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    El modelo integral de gestión para federaciones deportivas se fundamenta en cuatro elementos básicos, complementarios y que se desarrollan al mismo tiempo.. Estos instrumentos se plasman en varios documentos de trabajo que son:

1. Una Planificación Estructural

2. Una Planificación Estratégica Deportiva.

3. Una Planificación Operativa o Ejecutiva

4. Un sistema de evaluación y feed-back

    En el primer documento se establece las bases y la estructura de la organización, determinando las funciones de cada uno de las comisiones, órganos colegiados, gerencia, secretaría etc. Además se deberá desarrollar un régimen procedimental (documentos, registros, autorizaciones, etc) de actuación para cada una de las situaciones que se puedan plantear a la hora de desarrollar los planes deportivos.

    El segundo documento recoge la misión de la organización con el establecimiento de los fines generales, la selección de estrategias y la concreción de los Planes Deportivos, en programas y éstos a su vez en proyectos deportivos. Es, sin duda la fase, donde más participa la clase dirigente o política de la organización o Federación Deportiva.

    El tercero, una planificación operativa o ejecutiva, lo que intenta es concretar, secuenciar y financiar el desarrollo de cada uno de los planes, programas y proyectos en el tiempo. Esta planificación se concreta en siete PLANES DE ACCIÓN, que recoge los programas y proyectos con una concreción lo más exacta posible (personal, periodización, financiación, medios, etc.).

     Y por último un sistema de seguimiento que nos de la información adecuada para modificar la planificación estratégica, a través de controles de indicadores preestablecidos.

Orden de preferencia o de redacción de los documentos anteriores

    Siguiendo las líneas básicas de los protocolos de planificación, lo primero que se debería hacer es definir las tareas, para a continuación seleccionar a las personas que desarrollarán las mismas y no al revés, como sucede habitualmente.

    Por lo tanto primero se desarrollará la Planificación Estratégica Deportiva en la cual definiríamos la misión de la organización, sus fines, las estrategias y los planes, programas y proyectos a desarrollar.

    Una vez concretados nuestro fines y especificado las Planes, programas y proyectos, en definitiva una vez concretadas las tareas a realizar, se confeccionará un organigrama funcional y unos procedimientos para llevar a cabo la misión de la organización.

    En el momento en que hemos definido y elegido nuestro equipo de trabajo y las tareas a llevar a cabo se pasaría a desarrollar la planificación operativa y su puesta en práctica.

    Por último implantaríamos un eficiente sistema de evaluación y feed-back permanente, que iría modificando los planes deportivos según el cumplimiento parcial o total de las metas de los proyectos de cada uno de los Planes de Acción.

Esquema del funcionamiento del modelo de gestión integral (J. Brotóns 2005)

    Este modelo integral de gestión se puede aplicar y adaptar a cualquier federación deportiva, ya sea nacional o autonómica e incluso a entidades o asociaciones deportivas privadas. La única diferencia vendrá en la cantidad de programas a desarrollar en función del ámbito competencial aplicable a cada uno de ellos.

    Hay que recordar, antes de avanzar en el desarrollo de este planteamiento que las Federaciones Deportivas Nacionales y Autonómicas están integradas, en un AMBIENTE O CONTEXTO DEPORTIVO NACIONAL O AUTONOMICO, en su caso, tutelados por sus respectivas Administraciones Públicas a las cuales se les aplica un régimen jurídico diferenciado especial y específico. A su vez las Federaciones Deportivas Nacionales, junto con el Comité Olímpico Español, participan en el AMBITO GLOBAL DEPORTIVO INTERNACIONAL, dirigido por las respectivas Federaciones Internacionales y el Comité Olímpico Internacional.

    Analicemos a continuación de forma detenida cada uno de los instrumentos anteriores, por orden de preferencia.

Planificación estratégica deportiva

    La Planificación Estratégica Deportiva es el documento más importante y que va a condicionar el modelo de gestión integral, ya que a partir de ella se definirán los otros dos ámbitos de actuación o planificación (la funcional y la operativa).

    En este documento estratégico en la cual participan los políticos, dirigentes y técnicos en su desarrollo, se definen los siguientes apartados:

• La misión de la organización. Basada en un conjunto de valores, principios y actitudes, corresponde a lo que realiza la organización, su razón de ser, lo que aporta a la colectividad.

