la ciudad de A Coruña, aprovechando la oportunidad de negocio, y la formación y experiencia de los implicados, y el concepto innovador de la idea en esa zona geográfica. De esta manera se cumplen los siguientes objetivos principales:

• Utilizar y probar una herramienta de gestión de proyectos en el ámbito de las ciencias del deporte.

• Generar empleo para titulados en ciencias de la actividad física y del deporte.

• Contribuir a la generación de una mayor calidad de vida de la sociedad a través de la actividad física y del deporte.

• Ofrecer un servicio específico y diferenciado de actividad física, salud, ocio y bienestar basado en la satisfacción del usuario.

    El punto de partida fue el desarrollo de un estudio de viabilidad “ad hoc” que consistió concretamente en realizar un estudio de mercado para observar la dureza de la competencia y su ubicación, realizar un análisis DAFO, evaluar el mercado del entrenamiento personal en A Coruña y en Galicia y el posible volumen económico del negocio, en definitiva saber si hay cabida para ese negocio en el mercado seleccionado. Además dentro de este estudio también se consideró la necesidad de diseñar un plan de marketing, es decir, donde establecer los servicios a ofrecer, el precio y su evolución futura, las previsiones de demanda y competencia, la publicidad a realizar y los posibles formatos. También fue necesario establecer una estimación de los recursos humanos necesarios, formación adecuada, funciones, remuneración y tipo de contratos, y por supuesto el necesario desarrollo del análisis económico financiero, estimaciones de ingresos, gastos y presupuestos.

    En la figura siguiente se puede observar de manera gráfica todos los elementos que incluían el estudio de viabilidad descrito para este proyecto.

Figura 6. Elementos que incluyen el estudio de viabilidad para el proyecto “Centro de Entrenamiento Personal”

    Todo este proceso generó un informe final sobre el que poder tomar decisiones. Es en este momento cuando entra a formar parte del proyecto la figura del patrocinador o promotor. Esta figura está específicamente recogida dentro de la metodología del Project Management. De esta forma, se presentó el informe final a los posibles patrocinadores o promotores y es cuando uno de ellos da el visto bueno al proyecto. En este momento es cuando resulta necesario establecer su fase de inicio, creando una serie de documentos que resultan imprescindibles si se quiere llegar de forma óptima hasta el final en el proyecto. Estos documentos de la fase de inicio corresponden a:

• Un Acta de Constitución, donde se documentó formalmente el proyecto.

• El Enunciado del Alcance Preliminar del Proyecto, donde se definió el proyecto y los objetivos a cumplir y los límites del mismo.

• El Plan de Gestión del Proyecto, donde se documentaron todos los planes subsidiarios del Proyecto.

    Una vez desarrollados los documentos iniciales, se estructuró de forma detallada el Alcance del Proyecto, definiendo con precisión y subdividiendo el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar (Estructura de Desglose del Trabajo).

    A partir de aquí, se continuó con el diseño de los contenidos de las distintas áreas que plantea el Project Management recogidas anteriormente en la tabla 1.

    Siguiendo con los contenidos de dicha tabla se estableció la Gestión del Tiempo, donde se definieron y secuenciaron las actividades dentro del cronograma, teniendo siempre en cuenta que en la programación siempre existen cambios, actualizaciones y variaciones que gestionar. En este sentido, es importante señalar que la falta de control cuando surge algún imprevisto puede echar abajo el proyecto. Es por ello que al mismo tiempo y de forma continua se identificaron los posibles riesgos, incluidas las causas y las asunciones inciertas (Gestión del Riesgo). Como ejemplo, se dio el caso de retrasos en los trámites legales como los permisos de apertura, problemas en la entrega de materiales y/o equipamientos, entre otros. Todo ello estuvo recogido en una lista de riesgos y se fueron añadiendo aquellos nuevos y modificando algunos ya existentes para establecer posibles soluciones a cada contingencia.

