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1. La gestión de la calidad: su evolución

    El interés creciente de las empresas por la Calidad, concepto ampliamente utilizado con múltiples definiciones y con un difícil consenso en su conceptualización (Morales Sánchez y Hernández Mendo, 2004), obliga a realizar una breve revisión de su evolución, la cual está ligada al desarrollo de diversas técnicas de gestión de calidad. La evolución del concepto se ha realizado de una forma dinámica a través de distintas etapas. La evolución se puede comprobar revisando desde las Técnicas de Control de Calidad hasta la Calidad Total, pasando por los distintos instrumentos de medida y procesos de evaluación. Con referencia a las distintas etapas podemos apreciar según James (1999) cuatro más relevantes:

1. Inspección de la Calidad.

2. Control de la Calidad.

3. Desarrollo del Aseguramiento de la Calidad.

4. Gestión de la Calidad Total.

1. 1. Inspección de la calidad

Podemos considerar que el interés por la gestión de la calidad, comienza con Taylor, con lo que se denominaba dirección científica taylorista, sistema que promulgaba la realización de tareas específicas, observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarrolló los métodos para maximizar cada operación así como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Creó una compañía de consultoría en 1893, ideando máquinas y procesos que ayudarían a acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia científica (1911). Ideó lo que él llamaba la dirección científica de la empresa. Partía de la estricta idea de un camino óptimo para cada acción en cada proceso de trabajo. Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de producción era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador solo realizaba una ínfima parte del proceso de fabricación. La responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas Oficinas de Métodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacían los obreros, lo descomponían en tareas simples y lo asignaban como normas de producción. Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que éste requería se lograban con un entrenamiento breve, como resultado, se obtenía la especialización de un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran resultado directo de esta misma especialización.

    Para Taylor los trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando sobre las tareas que estaban haciendo, sólo debían hacer lo que se le asignaba a su puesto. Si bien la industria gráfica estuvo desde sus orígenes fuertemente centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales del proceso gráfico donde el taylorismo incidió en la definición de puestos y tareas. Los procedimientos de elaboración de productos, concepción de procesos o de mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios deberían usar sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostró sus limitaciones, la pérdida del sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en identificarse con su esfuerzo. Identificación que le otorgaba no sólo identidad sino además comprensión del proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que simplemente ajustaba tuercas en la línea de montaje no entendía el propósito de esa tarea y mucho menos, la importancia que la misma tenía para las etapas que lo precedían y que lo continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendían su aporte al proceso productivo, difícilmente esto producía óptimos resultados. En esta etapa la gestión de la calidad se consideraba como la función especializada de determinados empleados, del personal de inspección, desarrollada en el sector industrial. La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos en los productos, esta detección se producía al final del proceso de producción. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia así la segunda etapa, denominada inspección de la calidad.

1. 2. Control de la calidad

    Esta segunda etapa denominada control de calidad está centrada en el producto, en el proceso de producción La preocupación subyacente, sería la falta de calidad de los productos, causa de costes muy cuantiosos cuya posibilidad de evitar parecía posible y conveniente, sin embargo, la adopción de medidas apropiadas al respecto, tales como inspección, clasificaciones, muestreos, etc., originaban nuevos costes, a pesar de ello, resultaba aconsejable. El control estadístico de la variación en la producción permitía establecer las causas de los defectos, y establecer métodos de corrección y de prevención. En esta segunda etapa, el concepto de control aportaba un enfoque de autorregulación y auto-corrección adecuado para asegurar unos determinados niveles de calidad. Según esto la calidad quedaba sometida a una disciplina mecánica: Un órgano técnico fijaría los estándares de calidad, el órgano ejecutante realizaría la fabricación, un órgano de información mediría los atributos reales de lo fabricado y constataría las imperfecciones originadas y un órgano decidor para tomar las medidas pertinentes sobre el proceso y la ejecución (Juran, 1951).