• Los fines políticos generales. Antes de establecer los fines y plantear una situación futura hay que realiza una buen diagnóstico de la situación actual de la entidad.

• La situación futura a la que se quiere llegar.

• Los Planes Deportivos, estructurados en programas y proyectos.

• Un sistema de evaluación y feed-back constante.

    Evidentemente la parte dirigente coparticipa en el desarrollo técnico de esta planificación, pero en realidad es la GERENCIA junto con las COMISIONES DE TRABAJO, las que van a darle forma a cada uno de los planes una vez establecidos por parte de los dirigentes los fines político-deportivos.

    Una vez definida la situación futura y los fines por parte de los dirigentes, se desarrollan cada uno de los Planes, utilizando el llamado "Estilo de gestión preactiva preconizada (Martín 1983) que sugiere contemplar desde el ahora las condiciones, las eventualidades, las controversias y las perspectivas del mañana. Este estilo de trabajo junto un sistema eficiente de evaluación y feed-back debe proporcionar al modelo la flexibilidad y la adaptación suficiente para que se puedan tomar decisiones inmediatas y modificar la planificación.

Diagnóstico inicial y concreción de la situación de futuro

    Antes de abordar el desarrollo de los planes deportivos, hay que realizar una análisis lo más profundo y extenso posible de la SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN O FEDERACIÓN DEPORTIVA. Hay diferentes métodos para realizar este análisis. Pueden ser cuantitativos (indicadores sociodemográficos, deportivos, de recursos, etc) o cualitativos (Forum deportivo comunitario, método Delphi modificado, encuestas, entrevistas etc.) Para más información de cómo realizar este diagnóstico inicial consultar el capítulo 6 del libro "La Gestión Deportiva: Clubes y Federaciones" (2002) donde se desarrolla un caso práctico.

    Una vez conocida la situación actual de la entidad es hora de proponer una situación futura para cumplir en un periodo de 4 años (coincide con un mandato electoral federativo). Esta situación futura definirá los fines generales políticos deportivos, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

• La misión de la organización o federación.

• La legislación deportiva existente y su ámbito competencial.

• Los medios y recursos necesarios

Adaptación del protocolo de planificación estratégica

    Según la bibliografía consultada, existen diferentes modelos o "protocolos" del proceso planificador, aplicados a los distintos campos y ámbitos laborales. El modelo que se ha adaptado por afinidad y sencillez al tema que nos ocupa es el modelo de proceso de planificación que propone Juan Mestre Sancho (1999). Se trata de un modelo de proceso de planificación en el ámbito de las entidades deportivas en general, que se compone de varios niveles interactivos secuenciados de actuación:

    Se ha aplicado este Protocolo o Modelo de Planificación Deportiva al ámbito federado por varios motivos:

• Se puede adaptar a cualquier federación, tanto autonómica, como nacional, u otra entidad deportiva. Es decir es bastante flexible pudiéndose adaptar a la envergadura de la estructura de la organización a la planificación estratégica que se quiera desarrollar.

• Es sencillo en su aplicación, desarrollo y posterior evaluación.

• Pueden participar técnicos y dirigentes en su implantación y desarrollo.

• Su desarrollo se aplica en un ciclo de 4 años (mandato electoral).

    La adaptación de este protocolo de planificación al ámbito que nos ocupa queda reflejado en la figura siguiente.

Planificación estructural o funcional y procedimental

    La planificación estructural consiste en la buena distribución y coordinación de los recursos del grupo. Este tipo de planificación está relacionado, con la estructura de funcionamiento, el reparto de tareas, el sistema de distribución de la información y los procedimientos establecidos para cada una de las tareas.

    Desde el punto de vista técnico es un error adaptar la planificación estratégica al organigrama o recursos humanos de los que dispone la organización. Una vez que las tareas necesarias para alcanzar los fines se han especificado, deben reagruparse de forma sistemática y crear puestos de trabajo específicos para asignarlos a personas con la capacidad o perfil requerido. Este es uno de los pasos más importantes para que nuestra gestión tenga éxito, es decir seleccionar a las personas adecuadas para ocupar los diferentes puestos establecidos.

