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Concepto y funciones

    Nos encontramos con diversos términos que reflejan una idea común: indicadores de gestión, indicadores de resultados de la gestión, indicadores de calidad, indicadores de control, indicadores de evaluación, indicadores claves del éxito, etc. Todos hacen referencia a medios suministradores de información que orientan la gestión. Son instrumentos de medición, basados en hechos y datos, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para asegurar la satisfacción de los clientes.

    Una definición clara y concisa de los indicadores de gestión nos la ofrece Jiménez (1987), citado por Navarro y Flores (1997): un indicador es una magnitud física o financiera que permite apreciar el grado de consecución de los objetivos planteados (eficacia), de utilización de los recursos (eficiencia) y de satisfacción de las demandas planteadas por los ciudadanos.

    Difícilmente podremos saber si hemos cumplido un objetivo, si no tenemos forma de medir si lo hemos alcanzado a través de unos indicadores que orienten el proceso. Un requisito previo a la formulación de indicadores será por tanto definir la misión de la piscina de la que derivarán los objetivos estratégicos y operativos, tras la elaboración de un diagnóstico de la misma, y los planes de acción concretos que nos permitan alcanzar estos objetivos. Los indicadores nos ayudarán a verificar la consecución de los objetivos, siendo unos elementos claves en la planificación estratégica de la piscina.

    Los indicadores son un elemento imprescindible en las políticas de gestión de calidad, aunque no el único. La base de la planificación es el conocimiento de la realidad actual, y eso sólo se consigue midiendo los parámetros que determinan el resultado del producto que vendemos; en este caso, el servicio que prestamos en la piscina. No persiguen ofrecer los medios para la consecución de una certificación de calidad, pero su contenido (sistema de indicadores de gestión) va a ayudar a obtenerla si esa es la finalidad de la institución. Y, aunque nuestro objetivo no sea el de implantar un sistema de gestión de calidad normalizado (e inespecífico), sino simplemente mejorar nuestra gestión al frente de una piscina, los indicadores seguirán siendo unas herramientas imprescindibles para conseguirlo.

    Los indicadores nos permiten conocer con objetividad cómo marcha la piscina desde dos perspectivas:

a. Interna

    Constituyen un sistema de información interna que permite el conocimiento detallado y puntual del estado de las actividades que se desarrollen en la piscina y su evolución, y el nivel de eficacia y calidad alcanzado.

b. Externa

    Son un instrumento de transparencia de los resultados de la gestión ante quienes participan en el proyecto económicamente, que pueden ser: inversores privados, accionistas, socios, directivos, los ciudadanos con sus impuestos, etc.; y ante los clientes que hacen uso de la piscina, que podrán saber con cierta fiabilidad cómo funciona la instalación que están utilizando y, en el caso de las piscinas públicas, lo que cuesta a los contribuyentes cada uno de los servicios ofertados.

    Este conocimiento es el que permitirá una mejora continua de la instalación, ya que contribuirá a:

• Saber si se están logrando las metas propuestas.

• Tomar decisiones rápidas y con menos probabilidad de equivocarnos.

• Prevenir problemas ("no conformidades") antes de que aparezcan, aplicando medidas correctoras.

• Apreciar los efectos de una acción sobre el sistema.

• Optimizar recursos materiales y humanos gracias a una adecuada planificación y la reducción de "errores", aumentando el rendimiento.

• Reducir los costes de producción del servicio.

• Conocer las tendencias de los clientes y adaptar el servicio a ellas.

• Evaluar la gestión y revisar estrategias.

• En el caso de piscinas públicas, contribuir al cumplimiento de la normativa vigente relativa a las actividades desarrolladas con inversiones públicas, como en cualquier parcela de intervención pública.

    Por último, no debemos olvidar que no existe un sistema de indicadores que nos proporcione una evidencia definitiva de eficiencia en la gestión. Existen variables que afectan a los resultados y que escapan del control de los gestores (Ayala y cols., 2003).

Construcción de indicadores: características y tipos

    En la construcción de indicadores de gestión se tienen en cuenta las siguientes características, de las que depende su utilidad (Navarro y Flores, 1997):

• Válidos: grado de aproximación al objetivo que se intenta medir.

• Fiables: consistencia de los resultados; contrastable; grado en el que otra persona, utilizando los mismos instrumentos de registro obtendría los mismos resultados.

• Objetivos (o intersubjetivos): independiente del modo de pensar o sentir.

