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Administração estratégica e gestão de unidades públicas de ensino superior: a experiência da Faculdade de Educação Física da Universidade de Brasília Administración estratégica y gestión en las unidades públicas de enseñanza superior: la experiencia del Departamento de Educación Física de la Universidad de Brasilia Strategic administration and management on units of public universities: the experience of the Physical Education Department at Brasilia University |
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*Universidade de Brasília **Faculdades JK (Brasil) |
Paulo Henrique Azevêdo Jônatas de França Barros Aldo Antonio de Azevedo* Samir Suaiden** pha@unb.br |
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http://www.efdeportes.com/ Revista Digital - Buenos Aires - Año 10 - N° 77 - Octubre de 2004 |
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Introdução
Planejamento é o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro (BATEMAN & SNELL, 1998). É a definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo. Portanto, é o resultado futuro das ações presentes (ANSOF, 1983).
Já o planejamento empresarial é o conjunto das atividades de planejamento que se estendem a todos os níveis da empresa: nível estratégico (alta direção), nível tático (gerência intermediária) e nível operacional (área de execução). É, portanto, mais abrangente do que aquele específico a cada um dos níveis acima citados (adaptado de FERREIRA, 1997).
Estratégia é uma palavra herdada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos generais. Estrategos eram os comandantes supremos designados para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia (MAXIMIANO, 1997). Depois de muito aplicados no campo militar, o conceito e as técnicas de estratégia chegaram às organizações em geral.
Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos da empresa e, portanto, para o desempenho de sua missão. É o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo (FERREIRA, 1997).
O planejamento estratégico é o processo que ocorre no nível estratégico da estrutura da organização (geralmente a cúpula diretiva ou comitê, reunindo a alta gerência) e deverá nortear as atividades de planejamento nos demais níveis hierárquicos (ANSOF , 1983).
Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance, empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais (STONER , 1985).
Planejamento estratégico é o processo de definição da relação desejada da organização com seu ambiente; é um processo de determinação de objetivos (MAXIMIANO, 2000). Para a realização de uma administração estratégica é necessária a compreensão dos seguintes pontos:
Uma estratégia é uma ação que uma empresa/organização toma para alcançar um ou mais de seus objetivos;
Um objetivo fundamental de administração estratégica é identificar porque algumas empresas/organizações são bem sucedidas e outras sucumbem;
As definições tradicionais de estratégia enfatizam que uma estratégia organizacional é o resultado de um processo racional de planejamento.
Por estar centrando sua análise no ambiente externo, o planejamento estratégico pressupõe que as condições internas da empresa não sofrerão alterações, o que leva a uma eficácia limitada na resolução de problemas globais. Já a administração estratégica apresenta-se como uma evolução das idéias iniciais do planejamento empresarial, buscando considerar a variabilidade de todos os elementos envolvidos no processo: a configuração interna da empresa, as condições ambientais e as relações que se estabelecem entre a empresa e o ambiente. Embora a administração estratégica atribua significativa relevância aos aspectos internos da organização, não se perde de vista que o objetivo maior da empresa é fornecer produtos e serviços adequados ao seu ambiente (ANSOFF & HAYES apud FERREIRA , 1997).
A administração estratégica recebe mais usualmente a crítica relacionada com a dificuldade de se prever a melhor estratégia de longo prazo, num ambiente com alto nível de turbulência ambiental (FERREIRA , 1997). Se por um lado a dificuldade de se prever a melhor estratégia de longo prazo é uma crítica, o planejamento estratégico surgiu exatamente como uma ferramenta para se enfrentar os desafios de um ambiente em turbulência tanto política quanto social ou econômica. Para ser usada, essa ferramenta requer, também, novas competências e culturas gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ação estratégica (ANSOF, 1983).
Pode-se constatar atualmente uma crescente discussão acerca da necessidade de se utilizar estudos do futuro... em todo o mundo (MARCIAL & GRUMBACH, 2002).
Cenário de estudoA Universidade de Brasília (UnB) é dividida academicamente em unidades denominadas faculdades ou institutos. A Faculdade de Educação Física (FEF) é uma destas unidades e possui atuação nas áreas preconizadas pela legislação vigente, quais sejam: ensino, pesquisa e extensão. Fisicamente, a FEF fica situada em local independente e isolado dentro do campus, sendo responsável administrativamente por suas instalações usuais e por todo o Centro Olímpico (CO) da UnB.
