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Introdução

    Na última década, enquanto o mundo intensificou o movimento de globalização e se tornou mais competitivo através de um sofisticado desenvolvimento tecnológico, as empresas responderam com a reengenharia como ferramenta de transformação radical dos processos e de eliminação de todo o resíduo de burocracia improdutiva, com a terceirização e com a redução de níveis hierárquicos e enxugamento dos quadros de funcionários ("downsizing"). Em especial, o aumento de competitividade que as empresas experimentaram aproximou bastante a realidade destas, daquela encontrada em equipes esportivas de alto rendimento, cujo ambiente sempre foi de alta competitividade interna e externa. Esta ambiente altamente competitivo afetou todas as áreas da administração de empresas. Porém a que parece trazer maiores contribuições para a analogia com o esporte é a área de gestão de pessoas. Muitos autores (Conde, 2001; Fischer, 1998; Porter, 1990; Sammartino 2002), colocam que os gestores de pessoal precisaram passar a encarar o capital humano como fonte de "vantagem competitiva" para que pudessem adequar-se às mudanças do ambiente externo acima citado. Segundo Fischer (1998), a principal tarefa deste modelo competitivo de gestão de pessoas é desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem. Esta tarefa, sem dúvida, coincide com aquelas dos responsáveis por equipes esportivas, que também procuram desenvolver e estimular as competências de atletas, a fim de que as equipes tenham seus objetivos alcançados. Logo, o esporte pode aproveitar-se do presente momento vivido pela área de gestão de pessoas, outrora chamada de administração de recursos humanos (Fischer, 2002), por exemplo, para fomentar as relações humanas que acontecem em seu ambiente, por hora muito parecido com o experimentado por grandes empresas.

    Em contrapartida, a área administrativa vem aproveitando, ainda em pequena escala, toda experiência que as equipes esportivas têm em lidar com ambientes altamente competitivos para testar suas teorias. Keidel (1984,1987) argumenta que os esportes coletivos efetivamente funcionam como uma estrutura organizacional e que o mundo dos esportes pode representar o mundo dos negócios. O mesmo autor sugere que o uso do esporte, o qual é familiar e inteligível à grande maioria das pessoas, para explicar e verificar teorias organizacionais pode torná-las mais acessível. Hawkins & Tolzin (2002) afirmam veementemente que equipes de esportes coletivos servem como exemplos para organizações pós-modernas. Seguindo a mesma linha, Oliver (2001) coloca que os executivos empresariais podem aproveitar as experiências de decisões tomadas em curto espaço de tempo e o trabalho em equipe desenvolvido em esportes coletivos, para aprenderem como agir em ambientes que giram em alta velocidade.

    Devido a esta crescente proximidade ambiental experimentada por organizações esportivas e empresariais, paralelos entre atletas e trabalhadores, equipes esportivas e equipes de trabalho, e, técnicos esportivos e gerentes vem sendo feitos (Araújo, 1997; Burdett, 1998; Leith, 1992; Marques, 2001). Assim sendo, parece que o técnico representa para uma equipe esportiva, o que o gerente representa para uma equipe de trabalho. A essência do trabalho de ambos, liderar e gerenciar pessoas, aproxima-os de um mesmo corpo de conhecimento teórico. Logo, conhecer os conceitos que atualmente norteiam a área de gestão de pessoas como fonte de vantagem em ambientes competitivos parece poder contribuir grandemente para a formação e atuação de técnicos esportivos, principalmente porque o corpo de conhecimento teórico relativo ao trabalho de técnicos enquanto gestores de recursos humanos ainda é extremamente limitado.

     Um conceito administrativo pós-moderno que parece ser de extrema utilidade para instrumentalizar e tornar cada vez mais efetivos técnicos esportivos no seu papel de gerenciar e liderar equipes é o "coaching". Curiosamente, a origem do "coaching" administrativo foi o esporte. Chiavenato (2002) conta que os primeiros preparadores técnicos esportivos surgiram na Grécia, na época e por influência de Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.). Nestes tempos, os gregos praticavam esportes formalizados e tinham os jogos olímpicos como um evento periódico. A esses preparadores dava-se o nome de "coaches", no singular, "coach".