• Ágiles: no burocráticos.

• Operativos: fáciles de manejar y medir.

• Prácticos: aplicables.

• Sencillos: no impliquen complejidad.

• Claros: inteligibles, fáciles de comprender.

• Relevantes, significativos, pertinentes: que proporcionen información útil, relacionada con el objetivo.

• Comprensibles: fáciles de entender.

• Comparables: en el tiempo y entre piscinas.

• Consistentes: estable, sólido, duradero.

• Unívocos: no se presten a interpretaciones diversas.

• Económicos: factibles, poco costosos.

• Legales: que respeten las restricciones legales sobre publicidad en el tratamiento de la información.

• Sensibles: modifiquen su valor cuando cambie aquello que miden.

• Precisos: proporcionen sólo la información necesaria, desechando la superflua.

• Fieles: exactos, conforme a la verdad.

• Equilibrados: de varios tipos y de varias áreas funcionales.

    Estas características nos servirán de guía para seleccionar los indicadores de referencia en la gestión de la piscina.

    No bastan indicadores que informen de los resultados alcanzados, sino que también son necesarios indicadores sobre la eficiencia con la que se consiguen esos resultados y sobre el grado de satisfacción del cliente receptor del servicio.

    La gestión a través del inventario de actuaciones llevadas a cabo ya no es suficiente, sino que resulta necesario dar cuenta tanto del cumplimiento de los objetivos como de los costes asumidos (Ayala y cols., 2003). La gestión deportiva no supone una excepción en el mundo de la gestión; aludir al número de programas deportivos, número de participantes por programa, etc. no constituye la garantía de una gestión adecuada. El gestor de una instalación acuática tiene una responsabilidad en este punto que no puede eludir.

    De acuerdo con lo expuesto, consideramos tres tipos de indicadores:

• Indicadores de eficacia: se refieren al logro de resultados, son indicadores del producto final de la gestión.

• Indicadores de eficiencia: relacionan los resultados con los recursos empleados para conseguirlos.

• Indicadores de satisfacción: tienen en cuenta la opinión de los clientes internos (personal que trabaja en la piscina) y externos (personas que hace uso de las actividades y servicios de la piscina), y su apreciación de los resultados.

    Los datos aislados proporcionan poca información relevante; su potencial sólo se aprovecha si comparamos con el mismo indicador a lo largo del tiempo para que nos informe de la tendencia. Y como no existe un único indicador que refleje la gestión de una piscina, para obtener una interpretación fiable es necesario contrastarlo con otros indicadores de diferentes tipos. La elección de un único tipo de indicadores es insuficiente para la comprensión global.

    No hay un sistema de indicadores estandarizado para la gestión de una piscina. Cada uno deberá elegir y crear los que considere oportunos en función de su realidad particular: objetivos, tiempo y medios disponibles, fuentes de información, uso futuro que se dé a la información, etc.

    Para construir cada uno de los indicadores seleccionados hemos de definirlos dando respuesta a las siguientes cuestiones:

• ¿Qué se mide? (descripción de los parámetros a medir).

• ¿Cómo se mide? (formato de registro).

• ¿Cuándo y cada cuánto se mide? (frecuencia de registro).

• ¿Quién lo mide? (responsable/s del registro).

• ¿Quién analiza los resultados de la medida? (responsable análisis).

• ¿Quién toma las decisiones sobre la base de los resultados del análisis? (responsable gestión).

• ¿Cómo se van a difundir los resultados? (difusión).

• ¿Quién y con qué frecuencia va a revisar el sistema de obtención de datos? (revisión).

    Es conveniente pasar una primera etapa de prueba para detectar deficiencias y hacer ajustes, antes de la etapa de medición normalizada.

    En sintonía con lo que señala Jesús Lizcano (2004), en referencia a los sistemas de indicadores de gestión en los ayuntamientos, no se pueden establecer valores ideales de cada indicador generales para todas las piscinas; en algunos de ellos ni siquiera los márgenes adecuados en los cuales podrían moverse. Ello implicaría hacer juicios de valor sobre la situación de la piscina sin tener en cuenta las condiciones del entorno en el cual se desarrolla la gestión y la evolución de la misma. Es necesario, por lo tanto, contextualizar y relativizar los valores.

    La informática facilita muchísimo el registro y posterior tratamiento de la información para un óptimo aprovechamiento del empleo de indicadores, multiplicando sus posibilidades.