No início de 1998, a reitoria da UnB ofereceu às unidades interessadas a oportunidade de realização de um processo de planejamento estratégico, a fim de se iniciar uma administração estratégica e não mais aquela empírica usual.
Segundo Hamel & Prahalad (1995), não existe algo como "manter a liderança"; a liderança precisa ser conquistada e continuamente reinventada. Para criar o futuro, a empresa precisa (1) mudar de forma fundamental as regras de engajamento em um setor antigo; (2) redefinir as fronteiras entre os setores; e (3) criar setores inteiramente novos. A capacidade de inventar novos setores e reinventar os antigos é um pré-requisito para chegar primeiro ao futuro e uma precondição para permanecer na frente.
Os integrantes da FEF definiram um futuro e buscaram uma metodologia para criar esse futuro. Partir para uma nova realidade em que se busca permanentemente uma visão e antecipação do futuro, exige, no mínimo, muita determinação, preparo e um trabalho de equipe profissional. Foi contando com esses requisitos que a FEF partiu para ocupar um lugar de destaque no cenário da Educação Física, na região Centro-Oeste.
Situação antecedenteDe uma maneira geral, no período de 1995 a 2002, a gestão pública federal do esporte brasileiro apresentou escassa presença de planejamento administrativo e uma realidade de pouca motivação em relação ao futuro (AZEVÊDO, 2004). Até 1998, a gestão da FEF, enquanto uma unidade responsável pelo ensino, pesquisa e extensão da Educação Física e do Esporte, pertencente a uma instituição pública federal, apresentava quadro semelhante a este. As situações administrativa, acadêmica e motivacional apresentavam características marcantes, com nítidos sinais de deterioração dos prédios e equipamentos, além de inexistirem recursos e política de conservação do patrimônio e do material. Foram mais de vinte anos - desde sua construção - sem que houvesse continuidade de comportamento administrativo e investimento que valorizassem os recursos humanos, instalações e equipamentos.
O seu quadro de profissionais demonstrava sinais de desmotivação, com uma tendência de aguardar as medidas que poderiam ser adotadas pelas instâncias superiores para a resolução dos problemas. Além disso, como unidade recém-formada em 1998 (antes ela era um departamento que pertencia à Faculdade de Ciências da Saúde), encontrava-se desestruturada sob o ponto de vista administrativo, ainda procurando adequar-se à sua nova situação.
Constatava-se no Distrito Federal uma melhoria na qualidade das escolas privadas, com reflexos no nível de exigência dos discentes de Educação Física da UnB.
A produção científica se restringia a poucas publicações resultadas de iniciativas individuais de alguns docentes.
Não existia um programa de pós-graduação lato sensu estruturado, sendo realizado, eventualmente, curso de especialização.
Para completar o mapa, a equipe de professores, com vinte e um profissionais, possuía apenas dois doutores e oito mestres (Quadro 1). Os demais docentes possuíam apenas a graduação, às vezes complementada pela especialização. Uma reformulação em toda estrutura e da dinâmica de trabalho era a opção para uma mudança de rumo que conduzisse a Faculdade de Educação Física para um novo posicionamento.
Quadro 1. Titulação dos docentes da Faculdade de Educação Física-UnB, em 1998.
Fonte: Secretaria da FEF - Fichas pessoais dos docentes do quadro efetivo, em 1998.Os grandes obstáculos a serem suplantados eram, portanto:
A baixa capacitação do corpo docente, que se encontrava com baixíssimo percentual de mestres e doutores;
Inexistência de uma política de treinamento e atualização profissional dos funcionários técnico-administrativos;
Falta de recursos para, pelo menos, manter as condições mínimas indispensáveis das instalações e equipamentos desportivos;
Ausência de uma política duradoura de interação com a comunidade;
Desmotivação de seus quadros, dada toda a situação de estagnação verificada nos últimos vinte anos; dentre outros.
Situação almejadaA grande aspiração de toda a equipe da FEF sempre foi a de vencer todos os desafios e dotar-se das condições indispensáveis para tornar-se referência na área da Educação Física, no Centro-Oeste brasileiro.