    Porém, apesar das origens e da proximidade ambiental, hoje, as ciências gerenciais fazem questão de deixar claro que o "coaching" administrativo (na literatura inglesa "executive coaching", conforme sugere Blackman-Sheppard, 2004) tem muito pouco a ver com o que fazem atualmente técnicos esportivos ao treinarem suas equipes. Enquanto os profissionais da área esportiva quase sempre se valem de uma carreira como atleta para se tornarem treinadores e, então, passarem conhecimentos exclusivamente técnicos e táticos a respeito da modalidade que viveram durante certo tempo a seus comandados, os "coaches" administrativos precisa reunir conhecimentos muito mais profundos a respeito das organizações e das pessoas, para que possam alcançar seus objetivos de ajudar aquele que aprende, ou o cliente como geralmente é chamado, a alcançar a excelência profissional e uma satisfação pessoal.

    Deste modo, este artigo de revisão pretende fazer o caminho inverso da história e, através de uma revisão nos trabalhos científicos que tratam do "coaching" na área da administração de empresas, apresentar algumas sugestões para a utilização do conceito no meio esportivo, como uma forma de instrumentalizar os técnicos esportivos para o aumento da sua efetividade enquanto líderes e gestores de pessoas. Acredita-se que uma vez que os técnicos esportivos passem a ser preparados mais como gestores de pessoas e menos como repetidores de procedimentos, além do aumento na efetividade destes, a área esportiva poderá servir à área da administração como uma fonte realmente útil de pesquisa para o desenvolvimento de futuros "coaches".

Coaching

    A substituição do termo "administração de recursos humanos" por "gestão de pessoas" denota bem o atual momento vivido por esta área da administração. Na era da informação, as pessoas deixaram de ser meros recursos que precisavam ser treinadas a repetir procedimentos e passaram a ser vistas como elementos chave que agregam valor às organizações. Para que isto possa acontecer, as pessoas passaram a ter a necessidade de serem ensinadas e lideradas rumo ao seu desenvolvimento profissional e a sua realização pessoal. Este processo de ensino e liderança recebe o nome de "coaching".

    O "coaching" já é um conceito gerencial bastante usado por professores, pesquisadores e profissionais estrangeiros da área administrativa e, segundo Flaherty (1999), representa "um meio de trabalhar com pessoas que as torna mais competentes e mais realizadas, de modo que sejam mais capazes de contribuir para suas organizações e encontrar significado no que fazem". De modo bem similar, Chiavenato (2002), um dos poucos brasileiros que tem se aventurado a escrever sobre o tema, diz que ele é "um relacionamento que provoca novas competências" e que "agrega valor à organização e ao cliente".

    Kilburg (1996) conceitua "coaching" como uma relação de ajuda formada dentro de uma organização entre um cliente e um consultor que usa uma ampla variedade de técnicas e métodos comportamentais para ajudar o primeiro a alcançar um conjunto de objetivos, através da melhoria do seu rendimento profissional e da sua satisfação pessoal.

    King & Eaton (1999) enxergam "coaching" como um processo aberto que analisa a situação presente, define os objetivos de rendimento, combina fontes pessoais, organizacionais e externas e, então, implementa um plano para o alcance desses objetivos. E complementam informando que este processo tem como objetivo desenvolver e aproveitar os talentos individuais das pessoas na organização, a fim de que alcance objetivos específicos para ambas partes.

    Complementando a idéia dos autores supracitados, Edwards (2003) apresenta um conceito que prevê o facilitação do aprendizado, ao invés do ensino vertical, ajudando o cliente a desbloquear suas potencialidades na busca de um rendimento superior, de modo que este assuma a responsabilidade pelos resultados alcançados.