    El empleo de indicadores no garantiza por sí solo una buena gestión, y su uso tiene ciertos riesgos:

"Los indicadores son como los explosivos, pueden ser usados de forma constructiva o destructiva. Si fuesen productos químicos habría que calificarlos de inestables, en el sentido de que una manipulación indebida puede provocar efectos no deseados". Indicators of programme quality. London (1996). Higher Education Quality Control (Citado por Coba, 2003)

    Siempre podremos no usarlos, pero sería una alternativa drástica. Es más lógico emplearlos y que los efectos de la distorsión sean conocidos por todos. Los riesgos de una utilización indebida de los indicadores son, entre otros:

1. Considerar a los indicadores como objetivos en sí mismos. Los indicadores deben estar al servicio de los objetivos.

2. Invertir demasiado tiempo en registrar datos y poco en la reflexión y toma de decisiones.

3. Dar más protagonismo a aquellos indicadores fácilmente cuantificables, objetivos, fáciles de medir, aunque no aporten valor ("indicadores basura") dejando en un segundo plano indicadores más subjetivos, pero también importantes.

4. Centrar la toma de decisiones en los indicadores económicos, despreciando otros que indirectamente a corto o largo plazo también influyen en lo económico o contribuyen a cumplir la misión de la institución.

5. Llegar a conclusiones erróneas por una interpretación parcial. Utilizarlos como escaparate de la eficiencia en la gestión, magnificando los resultados favorables y restando importancia a los negativos.

6. Vulnerar la deontología profesional al manipular datos para demostrar resultados. Esto es más probable si están vinculados a sistemas de sanción o prima. Su uso implica aceptar las consecuencias de hacerlos públicos.

Indicadores de eficacia

    Aportan información sobre los resultados de la gestión de la piscina sin considerar ni las causas ni los medios utilizados para conseguirlos. Aquí sólo mostramos algunos de los más utilizados:

• Número de clientes: indicador básico que revela el volumen de personas a las que estamos prestando servicio, es decir, el número de clientes global de la piscina en un momento determinado sumando todos los servicios que ofrece. Otros indicadores relacionados centran la atención en determinadas variables:

• Número de clientes por actividad.

Ejemplo: Evolución del número de clientes de Educación Acuática Infantil. Piscina Municipal "Virgen del Carmen" (1998-2002)

• Número de clientes por grupo dentro de una actividad.

• Número de clientes por monitor.

• % población asistiendo a la piscina, cuota de mercado: relaciona el número de clientes con los usuarios potenciales de la zona de influencia de la piscina. Es una medida del nivel de penetración social. Se calcula de la siguiente forma: (Número de clientes / Número de usuarios potenciales) x 100.

• Número de usos: se refiere a las personas que pasan por la instalación, y hacen un uso de alguno de sus servicios, cada cierto tiempo. Se obtiene multiplicando el número de clientes por la frecuencia de asistencia.

Ejemplo: Número de usos mensual temporada 2003-2004.
Piscina Municipal "Virgen del Carmen"

• Número de usos por franjas horarias: nos informa de los intervalos horarios de máxima y mínima ocupación. En estos últimos será en los que tendremos que centrar nuestros esfuerzos para incrementar los usos.

Ejemplo: Número medio de usos por horas de Lunes a Viernes y en fines de semana. Octubre 2003. Piscina Municipal "Virgen del Carmen"

• Número de bajas: personas que dejan de ser clientes de la piscina cada intervalo temporal determinado (generalmente, un mes) al anular su inscripción en la actividad que venían desarrollando. Éstas serían las bajas reales, que diferenciamos de los cambios internos, en los que los clientes se dan de baja en una actividad de la piscina para inscribirse en otra de la misma piscina. Son un índice de la calidad del servicio y de la fidelidad del cliente. Como asevera Oscar Martín (1996) "las bajas deben conocerse, analizarse y actuar sobre ellas". No sólo deberíamos conocer la cantidad de las que se producen, y dónde se producen, sino también los motivos de las mismas.

    Otros indicadores relacionados son:

• Bajas por actividad.

• Bajas por grupo dentro de una actividad.

• Bajas por monitor.

• % bajas: número de bajas con relación al número de clientes de la piscina, actividad o grupo analizado. Tiene más sentido su uso que el número de bajas en términos absolutos.

• Tasa de renovación: es el mismo concepto, pero tomando de referencia el número de clientes que renuevan, es decir, que no se dan de baja.

