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Prólogo

    O esporte é um dos fenômenos sociais mais importantes da humanidade. Com elevado potencial econômico, diferentes modalidades esportivas, em escala e tempo diferentes, foram e continuam sendo apropriadas pela indústria do entretenimento, passando a ocupar uma posição no espaço dos esportes. Com a apropriação, as condições para a conformação daquilo que o sociólogo francês Pierre Bourdieu (1983) chamou de campo esportivo se tornaram dadas¹.

    A prospecção esportiva é uma ferramenta necessária para agentes que, mais ou menos, monopolizam o capital específico do campo para a manutenção ou subversão de sua estrutura. Questões como - Quais serão as exigências dos consumidores do esporte nas próximas décadas? Como um determinado esporte pode ocupar uma posição de liderança ou se transformar em um nicho no campo esportivo? Quais as possibilidades de se agregar valor simbólico a um determinado esporte? - só podem ser respondidas com antevisão de situações futuras. A antevisão produz vantagens estratégicas que, dependendo dos encaminhamentos dados, pode ser de um futuro único e certo ou múltiplo e incerto.

    Uma prospecção correta é possível com a construção de cenários futuros. Não se trata de uma tarefa simples. O longo prazo da planificação e a percepção de que os objetivos a serem alcançados são móveis e erráticos, são fatores que tornam a análise complexa e determinam a necessidade de procedimentos metodologicamente orientados para o tratamento explícito das incertezas relativas ao futuro.

    A construção de cenários não é algo novo na literatura. Diversos autores produziram modelos analíticos. Entre os modelos, apenas para citar os mais difundidos, tem-se o planejamento estratégico por cenários de Peter Schwartz (Global Link Network - GBN), o planejamento por cenários enquanto conversão estratégica de Kees van der Heijden, o método de cenários de Michael Godet, o método para a elaboração de cenários prospectivos de Raul Grumbach e os cenários industriais de Michael Porter.

    Com o presente artigo tem-se o intento de propor uma metodologia para a construção de cenários prospectivos adequada para o esporte. A proposta, considerando as aproximações entre o esporte e a indústria, será centrada no modelo dos cenários industriais de Porter. O esporte na análise é pensado como um produto que possui um ciclo de vida (BETHLEM, 1998). Com efeito, uma prospecção adequada pode produzir mecanismos que permitam o prolongamento da fase de maturidade de um esporte ou mesmo rompimento de barreiras inerentes a novos produtos.

    Para a consecução dos objetivos propostos, será construído o cenário atual dos esportes e, na seqüência, elaborada uma proposta de leitura de cenários futuros. Do ponto de vista metodológico, trata-se de um estudo exploratório que demandou uma revisão de literatura do tipo empírica (LUNA, 2002). A natureza da proposta é básica.

As transmutações do cenário atual do esporte

    O espetáculo esportivo é um fenômeno multifacetado de alta significação simbólica. Em sua conformação atual, o esporte pode ser pensado na lógica de um objeto apropriado pela indústria produtora de entretenimento (GIOVANNI, 1995). O delineamento produz um valor distintivo para alguns esportes, de troca e não de uso (BAUDRILLARD, 1991; 1995), que, enquanto sub-campos, encontram-se em concorrência dentro do campo esportivo (BOURDIEU, 1983).

    Assim, o espetáculo esportivo é construído duas vezes. Uma pelos atores envolvidos no próprio espetáculo e outra pelos produtores e reprodutores da imagem em discurso desse espetáculo que estão em confronto, orientados por pressões exercidas com as relações objetivas estabelecidas por um campo dotado de lógica própria.

    Algumas perguntas ficam: Existe um gargalo no processo de instrumentação do espetáculo esportivo? Se existe: Qual é esse gargalo? E ainda: Qual a lógica desse campo?

    Dessas, a pergunta que pode ser respondida com maior facilidade é a primeira. Certamente, existem limites. As transações multimilionárias, envolvendo transferências de jogadores, projetadas para depois da Copa do Mundo de Futebol, realizada em 2002 na Ásia, acabaram não acontecendo. Tornou-se patente que a capacidade de pagamento de somas astronômicas para um número elevado de jogadores está se esgotando. Muitos outros indicativos são cada vez mais visíveis.