ObjetivoAnalisar o planejamento estratégico como um instrumento de condução gerencial de instituição pública de ensino superior, em seus processos administrativo e acadêmico.
DesenvolvimentoO escopo de qualquer organização que visa uma fatia em uma nova arena de oportunidades é maximizar sua influência no desenvolvimento do setor em que está presente. Assim, o planejamento estratégico e a administração estratégica possuem como suporte básico para a vida de uma organização, um permanente trabalho de "previsão do futuro". Se a instituição se encontra no meio ou mais para a esquerda de uma escala que vai de uma resposta convencional e reativa, até uma distintiva e com os olhos para o futuro (Quadro 2), talvez a empresa esteja dedicando energia demais na preservação do passado e não esteja dedicando energia suficiente à criação do futuro. Para desenvolver um ponto de vista previdente e distintivo sobre o futuro, uma equipe de gerência deve investir energia intelectual substancial e constante para desenvolver respostas sólidas e de alta qualidade para perguntas sobre o futuro. É preciso admitir que o que sabem hoje pode ser irrelevante ou infundado no futuro (Hamel & Prahalad, 1995).
Para que isso ocorra há a necessidade do desenvolvimento de uma visão estratégica, que é a direção e intento estratégicos em longo prazo de uma organização (BATEMAN & SNELL, 1998).
Figura 1. Escala de tendência de posicionamento da organização, com relação ao futuro
Fonte: Elaborada com base na descrição teórica de Hamel & Prahalad (1995).
O planejamento estratégico realizadoVindo de uma história de total ausência de planejamento administrativo e uma realidade de pouca motivação em relação ao futuro, foi fundamental um trabalho que objetivasse esquecer o passado e ingressar numa nova trajetória rumo ao futuro. Para Hamel & Prahalad (1995), os dinossauros foram extintos por não se adaptarem às condições climáticas adversas e o mesmo ocorrerão com as organizações forem incapazes de fazer a reengenharia de seu "código genético", pois ficarão à mercê das revoluções ambientais, sejam elas externas ou internas, pois as pessoas são prisioneiras - em graus diversos - de sua experiência.
No mês de março de 1998, foi realizado o primeiro processo de planejamento estratégico coordenado por profissional qualificado e com a participação maciça dos docentes e demais integrantes da FEF. As atividades foram realizadas em período integral, em um ambiente diferenciado ao da rotina diária, propício e dotado de toda a infra-estrutura necessária.
As atividades desenvolvidas durante o evento buscaram identificar: a missão, os objetivos estratégicos, as oportunidades e ameaças, os pontos fortes e os pontos fracos, as diretrizes estratégicas, estudo comparativo do "sonho" com a realidade, os programas e os projetos a serem implantados no triênio 1998/2001.
Os principais componentes do processo de administração estratégica incluíram:
Definição da missão e os objetivos organizacionais;
Análise do ambiente externo da organização para identificar as oportunidades existentes e as ameaças a ela;
Análise do ambiente interno para identificar as forças e debilidades da FEF enquanto instituição;
Escolha estratégica que alinhasse ou ajustasse as forças e debilidades com as oportunidades e ameaças do ambiente externo, adotando estruturas organizacionais e sistemas de controle para implementar a estratégia escolhida pela organização. É a denominada estratégia SWOT, que consiste na comparação das forças (S - strengths), debilidades (W - weaknesses), oportunidades (O - opportunities) e ameaças (T - threats).
Estrutura adotada pela Faculdade de Educação Física - Estrutura FuncionalEm uma organização funcional, os cargos são especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem; é comum em pequenas organizações (BATEMAN & SNELL, 1998). A estrutura funcional agrupa pessoas com base em seus conhecimentos e experiências comuns ou porque usam os mesmos recursos. Era a estrutura existente e mantida na administração da FEF, até uma nova reestruturação.