• Tiempo de permanencia: tiempo que un cliente está inscrito de media en la piscina.

• Tasa de reingresos: porcentaje de clientes que vuelven a incorporarse después de un periodo de baja temporal.

• Número de clientes sin plaza (lista de espera): son personas que han mostrado su interés por inscribirse, pero que no han podido hacerlo por falta de plazas. Orientan sobre la tendencia de la demanda. No deberíamos despedirnos de estos clientes potenciales con un tajante "¡No hay sitio!". Por el contrario, deberíamos disponer de alternativas y, en cualquier caso, registrar en nuestra base de datos su nombre, teléfono, horario, actividad y turno de interés, orientándoles sobre el periodo previsto de espera. Otro indicador relacionado sería el de tiempo en lista de espera.

• Ingresos globales y por actividades: cantidad económica que ingresa la entidad por los servicios que presta la piscina. Refleja la importancia económica de los diferentes programas y su contribución porcentual a la financiación de la piscina.

Ejemplo: Distribución porcentual de ingresos por conceptos de la Piscina Municipal "Virgen del Carmen" (2003).

    Hay un grupo de indicadores que hacen referencia al soporte físico en el que se desarrolla el servicio deportivo y que, en el caso de las piscinas, adquiere una significación especial, ya que la calidad del servicio es muy dependiente del estado de la instalación. Entre ellos, destacamos:

• Número de averías.

• Tiempo medio de reparación de averías.

• Consumos: combustible, productos químicos, agua, electricidad, etc.

Ejemplo

• Calidad del agua y aire (valores en función de parámetros recogidos en la legislación): temperatura, humedad, parámetros químicos del agua, turbidez, etc.

    También es de vital importancia para la toma de decisiones de gestión conocer las características de los clientes que asisten a la piscina: motivo de práctica, domicilio, edad, sexo, nivel económico, ocupación y horario laboral, escolaridad, forma en que conocieron la piscina, tiempo que llevan en la piscina y en qué actividades, otros familiares inscritos, etc. Esto lo podemos conseguir a través de la creación de una base de datos en el ordenador, teniendo en cuenta que la mayoría de aplicaciones informáticas de gestión de instalaciones deportivas contemplan esta posibilidad.

Indicadores de eficiencia

    La finalidad de una gestión eficiente es la de conseguir los objetivos con el mínimo coste posible. Dentro de los indicadores de eficiencia, diferenciamos entre indicadores de optimización e indicadores financieros. Mediante el cruce de variables, los indicadores de optimización reflejan el aprovechamiento de los recursos materiales y humanos empleados para acercarnos a la consecución de los objetivos. La traducción económica de esa optimización de recursos corresponde a los indicadores financieros.

a. Indicadores de optimización u ocupación

    Relacionan el uso de la piscina con la capacidad de la oferta o la capacidad máxima de la instalación.

• Plazas ocupadas / Plazas ofertadas: porcentaje de ocupación de las plazas ofertadas. Este indicador nos informa de la eficiencia de los recursos humanos.

• Usos ocupados / usos ofertados: como el anterior, pero teniendo en cuenta el número de veces que cada "dueño" de la plaza puede hacer uso del servicio.

• Usos ocupados / usos posibles: lo que ofertamos y la capacidad máxima posible de la instalación no suelen coincidir; este indicador relaciona los usos a que da derecho la plaza con el número máximo de usos posibles, reflejando la eficiencia de los recursos materiales (instalación).

• Usos reales / usos posibles (más completo): lo que se toma de referencia es la asistencia real (usos reales), y no aquella a que da derecho la plaza (usos ocupados). El número de usos reales (asistencia) y su relación con los usos posibles es fundamental para conocer el grado de adherencia y determinar el número de plazas ofertado y las necesidades de profesorado además de proporcionar información sobre el interés, la constancia y el grado de consecución de resultados físicos-psicológicos-sociales. Si nuestro objetivo es incrementar la práctica deportiva en la población, el número de personas inscritas en las diferentes actividades no da una imagen completa de esa práctica, si no va acompañada del dato sobre la asistencia real. La primera sólo refleja que un número determinado de personas han cumplido el trámite de inscripción en la actividad; la segunda, por el contrario, señala cuántas de esas personas inscritas han hecho un uso efectivo de la misma acudiendo físicamente a la piscina. Podemos poner en marcha medidas para aumentar la práctica deportiva sin necesidad de que suba el número de inscritos. Si el objetivo de la piscina es la rentabilidad económica puede interesar que la asistencia real sea baja, sin que llegue a producirse la baja.