    Esta planificación no solo va a definir el organigrama, sino que también tendrá que especificar las interrelaciones y los vínculos formales existentes entre las tareas y los individuos que ostentan los diversos puestos así creados. Se trata de procedimentar por escrito las funciones de cada puesto, la interrelación entre ellos y las tareas a efectuar. Evidentemente se establece una cadena de mando.

    El organigrama funcional que se propone para una Federación Nacional es el que se recoge en la siguiente figura. Se trata de un organigrama piramidal y que se puede adaptar a la envergadura de cualquier planificación estratégica. Hay que tener en cuenta que este organigrama se complementa con una comunicación con el Sistema Deportivo Nacional, y sus comisiones creadas para el control y la regulación de las Federaciones Deportivas, espectáculos y régimen disciplinario. Es decir estamos hablando un organigrama interno de la entidad que define funciones.

    En él se puede apreciar que la jerarquización de la autoridad que se dispone es de arriba abajo. Los trazos de línea continua denotan una relación de autoridad directa entre los puestos de autoridad formal, mientras que los de trazos discontinuos refleja una relación de autoridad indirecta o funcional.

    Como se puede apreciar la figura de la GERENCIA al mando de la UNIDAD ADMINISTRATIVA Y DE GESTIÓN es fundamental en el esquema de la organización.

Comisiones de Trabajo, Comisiones Nacionales y Comités Técnicos

    Como se ha comentado anteriormente, las Federaciones Deportivas gozan de un régimen jurídico diferencial y específico. Este régimen se recoge en diferentes disposiciones legislativas tanto nacionales como autonómicas.

    En el manual de funciones y procedimientos habrá que tener en cuenta cuales son las obligaciones que deberá cumplir una Federación Deportiva, en el caso de que quiera participar en el ámbito deportivo autonómico, nacional o internacional.

    La Ley del Deporte de 1990, así como el Reglamento de Federaciones estable una serie de derechos y obligaciones que toda federación deberá cumplir. Incluso recientemente se ha propuesto a toda federación nacional el desarrollo de un Código de Buen Gobierno, para comprometer a los órganos de las federaciones y establecer procedimientos de control, para el cumplimiento de los fines asignados.

    Por lo tanto en el desarrollo de este Manual de Funciones y procedimientos, distinguiremos los siguientes grupos o comisiones:

Comisiones de trabajo; son aquellas que van desarrollar cada uno de los planes deportivos de los que consta la planificación estratégica. Estarían formadas por 4 personas:

• Un miembro de la Junta Directiva (designado por el presidente).

• Un especialista de la materia.

• Un representante de la Asamblea General.

• El Gerente.

Comités Técnicos: Dichas comisiones de trabajo se pueden convertir o no en Comités Técnicos para cada uno de los ámbitos que se ha desarrollado. La legislación nacional así como la autonómica deja margen a las Federaciones para la creación de Comités Técnicos, por lo que estas comisiones de trabajo una vez desarrollado la fase teórica del Plan, se pueden constituir en Comité Técnico, con el objetivo de realizar el seguimiento y evaluación continua de su plan.

Comisiones Deportivas Nacionales: La Ley del Deporte establece la constitución de una serie de Comisiones Nacionales en diferentes ámbitos, como son: La Comisión Nacional contra la violencia, La Comisión Nacional contra el Dopaje etc. Estas Comisiones Nacionales funcionan todo el año o temporada con una reglamentación específica y que hay que tener en cuenta a la hora de desarrollar nuestra planificación.

    Estas Comisiones Nacionales además suelen estar agrupadas en redes de ámbito Europeo o Mundial (Agencia Mundial contra el dopaje, dependiente del C.O.I. o la Red Europea EUROFAN¹).

    Dentro de estas referencias no podemos olvidarnos del Comité Español de Disciplina Deportiva o del El Tribunal Español de Arbitraje Deportivo (TEAD), dependiente del Comité Olímpico Español y al cual puede acudir cualquier entidad deportiva para la solución de cuestiones relacionadas con el deporte mediante un arbitraje

Propuesta de un organigrama funcional para una federacion deportiva estatal (J. Brotóns 2004)

Planificación operativa o ejecutiva (los planes de acción)

    La ejecución y puesta en marcha del Plan Estratégico Deportivo corresponde al diseño (programación) y desarrollo de lo que denominamos PLAN DE ACCIÓN O PLAN OPERATIVO ANUAL. El Plan de Acción representa el conjunto de proyectos que hay que llevara cabo en un año.