    De uma maneira geral, a literatura especializada parece concordar que o propósito do "coaching" é mudar comportamentos para alcançar melhores resultados, tanto no âmbito esportivo (Ferreira, 1994; MacLean & Chelladurai, 1995; MacLean & Zakrajsek, 1996; Mesquita, 1998; Quarterman, 1998), quanto no empresarial (De Lucca Neto, 1998; Flaherty, 1999; Hawkins & Tolzin, 2002). Para tanto, Flaherty (1999) afirma que é preciso alterar a estrutura de interpretação daqueles que executam as ações, fornecendo-lhes novas maneiras de entender as coisas (uma nova "linguagem") e novas práticas que devem tornar-se parte permanente da estrutura de interpretação destas pessoas. Caso isto realmente ocorra, o que mostra a efetividade do "coaching", os clientes serão capazes de se tornarem crescentemente independentes do "coach" e responder a todas as situações similares que ocorrerem no futuro sem precisar dele.

Conceitos auxiliares

    Outros conceitos administrativos também frutos da era da informação que impõe uma nova maneira de gerir as pessoas nas organizações confundem-se com o "coaching". Dois destes conceitos muitas vezes são usados indiscriminadamente como sinônimos do "coaching", o "empowerment" e o "mentoring", embora academicamente apresentem diferenças e características únicas.

    Segundo Phillips (1995), foi justamente a popularidade e a crescente utilização do "empowerment" que alavancaram a importância do "coaching" como uma ferramenta administrativa moderna. O "empowerment", para Schette (1999), significa "dar autonomia para a equipe atuar, decidir, solucionar problemas e responsabilizar-se pelos resultados". Logo, este parece ser um instrumento importante para o alcance de uma maior autonomia por parte de subordinados, o que o aproxima bastante dos objetivos do "coaching". Segundo Scott & Jeffe (1998), um gerente que se utiliza de técnicas de "empowerment" busca um estilo de liderança de colaboração, compartilhando a autoridade, o controle, a responsabilidade e as recompensas. Similarmente Keller & Dansereau (1995) colocam que se caracteriza a utilização do "empowerment" quando o líder gerencial permite que seus subordinados modifiquem suas tarefas, permite-os expressar suas idéias e presta atenção às suas necessidades e aos seus sentimentos, capacitando-os assim a serem mais independentes. Rodrigues (2002) ratifica a idéia de tornar os subordinados mais independentes ao definir o "empowerment" como uma estratégia que tem como objetivo a delegação de poder, a autonomia e uma maior participação dos funcionários no processo de gestão de pessoas nas empresas.

    Com relação ao segundo conceito, Chiavenato (2002) afirma que o "coaching" e o "mentoring" constituem conceitos bem próximos e que, em algumas vezes, até se superpõem e se confundem. Contudo, o mesmo autor aponta as diferenças destes dois conceitos: enquanto o primeiro se refere a condução do desempenho do cliente no cotidiano e ao incentivo do uso de suas competências imediatas, o segundo procura criar novos e mais amplos horizontes a fim de aumentar as competências atuais e propiciar vantagens para o futuro da sua carreira profissional. Resumidamente, este autor acredita que "mentoring" é uma "relação de apoio e suporte na qual uma pessoa mais experiente transfere seu conhecimento, sabedoria e experiência a um novato no sentido de ajudá-lo no desenvolvimento de sua carreira".

    Outros autores parecem concordar com este princípio do "mentoring". Burdett (1998) e Ellinger & Bostrom (1999), por exemplo, afirmam que enquanto o "coaching" se preocupa em preparar os empregados para exceder seus níveis iniciais de rendimento, o "mentoring" representa um processo a longo prazo, focado na carreira e que cobre estruturas da vida como um todo.

    Por fim, as origens dos dois conceitos parecem representar o meio mais claro de diferenciá-los. Edwards (2003) conta que a idéia do "mentoring" é oriunda da mitologia grega. Quando o rei Odisseu deixou sua cidade natal, Tróia, para uma jornada de dez anos, ele confiou a sua casa e a educação de seu filho a seu amigo Mentor, pedindo-lhe que o ensinasse tudo o que sabia. A mesma autora confirma o fato já citado anteriormente que a origem do "coaching" é socrática. Socrátes acreditava que as pessoas aprendiam melhor quando assumiam uma responsabilidade pessoal pelos resultados de suas atitudes. Assim, essencialmente, a diferença básica entre o "mentoring" e o "coaching" é que no primeiro se dá conselhos e se ensina, enquanto que no segundo se facilita o aprendizado para a busca da excelência.