    Supondo que o gargalo exista, a pergunta seguinte se torna procedente. Evidentemente, precisar limites desse gargalo é algo intangível. No entanto, é possível pensar na direção do processo que impele o esporte à construção de estratégias menos convencionais.

    Uma leitura histórica dos esportes permite visualizar o sentido das transmutações ocorridas e produz a percepção de que as mesmas são detentoras de uma lógica interna (AUBEL; OHL, 2004). De um pequeno espetáculo local, extremamente restrito, ganhou a dimensão planetária. De algo amador, transformou-se em um negócio profissional que deve movimentar, apenas em receitas diretas, mais de US$ 70 bilhões em 2005. As receitas indiretas são aproximadamente seis vezes maiores (KEARNEY, 2003).

    Indicada a direção do processo, torna-se necessário para os desdobramentos propostos expor, ainda que de forma impressa, as transmutações recentes do cenário. O estudo apresentado por Kearney (2003), O jogo está começando, é útil para essa tarefa.

    Kearney (2003, p. 37) vê o esporte como um setor próspero, que possui um público diversificado em todo o mundo. Destarte, "os esportes se consolidaram como valioso nicho da programação de lazer, disputado pela mídia eletrônica em batalhas cada vez mais complexas diante da proliferação de plataformas e canais de TV". Os equipamentos esportivos se tornaram ou, em muitos casos, ainda estão se tornando, centros de entretenimento multimídia. Nesses centros pode-se assistir aos jogos, fazer compras e comer em restaurantes luxuosos.

Os esportes vivem um boom, figuram entre os segmentos de crescimento mais rápido na área da mídia e do entretenimento. Em todo o mundo, o setor do esporte gerou uma receita superior a US$ 54 bilhões em 2001. Tal valor deve crescer mais de 7% ao ano no próximo quadriênio, e a receita direta deve chegar a US$ 73 bilhões em 2005. O maior mercado está nos Estados Unidos, embora a América Latina e o bloco Europa, Oriente Médio e África registrem maiores crescimentos. Além disso, o esporte beneficia segmentos afins - de turismo e publicidade até equipamentos, roupas, games e alimentação -, movimentando indiretamente em 2001 US$ 370 bilhões em todo o mundo, dos quais US$ 155,7 bilhões só na América do Norte. (KEARNEY, p. 37).

    Para trabalhar com cenários atuais, pode-se argumentar que os geradores de receitas se tornaram elementos centrais de análise. O boom do setor deve-se ao crescimento de fluxos não-tradicionais de arrecadação dentro das categorias tradicionais. As categorias de arrecadação tradicionais, como a venda de ingressos, os direitos de transmissão e o patrocínio, permanecem como as mais importantes. Contudo, na direção do decrescimento mencionado, as mesmas dependem menos de táticas administrativas convencionais e mais de originalidade e inovação.

    A venda de ingressos, para a maior parte das organizações esportivas, deve aumentar 10% até 2005 (KEARNEY, 2003). Alguns clubes, como o Manchester United já faturam mais com venda de ingressos do que os direitos de transmissão e patrocínio combinados. Para dimensionar o mercado é importante ter em vista que, "no futuro próximo, a receita mundial com ingressos ultrapassará em US$ 7 bilhões o valor referente a direitos de transmissão" (KEARNEY, 2003, p. 37).

    Os camarotes VIPS em modernos estádios são responsáveis pela transformação. A Nathional Footbal League (NFL), liga de futebol americano, é um exemplo importante. Na Liga, empresas alugam camarotes por até US$ 150 mil anuais, em contratos que têm periodicidade variável de cinco a dez anos. Com uma lotação próxima de 90%, a demanda por esses espaços luxuosos está longe de diminuir. Os camarotes comuns também têm se mostrado uma opção interessante. Além disso, de uma forma geral, os preços dos ingressos vêm crescendo continua e consideravelmente. Nos últimos dez anos o preço médio dos ingressos cresceu mais de 60%.