    El Plan Estratégico y el Plan Operativo son dos elementos complementarios e inseparables en la planificación estratégica. Son indisociables. No tiene ningún sentido elaborar una Plan Estratégico en una federación u organización deportiva si luego no se avanza , ni se profundiza en la programación concreta de las acciones a llevar a cabo día a día para lograr los fines del Plan.

    Como se ha comentado mientras que el Plan Estratégico se mueve en el medio y largo plazo (unos 4 años), el Plan de Acción se mueve en el año o temporada deportiva. Por ello se propone cuatro Planes de Acción, uno para cada año del ciclo del periodo de la legislatura federada. La evaluación en el cumplimiento de cada uno de los Planes de Acción dan información o pautas para la modificación de los planes.

Confección de los Planes Operativos Anuales o Planes de Acción.

     La elaboración o confección del Plan Operativo Anual se basa en el desarrollo de los proyectos seleccionados en el Plan Estratégico. Es decir en establecer y definir una serie de elementos que configuran el proyecto. Estos son:

Título del proyecto. El título deberá ser claro y conciso. Además utilizaremos un sistemas de numeración y codificación de los mismos.

Responsable y colaboradores. Cada proyecto tiene un responsable para su ejecución y una serie de colaboradores.

Inicio y final del proyecto. Es necesario fijar el carácter temporal del proyecto (puntual, cíclico o permanente), especificando el inicio y el fin.

Recursos financieros. Es decir el presupuesto necesario para el desarrollo del proyecto y en su caso la partida establecida en el presupuesto de la organización (podremos establecer las partidas internas que financiaran el proyecto y las externas.

Desarrollo del proyecto. Se trata de dividir el proyecto en tareas o actividades, "hitos"² que son los pasos o puntos en el camino qué este tiene que cubrir para su ejecución total. No es otra cosa que desmenuzar el proyecto en acciones concretas que tienen que reunir cuatro características:

• Estar muy bien definidas (pasos muy claros en el desarrollo del proyecto).

• No ser excesivamente numerosas (De 6 a 12 aproximadamente)

• Tener fijada una fecha recumplimiento (bien una fecha determinada o bien solo definir el mes por lo que se entiende al final de la mismo). Los proyectos tienen una estructura lineal: cuando finaliza un hito comienza el siguiente y así sucesivamente.

• Especificación del método que se va a utilizar para su puesta en práctica.

• Poseer un producto o resultado. Todos los hitos deben tener un resultado tangible que nos permita evaluar la consecución de las metas del proyecto.

    Normalmente se utilizan diferentes métodos y técnicas para el desarrollo de los programas y proyectos, que se pueden agrupar en:

Métodos de reflexión intuitiva, engloba la lluvia de ideas, el método "Delphi" y la redacción de ciencia ficción.

Métodos de previsión preliminar, se encuentran la extrapolación de series temporales, la extrapolación de tendencias y sucesos precursores, las curvas de crecimiento, el análisis morfológico, el análisis económico etc.

Métodos de previsión normativa, que incluye las matrice de decisión vertical y horizontal, los grafos de pertinencia, el método de redes, análisis de los sistemas y la investigación operativa.

Otros…

Sistema de evaluación y retroalimentación

    Dos de las características básicas de una planificación estratégica debe ser su flexibilidad y su capacidad y necesidad de adaptación permanente. La planificación estratégica es un proceso continuo que una vez puesta en marcha, es preciso ir conociendo el grado de cumplimiento de los objetivos. Por lo tanto para ello tenemos que desarrollar un proceso de evaluación con las siguientes características:

• Implantar un sistema de control, es decir diseñar un sistema por el cual dispongamos de la información necesaria sobre el cumplimiento de los objetivos.

• Analizar esa información y comparar con los objetivos establecidos y hacer las oportunas modificaciones o replanteamientos de los mismos.