A missão da FEFA missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha na sociedade para tornar-se útil e justificar seus lucros sociais e financeiros (adaptado de LOBATO e Colaboradores, 2004). A visão ou missão de uma organização é uma declaração formal do que ela está tentando alcançar a médio e longo prazo. A declaração da missão corporativa é um indicador fundamental de como uma instituição vê as reivindicações de seus diferentes indivíduos ou grupos que têm um interesse, direito ou participação, relativamente ao que é feito e ao como é executado; são os denominados Stakeholders (HILL & JONES, 1998). A maioria das declarações de missão corporativa é constituída de três elementos principais:
Uma declaração da visão global (ou missão) da companhia;
Uma declaração que indica os valores filosóficos fundamentais para os gerentes responsáveis e que influenciam nas suas tomadas de decisões;
A articulação de metas fundamentais que a administração acredita que devem ser incorporadas para o atingimento da visão (ou missão) e que sejam consistentes com os valores para os quais os gerentes estão comprometidos.
A missão consensual da Faculdade de Educação Física da UnB é a produção e transmissão do conhecimento relativo à Educação Física e suas manifestações, gerando uma formação acadêmica de alta qualidade, comprometida primordialmente com a sociedade brasileira.
Os objetivos estratégicosO objetivo estratégico é a idéia de uma intenção ambiciosa que os gerentes devem perseguir para o alcance de um resultado desejado à companhia (HILL & JONES, 1998). Freqüentemente, a visão apresentada na declaração da missão se articula à intenção estratégica da organização.
No planejamento da FEF foram definidos oito objetivos estratégicos:
Criar e consolidar linhas de pesquisa, incentivando a produção científica.
Ampliar e fortalecer a pós-graduação.
Favorecer a inserção da FEF na comunidade interna e externa, consolidado parcerias e promovendo a valorização do profissional no meio universitário e na sociedade.
Promover reflexão continuada sobre o currículo de formação profissional de Educação Física.
Desenvolver políticas de capacitação de recursos humanos.
Implantar o CENESP - FEF/UnB.
Consolidar a estrutura e o modelo gerencial da FEF.
Ampliar e diversificar as fontes de recursos financeiros.
As diretrizesComo elementos definidores de atuação, foram determinadas vinte e nove diretrizes a serem seguidas para o atingimento dos oito objetivos estratégicos. Alguns objetivos possuem mais e outros menos diretrizes, de acordo com as suas peculiaridades e complexidades.
Os programasPrograma é um plano de uma só aplicação que cobre um conjunto relativamente amplo de atividades da organização e especifica os passos principais, sua ordem e seu momento e o responsável por cada passo. É um conjunto de projetos dentro de uma mesma diretriz. De todas as diretrizes, seis tiveram delineados seus programas de atividades.
Os projetosComo elementos de ponta de execução, trinta e quatro projetos operacionais foram definidos, visando a descentralização como fator facilitador de realização de tarefas.
A estratégia e a éticaPara HILL & JONES (1998), decisões empresariais têm um componente ético e os gerentes têm de decidir se agem de acordo com a estratégia proposta à luz de suas implicações éticas, o que pode causar efeito adverso em alguns grupos. Tratando-se de uma unidade acadêmica, verifica-se que um dos pontos fundamentais nas ações desencadeadas a partir da utilização da visão estratégica foi o do emprego de um comportamento ético acima dos resultados almejados. O propósito das éticas empresariais não é tanto ensinar a diferença entre o certo e o errado, mas é dar às pessoas ferramentas para lidar com a complexidade moral; ferramentas que elas possam usar para identificar e refletir sobre as implicações morais e decisões estratégicas.
Para amoldar o clima ético da organização, tem-se adotado um procedimento que requer pelo menos três passos:
Incorporação de uma dimensão ética nos valores enfatizados;
Incorporação de valores éticos na declaração da missão da organização;
Definição dos valores éticos que devem ser praticados (adaptado de HILL & JONES, 1998).
ResultadosAté o início de 1998, os integrantes da FEF desconheciam a administração estratégica e todas as suas possibilidades e limitações. Foi a partir de uma oportunidade oferecida pela reitoria, que este novo caminho pôde ser seguido. No final do ano 2000 - dentro da Universidade de Brasília - apenas a Faculdade de Educação Física utilizava, de uma maneira sistêmica e sistemática, os preceitos de uma gerência baseada em modernos conceitos científicos.
As dependências físicas da FEF, que, aos moldes de todas as demais unidades da universidade encontrava-se em estado avançado de deterioração, apresenta-se hoje como a de melhor condição de uso da UnB. Atualmente, os prédios foram recuperados, pintados e dentro do programa de gerência atual, todas as providências preventivas e de conservação estão sendo empregadas para garantir um ambiente bem mantido, limpo e agradável, com vistas à realização de um mais efetivo processo ensino-aprendizagem, além de uma maior e mais competente produção científica. Além disso, facilita o intercâmbio com a comunidade.