• % ocupación por franjas horarias y días de la semana: analiza los parámetros anteriores por intervalos horarios durante los diferentes días de la semana para saber dónde quedan espacios, y dónde conviene centrar la promoción

b. Indicadores financieros

     Una ordenación simple de este tipo de indicadores sería:

• Gastos: lo que cuesta mantener la piscina abierta prestando todos los servicios. No sólo interesa conocer los gastos globales, sino también los gastos detallados por conceptos.

Ejemplo: Distribución porcentual de gastos por conceptos de la Piscina Municipal "Virgen del Carmen" (2003).

• Balance económico = Ingreso-gasto. Determina el déficit o superávit de la piscina. El déficit no se puede mantener en piscinas privadas y, en las públicas, sólo si recibimos una subvención.

• Porcentaje de autofinanciación = (Ingresos propios piscina/gastos) x 100%. El reto de las piscinas públicas es llegar a la autofinanciación sin sacrificar la misión del organismo público del que depende la piscina.

• Gasto medio por uso = Costes de producción / usos. Relaciona el gasto total de producción de los servicios con el número de usos de los servicios prestados. Nos informa de lo que cuesta cada uso que presta la piscina. Es un indicador básico de referencia para establecer los precios.

• Ingreso medio por uso = ingresos propios piscina / usos. Indicador similar para los ingresos.

• Coste o beneficio por uso = ingreso medio por uso - gasto medio por uso.

Indicadores de satisfacción

     Caeremos en un error si sólo hacemos caso de los indicadores cuantitativos y objetivos, pasando por alto la opinión de los clientes. Estos últimos son nuestra razón de ser y la percepción que tengan del servicio que presta la piscina es fundamental para tomar decisiones sobre su gestión y mejorar en la dirección adecuada. Al planificar las actividades, al plantear obras de mejora o al renovar el material es muy útil conocer lo que piensan los usuarios sobre esos temas. Muchas veces, los indicadores de eficacia y eficiencia nos informan de que nos estamos alejando de los objetivos, estableciendo un diagnóstico revelador de que algo no va bien. Los indicadores de satisfacción no sólo pueden avisarnos del problema antes de que sus consecuencias sean detectadas por el resto de indicadores, sino que también pueden ayudarnos a conocer sus causas y tomar las medidas correctoras oportunas. En ello estriba el valor de los datos procedentes del feedback externo e interno que nos proporcionan los clientes y los trabajadores.

    Recabar la opinión de los clientes internos, es decir, del personal que trabaja en la piscina, es importante, no sólo porque son los que pasan más tiempo en la instalación sino también porque los que están de atención al público son receptores de las sugerencias de los clientes externos. Son pocos los clientes insatisfechos que se quejan y muchos menos los que lo hacen por escrito; la mayoría de las veces es el personal que está en contacto con el cliente (monitores, conserjes, socorristas, administrativos) el que recibe la sugerencia. Si no establecemos un mecanismo para que ésta llegue a quienes tienen la capacidad de tomar las decisiones esa valiosa información se perderá en el camino.

     Señalamos a continuación algunos de los instrumentos más frecuentes utilizados para "tomar el pulso" de los clientes:

• Encuestas de satisfacción: documento escrito con varias preguntas sobre aquellas opiniones de los clientes que nos interesan conocer. Generalmente las respuestas son cerradas, con escalas de valor.

• Entrevistas personales o a grupos reducidos: profundizamos más en los datos que queremos obtener, pero el tamaño de la muestra tendrá que ser menor que en las encuestas.

• Buzón de sugerencias y quejas en el que los clientes pueden depositar sus propuestas mediante impresos normalizados.

• Libreta de sugerencias, en la que se registra cualquier anomalía detectada o propuesta de mejora. Es frecuente su utilización con el cliente interno.

• Libro de reclamaciones, cuya presencia es imprescindible de acuerdo con la legislación vigente.

• Grupos de trabajo interdisciplinares en los que estén representados todas las áreas funcionales y, en su caso, clientes externos de diferentes actividades. De esta forma, obtenemos información de primera mano y facilitamos la participación de los destinatarios en las decisiones que se adopten, a la vez que nos ofrece la posibilidad de contrastar más opiniones antes de tomar la decisión final.