A receita com ingressos, contudo, só aumentará se a demanda persistir, e as pessoas só continuarão comprando enquanto extraírem valor dos ingressos. Ao elevar os preços, as organizações esportivas mudaram o perfil do público freqüentador de estádios e ginásios. O novo consumidor de esportes é um torcedor disposto a pagar por uma proposta de valor. Para satisfazê-lo, as empresas esportivas abraçam uma filosofia consagrada há tempos no setor de entretenimento: oferecem pacotes completos de lazer. As arenas esportivas deixaram de ser amontoado de assentos ao redor de um campo ou quadra - são plataformas de marketing multimídia. (KEARNEY, 2003, p. 38)

    Não obstante, nem mesmo a ascensão do sportainment permite a um clube ou uma empresa correr o risco de sacrificar os seus tradicionais torcedores em detrimento de novos públicos. Estratégias como vendas de ingressos para empresas e carnês acompanham a otimização dos preços dos ingressos. A variação de preços conforme a demanda e dependendo de vários fatores é outra estratégia presente no cenário mutável dos esportes.

Os clubes esportivos e times profissionais também têm examinado o mercado de revenda de ingressos; alguns querem estabelecer um relacionamento diferente com a rede de distribuição de ingressos; outros almejam leiloar ingressos pela Internet (a venda on-line para grandes eventos pode chegar a US$ 4 bilhões em 2004). O ideal é que os torcedores paguem preços diferenciados para o mesmo jogo, dependendo de quando e onde comprem seus ingressos.
Os dirigentes com visão empresarial mais ousada tentam alavancar a geração de receitas em suas arenas esportivas na baixa estação. (KEARNEY, 2003, p. 39-40)

    Os direitos de transmissão, entre os geradores de receitas, ocupam o segundo lugar no ranking. Organizações capazes de se adaptar às novas regras do mercado podem vislumbrar um aumento de 5% ao ano nesse segmento. Assim, "a mudança começa pelos acordos de longo prazo. Na era da economia digital, esses contratos provavelmente se extinguirão, por dois fatores: a escassez de dólares do mercado publicitário e a percepção de que os direitos de transmissão estão superestimados" (KEARNEY, 2003, p. 40). Nos Estados Unidos, tal qual no Brasil, as principais redes vêm abrindo mão de contratos para não perder dinheiro. Essas redes estão tendo prejuízos com as transmissões esportivas.

    O fato acaba produzindo mudanças. Os canais abertos passaram a transmitir apenas jogos e eventos principais. Os demais eventos passaram a fazer parte das programações por assinatura. Diferentemente dos canais abertos, os canais por assinatura não dependem totalmente da receita publicitária. O relacionamento pode ser direto entre os canais e os times.

    Com a diminuição da arrecadação dos valores com os direitos de transmissão, o desafio presente é busca de novas fórmulas. Os avanços recentes apontam para a possibilidade de transmissão do conteúdo por formas distintas, a partir de diferentes plataformas.

    A principal delas é, indiscutivelmente, a Internet. O volume de informações é muito grande e o tempo médio de visitação das páginas esportivas é um dos mais altos da Internet (KEARNEY, 2003, p. 42). O fato tem produzido uma transformação dos sites. O formato baseado em informações vem ficando de lado para adoção de um modelo que gere receita.

    Os caminhos são variados. Pode-se comprar na Internet desde vídeos editados, segundo instruções do comprador, até o caminho da televisão digital, adotado pela NBA. A idéia é que o espetáculo esportivo chegue à TV, computadores, telefones celulares e PDAs. A NBA também está inovando na direção de captar e vender seus ativos digitais. A imagem que o cliente desejar pode ser adquirida. A digitalização de imagens é o caminho seguido pela NFL. Todo acervo acumulado desde 1933 está sendo passado para o meio digital produzindo um material com possibilidades inclusive comerciais (KEARNEY, 2003, p. 42). O serviço de mensagens instantâneas é outro produto novo.

    Na verdade, no que se refere a contratos de transmissão, os mesmos são cada vez mais curtos. Todos correm alguns riscos. Para Kearney (2003, p. 44):

Na próxima temporada, a NBC vai trocar o prestigiado basquete da NBA pelo arena football (futebol americano de quadra, disputado numa área quatro vezes menor do que um campo tradicional). A rede de TV nada pagará pelos direitos de transmissão, dividindo riscos e receitas com os times da nova modalidade. Como parte interessada no desenvolvimento desse esporte, a NBC assumiu a possibilidade de atrair o público com o perfil desejado. No futuro mundo da banda larga, os clubes poderão transmitir jogos em seus próprios canais e manter para si o dinheiro ganho com publicidade, em vez de vender direitos de transmissão para as redes de TV.