    Por otro lado, la Gestión de los Costes incluyó los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pudo completar en gran medida dentro del presupuesto aprobado. En este sentido, un riesgo muy importante en este proyecto era tener un desfase presupuestario, para lo cual se incluyó como respuesta una cantidad del presupuesto para posibles contingencias, y aún así también se ajustaron al máximo los costes al presupuesto establecido, con el fin de que no se dispararan y no afectaran el equilibrio presupuestario del proyecto. En este sentido, el cambio que se realizó en la elección del pavimento de la zona deportiva de la infraestructura, por ser de mejor calidad y mayor duración, pudo ser llevado a cabo, manteniendo el equilibrio presupuestario, por las previsiones antes descritas.

    Otras de las áreas importantes que se incluyó dentro del proyecto fue la Gestión de la Calidad recogida en un documento que definía los objetivos, políticas, procedimientos y procesos relativos a la calidad, todo ello con miras a lograr la satisfacción y cumplimiento de los requisitos de los potenciales clientes, en todos los niveles del servicio. En este sentido es muy posible que el éxito de este proyecto haya consistido en seguir trabajando, día a día, en el proceso de calidad y mejora continúa.

    La Gestión de las Adquisiciones resultó ser también un área fundamental e incluía en este proyecto los procesos de compra de los materiales y equipamientos necesarios para la puesta en marcha del centro de entrenamiento personal. Entre estos se puede destacar el pavimento de la superficie deportiva, el equipamiento deportivo (que incluía máquinas de trabajo cardiovascular, fitness, propiocepción, rehabilitación, evaluación, etc.), climatización, equipamiento audiovisual, higiénico, y equipamiento de otros servicios. Como ejemplo, a este respecto, cabe destacar el profundo análisis del mercado de los equipamientos deportivos de fitness & wellness que se realizó para conseguir disponer del material adecuado al tipo de instalación y a las necesidades del servicio que se ofrece.

    En cuanto a la Gestión de los Recursos Humanos y de las Comunicaciones fueron áreas de elaboración más sencilla y menos voluminosa. En la Gestión de los Recursos Humanos, se estableció el personal que sería necesario para la puesta en marcha del servicio de entrenamiento personal, ya que el equipo del proyecto se reducía a la patrocinadora o promotora, a la directora, y a un asesor de proyectos deportivos. Para determinar el personal se estableció el organigrama de la plantilla, el proceso de selección de los entrenadores personales, y personal complementario, así como roles, funciones y responsabilidades. También se determinó el proceso de formación inicial y continua de los técnicos implicados.

    La Gestión de Comunicaciones del Proyecto proporcionó los enlaces entre el equipo del proyecto y la información necesaria para conseguir los objetivos. La cantidad de documentación en esta área no fue amplia, como ya se ha señalado anteriormente, debida a la poca cantidad de implicados, sin embargo, la misma incluía informes, solicitudes, resultados y sobre todo una información siempre compartida entre todos los componentes del equipo.

    En la actualidad se puede realizar un balance muy positivo de todo este proceso. Tan sólo 11 meses después de su ejecución se consiguió el necesario equilibrio económico y las encuestas de satisfacción del usuario marcaban un elevado grado de satisfacción global respecto al servicio prestado, además este dato se corrobora por el elevado porcentaje de fidelización de los usuarios, que ha existido desde la puesta en marcha del centro de entrenamiento personal.

4.     Conclusiones

    El Project Management ha resultado ser en este caso una herramienta de gran utilidad para la organización y ordenación de un proyecto en el ámbito del deporte. Su aplicación ha conseguido generar empleo estable para licenciados en CC de la actividad física y del deporte debido a la gestión ordenada de una idea empresarial que convenció a un determinado promotor, pudiéndose ejecutar y cerrar el proyecto con el funcionamiento óptimo de lo que hoy es un centro de entrenamiento personal de referencia.

    Además se ha conseguido desarrollar una idea innovadora y pionera en su concepto dentro de nuestro ámbito lo que implica un valor añadido a este proyecto.

    Finalmente puede resultar muy interesante la creación de estructuras de Project Management de aplicación específica al ámbito de la gestión deportiva teniendo en cuenta las particularidades propias de este sector que genera entre otros acontecimientos importantes a gran escala, los juegos olímpicos de verano e invierno o los campeonatos del mundo de Fórmula 1, de motociclismo, de fútbol, o la American's Cup, donde son necesarios integrar infinidad de subproyectos, áreas y agentes.

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revista digital · Año 14 · N° 131 | Buenos Aires, Abril de 2009   © 1997-2009 Derechos reservados