    El contenido de las encuestas o entrevistas se estructuraría en torno a aquellas categorías que son valoradas por el cliente:

• Accesos: carretera, aparcamientos, transporte público, …

• Inscripción: tiempo de espera, atención, precisión, ...

• Limpieza e higiene vestuarios, playa, vestíbulo entrada, gradas, ...

• Mantenimiento.

• Condiciones del aire de vestuarios y playa de piscina: temperatura, humedad, ...

• Condiciones del agua de duchas y piscina: temperatura, olor, productos químicos, ...

• Material: diversidad, conservación

• Personal: conserjes, administrativos, socorristas (actitud, atención, formación), profesorado (formación, nivel de conocimientos, forma de enseñar, actitud, atención y seguimiento), coordinadores y directivos (accesibilidad, receptividad).

• Horarios: puntualidad, horario de la actividad, …

• Número de personas por grupo

• Precio

• Etc.

    Cuando disponemos de un sistema de recogida de sugerencias normalizado es posible disponer de los siguientes indicadores cuantitativos:

• Número de sugerencias, quejas o reclamaciones. El hecho de que haya pocas no significa que todo va bien; hay que desterrar prejuicios y considerar las sugerencias, quejas y reclamaciones como oportunidades para mejorar, y animar a nuestros clientes a que las realicen para ayudarnos a poner en práctica una gestión dinámica en la que se atiendan los intereses de la mayoría.

• Número de sugerencias, quejas y reclamaciones por cada 1000 usos.

• % sugerencias, quejas y/o reclamaciones sobre un tema / total (Ejemplo: % quejas temperatura agua / total quejas).

• Número de sugerencias, quejas y/o reclamaciones atendidas / presentadas.

• Tiempo medio de respuesta a las sugerencias, quejas y/o reclamaciones.

• Tiempo máximo de respuesta.

• Tipo de respuesta: escrita, telefónica, directa.

• % sugerencias, quejas y/o reclamaciones que derivan en cambios (Mejoras realizadas como consecuencia de sugerencias)

    Aunque en ocasiones se utilicen indistintamente, entendemos que sugerencia, queja y reclamación se sitúan en tres niveles diferentes en base a su definición:

• Sugerencia: propuesta de una idea para mejorar.

• Queja: manifiesto de disconformidad con algo o alguien.

• Reclamación: oposición que se hace a una cosa como injusta, mostrando un no consentimiento a ella.

Ejemplo: Análisis del contenido del buzón de sugerencias de la Piscina Municipal "Virgen del Carmen" durante su primer año de funcionamiento.

     Se han recibido 138 sugerencias y quejas por escrito entre septiembre de 1998 y septiembre de 1999, de las cuales 67 han correspondido a los programas, actividades y servicios ofertados; 43 a temas relacionados con el material y el equipamiento de la piscina; y 44 a cuestiones de mantenimiento de la instalación. Todas han sido leídas y el 100% de las que especificaban los datos personales de quien la hacía han recibido contestación telefónica o por escrito.

Sugerencias, quejas y opiniones recibidas por los clientes

     Toda esta información, junto a las sugerencias, quejas y opiniones orales que nos han llegado de nuestros clientes, no ha caído en saco roto, sino que han influido, en ocasiones de forma contundente, sobre determinadas decisiones, como las siguientes:

• Creación de nuevas actividades que no se contemplaban en el programa inicial, como Iniciación a la Natación Minipeques, Waterpolo, Baño Libre o Natación para Embarazadas.

• Ampliación del horario y número de grupos de las más demandadas: Iniciación a la Natación Peques, Escuela de Espalda, etc.

• Colocación de un suelo antideslizante y alicatado de las paredes de los vestuarios.

• Habilitación de vestuarios en el sótano para los padres/madres que quieran cambiar a sus hijos/as pequeños/as.

• Instalación de un teléfono público y una máquina de productos comestibles sólidos en el vestíbulo de entrada.

• Etc.

    No siempre hemos podido cumplir los deseos expresados en las sugerencias; en unos casos porque considerábamos que haciéndolo otros usuarios podían salir perjudicados, y en otros por falta de tiempo o recursos para hacerlo.

    También hay que decir que no todas han sido quejas y que en el buzón entraban, de vez en cuando, felicitaciones y agradecimientos referidos principalmente al personal y las características de la instalación.

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revista digital · Año 10 · N° 88 | Buenos Aires, Setiembre 2005   © 1997-2005 Derechos reservados