O Centro Olímpico (CO) foi e continua sendo totalmente reformado, tendo suas instalações ampliadas. O nível de atividades preventivas, de conservação e de limpeza atingiu um padrão nunca antes obtido. O CO possui hoje condições de receber adequadamente os integrantes da UnB e da comunidade que freqüenta suas instalações.
Todos os recursos obtidos foram possíveis por terem sido objeto de um trabalho de previsão de atividades e detecção de todos os procedimentos necessários para tal.
A partir das atividades iniciais foram adotadas medidas visando a participação de toda a FEF, no sentido de se executar as ações para a efetivação de uma real administração estratégica. A FEF perseguiu os objetivos traçados e, ao final do triênio estipulado no planejamento estratégico, manteve o trabalho inicialmente planejado. Em 2001 foi realizado novo encontro visando analisar e avaliar os resultados obtidos e realizar planejamento das atividades para o próximo triênio, que permaneceu até o 2003, quando a FEF passou a integrar o planejamento estratégico agora implantado em toda a Universidade de Brasília.
As atividades desenvolvidasAs ações desenvolvidas entre 1998 e meados de 2003 - que culminaram com os resultados, que por sua vez motivaram a equipe a prosseguir com a administração estratégica - foram iniciadas com base em alguns argumentos teóricos. Segundo Hill & Jones (1998), o sucesso de uma organização está vinculado à atenção dada aos interesses de seus stakeholders. A atuação de toda a FEF foi no sentido de manter o apoio dos stakeholders internos, que são os alunos, funcionários administrativos, professores e membros da administração e dos stakeholders externos, que são todos os outros indivíduos e grupos que têm algum vínculo com a faculdade, tais como as demais unidades acadêmicas e administrativas da UnB, a Reitoria, clientes, fornecedores, governos Federal e do Distrito Federal, a comunidade local e o público em geral. Foi um conjunto de tarefas extenso e de difícil controle e atuação, mas que, atendendo o previsto no planejamento estratégico, tornou-se objetivo e eficaz.
Nos negócios, como na arte, o que distingue os líderes dos retardatários, a grandeza da mediocridade, é a capacidade de imaginar com originalidade o que é possível (HAMEL & PRAHALAD, 1995). Dos oito objetivos estratégicos estipulados, a equipe da FEF conseguiu atender a todos; alguns parcialmente e outros em sua totalidade.
O primeiro deles foi criar e consolidar linhas de pesquisa, incentivando a produção científica. A implantação do Projeto Educação Física para a Terceira Idade, do Projeto CENESP, e a manutenção regular de cursos de pós-graduação lato sensu tem possibilitado uma discussão acadêmica que conduz à definição de criação de linhas de pesquisas pela FEF. A produção científica de artigos publicados em revistas conceituadas, que em 1998 era menor do que uma publicação por professor a cada triênio, deverá chegar em 2004 a mais de três publicações (Conforme Quadro 03).
Quadro 2. Comparação das médias trienais de publicação de artigos científicos em periódicos indexados,
pelos docentes da FEF-UnB, entre 1998 e 2004.
Fonte: levantamento interno realizado na FEF, em 2004.O segundo objetivo foi ampliar e fortalecer a pós-graduação. O programa Especialização Lato Sensu encontra-se em pleno andamento, respeitando-se o planejamento realizado e com resultados expressivos. Já o programa de Pós-Graduação Stricto Sensu, que inexistia à época do planejamento estratégico, está em fase adiantada no processo de autorização nas instâncias pertinentes do Ministério da Educação, devendo ter início em 2005. O mestrado em Educação Física deve ser o primeiro a ser aprovado em instituição pública no Centro-Oeste brasileiro, o que deve posicionar a FEF como referência na capacitação stricto sensu na região.
O terceiro foi definido como favorecer a inserção da FEF na comunidade interna e externa, consolidado parcerias e promovendo a valorização do profissional no meio universitário e na sociedade. O projeto mais expressivo previsto em diretriz foi realizado: o Congresso Centro-Oeste de Educação Física, com a participação de mais de 800 pessoas e que serve de referência para a realização do próximo.