Liderança organizacional

    Notoriamente o conceito do "coaching" liga níveis hierárquicos distintos dentro de uma organização: líderes e subordinados. Thach (2002) apresenta como uma necessidade a avaliação do impacto do "coaching" administrativo sobre a efetividade da liderança, além de associar esta com a produtividade de empresas. Logo, o entendimento das teorias relativas à liderança organizacional parece fornecer um excelente pano de fundo teórico para o entendimento desta ferramenta. As duas teorias atualmente mais estudadas com relação à liderança organizacional são a Teoria das Trocas Líder-Membro (TTLM) desenvolvida por Graen e colegas (Dansereau, Cashman & Graen, 1976; Graen, Novak & Sommerkamp, 1982) e a Teoria da Liderança Transformacional (TLT) desenvolvida por Burns (1978) e aprimorada por Bass (1985). A primeira se focaliza principalmente na relação diádica vertical existente entre o líder e seus subordinados e na troca de recompensas por performance (Dansereau, Graen & Haga, 1975; Vecchio, Griffeth & Hom,1986). Já a segunda se preocupa com as relações entre o líder e os membros da organização, onde tanto as pessoas envolvidas no processo com a própria organização se beneficiam de um maior comprometimento por parte dos seus empregados que se sentem valorizados por este estilo de liderança (Bass & Avolio, 1994; Tichy & Ulrich, 1984). Um princípio central da TLT é que os líderes transformacionais maximizam o potencial de subordinados talentosos, encorajando-os a buscarem níveis mais altos de performance e ajudando-os a desenvolverem suas próprias capacidades de liderança (Bass, 1985; Doherty & Danylchuk, 1996; Kent & Chelladurai, 2001). Esta idéia aproxima bastante esta teoria dos princípios fundamentais do "coaching".

     A literatura referente a este tópico está recheada de estudos que se preocuparam em verificar qual dos dois estilos de liderança estaria mais ligado à efetividade organizacional (por exemplo, Bourner & Weese, 1995; Doherty, 1997; Doherty & Danylchuk, 1996; Estanislau, 2000; Liu, Lepak, Takeuchi & Sims Jr, 2003; Prujin & Boucher, 1995; Sarros & Santora, 2001). Doherty & Danylchuk (1996), baseados nos trabalhos de Seltzer, Numerof & Bass (1989) e Singer & Singer (1990), colocam que a liderança transacional (aquela que se baseia na TTLM) não é necessariamente ineficaz ou desagradável aos subordinados, apesar de ser, em geral, menos eficaz e agradável do que a liderança transformacional. O momento parece ser favorável ao estilo de liderança transformacional, o que valoriza ainda mais técnicas como o "coaching". Todavia, embora a TLT pareça atualmente trazer grandes benefícios para o alcance de resultados em termos de produtividade, ela também sofre críticas (por exemplo, Tourish & Pinnington, 2002; Weese, 1996). Logo, a grande busca dos pesquisadores parece ser por parâmetros de liderança que melhor expliquem a efetividade organizacional, em outras palavras, o sucesso de uma organização.

Efetividade de técnicos esportivos

    Toda esta investigação a respeito do "coaching" administrativo parece garantir que além do setor empresarial, a área esportiva também poderia se beneficiar bastante desta ferramenta para gerir as pessoas envolvidas em seus processos. Principalmente porque quanto mais os fatores técnicos e estratégicos das organizações tornam-se globalizados e o acesso à tecnologia comum a todos, mais o capital humano e maneira como este é dirigido e orientado dentro das organizações tende a ser o fator diferencial para se obter vantagens competitivas. Deste modo, as organizações esportivas deveriam começar a se preocupar em avaliar, através de uma lente administrativa, o processo de gestão de pessoas que envolve diretores, técnicos esportivos e atletas, durante seu processo produtivo, isto é, em treinos e competições.