Selección de indicadores de evaluación

    Los indicadores de evaluación se establecerán en función de los fines, objetivos y metas a alcanzar. Normalmente los objetivos nos muestran los deseos, caminos y las direcciones para alcanzar los mismos. Estos criterios nos pueden dar una orientación de cara a la selección del tipo de indicador.

    Los indicadores de evaluación se fijarán para cada plan, programa y proyecto estableciendo la forma y la modalidad del mismo. Además van asociados indiscutiblemente al tiempo.

    Esos indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativo. Cuantitativos cuando su base de referencia es una determinada cantidad, porcentaje o número de algo y cualitativos, cuando se establecen sobre cualidades o situaciones a mantener o en término de si/no.

Seguimiento del Plan Estratégico

    El seguimiento del Plan Estratégico se hace mediante cuatro controles de actuación y una evaluación final:

Control 1 Operacional, Seguimiento periódico mensual o puntualmente dependiendo del tipo de proyecto.

Control 2 Operacional, Evaluación del Plan de Acción y la consecución de las metas. (Trimestralmente).

Control 3 Operacional, donde se aplica una evaluación permanente del Plan de Acción, analizando el cumplimiento o no de las metas del mismo. El mecanismo diario que nos mide el grado de cumplimiento y ejecución de los proyectos a desarrollar en un año o temporada deportiva nos da información acerca del replanteamiento o no de los objetivos del programa. Esta evaluación es realizada por el propio personal encargado de desarrollar los proyectos quién quien informará a su Comité correspondiente y de forma periódica.

Control 4 Estratégico. Anualmente se hace una valoración del cumplimiento del Plan de Acción y el nivel de alcance de los objetivos propuestos para ese año. Esta información nos va a permitir modificar o replantear el Plan de Acción para la próxima temporada. Esta evaluación la hace cada Comité Técnico en su ámbito de actuación, proponiendo para el año siguiente las modificaciones pertinentes.

Evaluación final. Al final de la legislatura se hace una valoración de la consecución de los fines deportivos generales planteados al principio del mandato y el grado de alcance de la situación futura marcada cuatro años antes.

La retroalimentación

    En el manual de funciones y procedimientos se debe establecer los sistemas y canales de información necesaria a todos los niveles para actualizar permanentemente los objetivos y estrategias de la entidad deportiva. Los diferentes Comités Técnicos deben reunirse periódicamente e informar a la UNIDAD ADMINISTRATIVA Y DE GESTIÓN del cumplimiento de los proyectos y de las posibles modificación.

Sistema de evaluación y retroalimentación (J. M. Brotóns, 2005)

Nota

1. La red EUROFAN tiene como objetivo garantizar el intercambio y la difusión de prácticas europeas de prevención eficiente de la violencia en el deporte y facilitar la puesta en común los estudios científicos sobre el fenómeno en Europa.

2. Según Fernando París Roche en su libro Planificación Estratégica en las Organizaciones Deportivas (2003)

Referencias bibliográficas

• ACOSTA HERNANDEZ R. (2000): Dirección, Gestión y Administración de las Organizaciones Deportivas. Editorial Paidotribo. Barcelona.

• MESTRE J.A.; BROTONS J.M.; ALVARO M. (2002) La gestión Deportiva: Clubes y Federaciones. Editorial INDE. Barcelona.

• SOUCIE D (2002): Administración, Organización y Gestión Deportiva. Editorial INDE Barcelona

• PARIS RECHE F. (2003): La Planificación Estratégica en las Organizaciones Deportivas. Editorial Paidotribo. Barcelona.

• MESTRE SANCJO J.A. (1995): La Planificación Deportiva: Teoría y prática.INDE Barcelona.

• SANCHEZ J. (2004): Manual práctico de Financiación para Entidades Deportivas". GYMNOS. Barcelona.

• AYORA D.;GARCIA E; (2004): Organización de Eventos Deportivos. Editorial INDE Barcelona.

• AÑO V. (2002): Organización y Gestión de Actividades Deportivas. Editorial INDE. Barcelona

• MEDIAVILLA G. (2001): Comunicación Corporativa en el Deporte. Editorial GYMNOS.

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revista digital · Año 10 · N° 92 | Buenos Aires, Enero 2006   © 1997-2006 Derechos reservados