O quarto objetivo estratégico foi promover reflexão continuada sobre o currículo de formação profissional de Educação Física. A faculdade, através de sua coordenação de graduação, desenvolve atividades que estão aprimorando o sistema de avaliação e acompanhamento docente e deve ampliar, em 2001, as discussões sobre o currículo do curso de graduação.
O quinto objetivo determinado foi desenvolver políticas de capacitação de recursos humanos. Foi a área que mais avançou dentro da administração estratégica assumida. Cerca de noventa por cento dos docentes participaram de programa de capacitação, passando de uma estrutura com menos de dez por cento de doutores, para cerca de oitenta por cento de doutores (Quadro 04). Além disso, destaca-se o programa de valorização dos funcionários administrativos, que participam ativamente da gerência da faculdade e apresentam-se cada vez mais motivados e participativos.
Quadro 3. Comparação da titulação dos docentes da Faculdade de Educação Física-UnB, entre 1998 e 2004.
Fonte: Secretaria da FEF - Fichas pessoais dos docentes do quadro efetivo, 2004.
O sexto foi implantar o CENESP (Centro de Excelência Esportiva) - FEF/UnB. Após o cumprimento de uma extensa agenda prevista no planejamento estratégico, a FEF foi atendida pelo Ministério dos Esportes com a implantação de um Centro de Excelência Esportiva e que possui em sua estrutura diversos laboratórios atuantes e produtivos. O projeto CENESP foi desenvolvido dentro do primeiro objetivo estratégico, em 1999.
O sétimo tratou de consolidar a estrutura e o modelo gerencial da FEF. Foi conseguida uma maior participação do corpo discente nos órgãos colegiados da FEF e maior engajamento de todo o quadro na gestão da unidade. Um conselho fiscal atuante possibilita uma discussão minuciosa sobre a aplicação de recursos no âmbito da unidade.
O oitavo objetivo estratégico foi o de ampliar e diversificar as fontes de recursos financeiros. Diversos projetos de extensão, atividades comunitárias e cursos de especialização foram desenvolvidos e implantados, o que possibilitou a consecução do objetivo. Além disso, após estudos e trabalho junto à administração central da UnB, a FEF conseguiu criar a Unidade Descentralizada (UniDesc), órgão que possibilitou uma relativa autonomia na captação e utilização dos recursos gerados e recebidos pela faculdade.
O Quadro 4 apresenta uma comparação entre a situação existente em 1998 e a existente nos dias atuais, após a implantação da gestão baseada no planejamento estratégico.
Quadro 4. Comparação entre a situação anterior e a atual, após a implantação
da gestão baseada no planejamento estratégico - 1998 e 2004.
Conclusões
Embora de uma área sem nenhuma tradição em procedimentos administrativos com respaldo científico, a Faculdade de Educação Física da Universidade de Brasília preparou-se para, a partir de 1998, prever, conquistar e manter o futuro, enfim, descobrir novos caminhos.
Os quadros da FEF demonstram ter compreendido o preceito de que chegar primeiro no futuro não significa vencer concorrentes que lutam para ganhar o mesmo prêmio. Também significa ter sua própria visão do que é o prêmio. Pode haver tantos prêmios quanto competidores; a imaginação é um único fator limitante.
Atualmente, o corpo docente da FEF é composto por quinze doutores, dois doutorandos, dois mestres, um especialista e um graduado.
Para um grupo de profissionais voltados para o estudo do movimento humano enquanto um fator de formação, integração e melhoria de desempenho e qualidade de vida do ser humano, a administração estratégica chegou como um desafio que, por um lado, exigiu o empenho e a adaptação de toda uma organização; e por outro, tem propiciado um crescimento institucional e profissional, com ganhos para a sociedade atendida.
Os resultados obtidos podem ser atribuídos ao investimento prioritário, não só na realização das atividades iniciais, mas na manutenção do projeto, a despeito das dificuldades e dos constantes desafios inerentes a todas as organizações.
Referências bibliográficas
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STONER, J. A. F. Administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1985.
em Portugués
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revista
digital · Año 10 · N° 77 | Buenos Aires, Octubre 2004 |
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