    O sucesso de organizações esportivas e o desempenho do técnico parecem estar intimamente ligados (MacLean & Chelladurai, 1995). Kent & Chelladurai (2001) citam que nos departamentos atléticos de universidades americanas, os técnicos e suas comissões e os atletas representam o corpo operacional da empresa e, consequentemente, são considerados os responsáveis pela efetividade e produtividade da organização. Provavelmente por isso, Slack (1996) observou que as pesquisas referentes à administração esportiva têm preferido se focalizar nos técnicos ao invés dos diretores esportivos, de modo que aqueles parecem representar o primeiro nível gerencial dentro de organizações com este caráter. Ainda na mesma linha de raciocínio, Maetozo (1981) e MacLean & Chelladurai (1995) afirmam que as organizações esportivas estão entre as associações que justificadamente buscam avaliar o desempenho de seus funcionários da alguma forma, sendo que a função dos técnicos esportivos parece ser a que mais contribui para a efetividade total da organização.

     Muitas são as tentativas de avaliar a efetividade de técnicos esportivos (Doherty, 1997; Doherty & Danylchuk, 1996; Leland, 1988; MacLean & Chelladurai, 1995; MacLean & Zakrajsek, 1996; Scott, 1999; e para uma boa revisão: Chelladurai, 1993). Algumas destas propostas podem ser ditas quantitativas como, por exemplo, a escala de seis dimensões para avaliação do técnico esportivo de MacLean & Chelladurai (1995), o questionário de liderança multifatorial de Bass (1985) utilizado com técnicos esportivos por Doherty & Danylchuk (1996), ou mesmo o modelo de liderança multidimensional desenvolvido por Bolman & Deal (1991) e conferido por Scott (1999). Já outras, em número bem menor, podem ser classificadas como qualitativas para a avaliação da efetividade de líderes organizacionais, como por exemplo, a proposta de Meyer & Allen (1997) que criaram um instrumento para medir o "comprometimento organizacional", e, a proposta de Mackenzie, Podsakoff & Fetter (1991) que desenvolveram um instrumento para verificar os "comportamentos de cidadania organizacional" (conceituados por Schnake (1991) como aqueles comportamentos que não estão formalmente descritos, mas são bastante desejados pela organização, tais como, altruísmo e conformidade), ambas testadas em um meio esportivo por Kent & Chelladurai (2001).

Considerações finais

    As rápidas mudanças ambientais e o crescente aumento da competitividade a que devem se adequar os administradores modernos passaram a obrigá-los a encarar as pessoas não mais como meros recursos mais sim como a mais valiosa das fontes para se obter uma "vantagem competitiva". O modelo competitivo de gestão de pessoas prevê o desenvolvimento das competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem. Este cenário favoreceu o desenvolvimento de novas ferramentas administrativas, dentre as quais o "coaching" vem recebendo um destaque tanto no meio acadêmico como na prática.

    O corpo de conhecimento formado pelas ciências gerenciais a partir destas necessidades parece poder auxiliar bastante a tarefa de responsáveis por equipes esportivas, principalmente técnicos, que também se encontram em ambientes altamente competitivos e procuram desenvolver e estimular as competências de atletas, a fim de que as equipes tenham seus objetivos alcançados. Deste modo, o "coaching" administrativo pode vir a se constituir em um importante instrumento para atuação de técnicos esportivos enquanto gestores de pessoas.

    As teorias de liderança parecem fazer parte do arsenal dos "coaches" na tentativa de tornar seus clientes mais efetivos e eficazes profissionalmente e mais satisfeitos pessoalmente. Particularmente a efetividade de técnicos esportivos tem sido apresentada como a principal responsável pelo sucesso das organizações esportivas, o que fecha a idéia da importância do "coaching" administrativo enquanto um meio para capacitar os profissionais do esporte.

    Como sugestão final, a possibilidade de se verificar a efetividade de técnicos esportivos a partir do "comprometimento organizacional" (segundo a definição de Meyer & Allen, 1997) mostrado pelos atletas por eles conduzidos, e, dos "comportamentos de cidadania organizacional" (segundo a definição de Schnake, 1991) parece apontar para uma solução metodológica na busca de instrumentos que mensurem os resultados do processo de "coaching".

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revista digital · Año 10 · N° 88 | Buenos Aires, Setiembre 2005   © 1997-2005 Derechos reservados