    No campo esportivo, a chave é aumentar a receita e atrair mais público. A necessidade produz estratégias diferenciadas nas organizações para conquistar novas fronteiras (TCHA, 2004). Trata-se de um esforço de captação de novos torcedores em qualquer parte do planeta. A fonte de arrecadação tende a ser cada vez mais mundial. As equipes esportivas estão se tornando cada vez mais transnacionais. O time de futebol do Real Madrid é um exemplo notório. As estratégias de exportação estão cada vez mais presentes nas diferentes modalidades. A FIFA foi pioneira na criação de estratégias expansionistas inovadoras.

    Depois da internacionalização dos esportes, através da indústria dos esportes, para captar e capitalizar dividendos para seus cofres, a indústria passou a trabalhar na promoção da marca. Esse é o caminho para encher estádios, vender produtos licenciados, vender jogos televisionados, vender produtos pela Internet. O Manchester United talvez seja o maior referencial nesse sentido. Mais que um time de futebol é uma marca que vende desde café até cartão de crédito. O marketing do clube é global.

    Outro elemento considerado por Kearney (2003) é o patrocínio. As organizações sempre dependeram do patrocínio para sobreviver. Os valores envolvidos são cada vez mais elevados. As estratégias voltadas para essa que é a terceira maior fonte de arrecadação tem, igualmente, ganhado contornos inovadores. Existe uma associação estreita com as outras duas fontes. As transformações são profundas e os cenários tornam-se cada vez mais efêmeros. As posições também. Com efeito, a compreensão do dever é fundamental e a idéia de cenários futuros pode ser bastante útil, ao passo que possibilitam preparar as instituições para as crescentes incertezas do futuro, ajudam na tomada de decisão para a formulação de objetivos, diretrizes e estratégias institucionais alternativas, permitem identificar ameaças e oportunidades originadas de mudanças no contexto e auxiliam na elaboração do plano estratégico das instituições. Essa é outra tarefa que será arrostada na seqüência com o auxílio dos escritos de Porter (1989).

Adaptando os cenários industriais de Michael Porter para os esportes

     O método proposto por Porter (1989) tem como pano de fundo a estratégia competitiva, na qual a indústria é a unidade adequada para a análise de cenários. As incertezas que permeiam a indústria (macroeconômicas, políticas, tecnológicas, entre outras) não são examinadas de forma individualizada ou interdependente, mas percebidas na implicação produzida para a concorrência.

    Cenários são um dispositivo poderoso para se levar em conta a incerteza, ao se fazerem escolhas estratégicas em busca de vantagem competitiva. Para Porter (1989, p. 413), "um cenário industrial é uma visão internamente consistente da estrutura futura da indústria. Ele é baseado em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial", ou seja, um cenário industrial não é uma previsão, mas uma estrutura futura possível, uma ferramenta com implicações importantes para a concorrência.

     O modelo produzido para a leitura de cenários futuros é fundamentado no modelo das "cinco forças competitivas": concorrentes na indústria, fornecedores, compradores, competidores e substitutos. A figura 1 ilustra o processo.

Figura 1. As cinco forças competitivas determinantes da rentabilidade da indústria

Fonte: Porter, 1989, p. 4.

    Consideradas essas forças, que produzem uma espécie de pano de fundo para a prospecção, o processo de elaboração de cenários é conformado nas seguintes etapas:

Figura 2. O processo de construção de cenários esportivos

Fonte: Porter, 1989, p. 414.

    O quadro 1, apresentado na seqüência, mostra de forma mais detalhada o objetivo, o conteúdo e os procedimentos a serem adotados em cada uma das etapas do processo de construção dos cenários.

Figura 3. Determinantes da futura estrutura do campo esportivo

Fonte: Porter, 1989, p. 422.

Fonte: Porter, 1989 adaptado por Pilatti; Vlastuin, 2004.

    Com o desenvolvimento e análise de diferentes cenários esportivos, o passo seguinte é utilizá-los para a formulação da estratégia competitiva. Cinco são os métodos estratégicos sob cenários apontados por Porter (1989): Apostar no cenário mais provável; apostar no "melhor" cenário; garantir; preservar flexibilidade; influenciar. É possível, e até mesmo aconselhável, a adoção de estratégias combinadas e seqüenciais.

    Cada escolha implica em vantagens e riscos em termos de vantagem competitiva. Entre as vantagens, menciona Porter (1989): as vantagens do primeiro a se mover, a posição competitiva inicial e os custos ou recursos necessários. Os riscos são determinados por fatores como oportunidade do comprometimento de recursos, o grau de inconsistência das estratégias para cenários alternativos, probabilidade relativa dos cenários, o custo de modificar estratégias, uma vez resolvidas as incertezas.

    Em geral, os cenários, por si só, não são suficientes para a formulação de estratégias. Não obstante, fornecem uma metodologia para a proposição de estratégias sob condições de incerteza. Combinado com outros instrumentos conceituais que possibilitem leituras do próprio campo, do comportamento da concorrência e da vantagem competitiva, o instrumento pode tornar uma parte importante do arsenal dos agentes que produzem estratégias de manutenção ou subversão do capital específico.

Epílogo

    A técnica da construção de cenários permite o desenho de cenários futuros coerentes, criativos e verossímeis. No entanto, é necessário ter claro a elaboração de um cenário é um exercício com uma razão determinada: a tradução das respostas em decisões acertadas e, principalmente, ações.

    A técnica, amplamente divulgada nos meios industriais, ainda não encontrou ressonância no campo esportivo. A situação traz em seu âmago uma certa incongruência por se estar falando de uma indústria que movimenta cifras na ordem de bilhões de dólares.

    Os cenários são, na verdade, uma ferramenta de gestão que servirá para melhorar a qualidade da tomada de decisão em um espaço em que estão em concorrência diferentes modalidades esportivas em busca da ocupação de uma posição mais adequada no campo esportivo. O modelo dos cenários industriais propostos por Porter (1989), adaptado, apresenta possibilidades profícuas para leitura do campo esportivo. Em suma, uma vantagem competitiva só é alcançada com planejamento estratégico, uma posição em um campo também. Os cenários são uma boa maneira de construir o amanhã.

Notas

1. Para Bourdieu, "A estrutura do campo é um estado da relação de força entre os agentes ou as instituições engajadas na luta ou, se preferirmos, da distribuição do capital específico que, acumulado no curso das lutas anteriores, orienta as estratégias ulteriores. Esta estrutura, que está na origem das estratégias destinadas a transformá-la, também está sempre em jogo: as lutas cujo espaço é o campo têm por objeto o monopólio da violência legítima (autoridade específica) que é característica do campo considerado, isto é, em definitivo, a conservação ou a subversão da estrutura da distribuição do capital específico". BOURDIEU, Pierre. Questões de sociologia. Rio de Janeiro: Marco Zero, 1983. p. 90.

Referencias

• AUBEL, Olivier; OHL, Fabien. The denegation of the economy: the example of climbing in France. International Review for the Sociology of Sport, v. 39, n. 2, p. 123-137.

• BAUDRILLARD, Jean. A sociedade de consumo. Lisboa: Edições 70, 1995.

• __________. Para uma crítica da economia política do signo. Lisboa: Edições 70, 1991.

• BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1998.

• BOURDIEU, Pierre. Questões de sociologia. Rio de Janeiro: Marco Zero, 1983.

• GIOVANNI, Geraldo di. Mercantilização das Práticas Corporais: o esporte na sociedade de consumo de massa. ENCONTRO NACIONAL DA HISTÓRIA DO ESPORTE, LAZER E EDUCAÇÃO FÍSICA (3.: 1995: São Paulo). Coletânea. Curitiba: Universidade Federal do Paraná, 1995. p. 15-22.

• KEARNEY, A. T. O jogo está começando. HSM Management, v. 39, p. 37-46, jul.-ago. 2003.

• LUNA, Sergio Vasconcelos de. Planejamento de pesquisa. São Paulo: EDUC, 2002.

• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. 26. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

• TCHA, Moonjoong. The color of medals: an economic analysis of the eastern and western blocs in the olympics. Journal of Sports Economics. v. 5, n. 4, nov. 2004, p. 311-328.

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revista digital · Año 10 · N° 85 | Buenos Aires, Junio 2005   © 1997-2005 Derechos reservados