Aunque se puede considerar como punto de partida en esta época a Juran con el Manual de Control de Calidad, editado en 1951, anteriormente existieron otros autores relevantes tales como Shewart, 1931; Deming, 1950; Crosby, 1952, que contribuyeron con esta época incluso sus trabajos fueron desarrollados en las épocas posteriores. En primer lugar podemos destacar a Shewart, catedrático en control de calidad y estadística aplicada en la Universidad de Londres, en el Instituto tecnológico Stevens, en el Colegio de Graduados del Departamento de Agricultura de los EEUU, y en la India; y entre otros cargos, fue miembro fundador de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ). La mayor parte de su carrera profesional la ejerció como ingeniero en Western Electric desde 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del cuerpo técnico de 1925 hasta su retiro en 1956.

    Shewhart en 1939 escribió Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, de gran prestigio, método estadístico desde un enfoque del Control de Calidad en la comunidad estadística, uno de los estudios más importantes fue el memorandum del 16 de mayo de 1924, mediante el cual proponía el uso de gráficas de control a sus superiores, en su honor se creó la medalla Shewart y se le considera como el padre del control estadístico de calidad.

Otro de los autores de gran interés fue William Edwards Deming que inició su carrera con el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los Estados Unidos a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la producción en masa, satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores.

    Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de estos autores el motor de arranque de la situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quién los usó para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convocó un año después, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en implantar la calidad.

Deming no tuvo un reconocimiento en su país, hasta que en 1980 se le descubrió al participar en un documental de televisión titulado "Si Japón puede ¿por qué nosotros no?" . Deming centra su aplicación del Control de la Calidad en la instauración de los procesos del ciclo Plan-Do-Check-Act, o "cómo mejorar la calidad mediante el ciclo planear, hacer, verificar y actuar". Ciclo relacionado con diseño, producción, ventas, encuestas y rediseño. También en la importancia de captar la dispersión en las estadísticas y el control de procesos mediante el empleo de cuadros de control.

    Philip B. Crosby (1926-2001) comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde su propuesta sería la prevención. En 1979 fundó Philip Crosby Associates (PCA), en 1997 estableció Philip Crosby Associates II, actualmente es uno de las principales institutos de Calidad, para el proceso de mejora de la calidad. A principios de 1998 publicó su libro Quality and Me, posteriormente a finales de 1999 publicó The Reliable Organization, donde indica cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera.

Pero fue Joseph Moses Juran quien sistematizó los conceptos y técnicas desarrolladas hasta entonces, erigiéndose además en lo que podríamos denominar el movimiento de la calidad, contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor, visitó Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa conocida como Gestión Sistemática del Control de Calidad, su principal publicación mencionada anteriormente es su Manual de Control de Calidad, donde describe la calidad como la adecuación de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos y desarrolló una trilogía de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo. Para impartir sus conocimientos, crea el Instituto Juran de la Calidad, desarrolló un interesante cuerpo doctrinal que en parte sigue estando vigente en la actualidad a través de la Gestión de la Calidad Total.

1. 3. Desarrollo del aseguramiento de la calidad

    En esta etapa, se desarrollan mecanismos para el aseguramiento de la calidad, esto implica el desarrollo de procesos de planificación y sistematización necesarios para asegurar la calidad en el lugar de fabricación, tales como las normas EN (European Norms) , BS (British Standards) , ISO (International Standardization Organization) , UNE (Una Norma Española), facilitando la compraventa de productos, desarrollando la calidad de las compañías y estableciendo la credibilidad del proveedor en el mercado, para ofrecer la adecuada confianza de que el producto o el servicio cumpla los requisitos de calidad para satisfacer a los usuarios o consumidores (Morales Sánchez, 2003 ). Los objetivos de esta normalización o certificación son:

• Mejorar la presentación del servicio y la satisfacción del cliente.

• Mejorar la productividad y la eficacia

• Mejorar el mercado

• Ser más competitivo

• Reducir costes y obtener más beneficios

• Asegurar la estabilidad de la empresa y su futuro.

• Mejorar la calidad de vida de empresarios, mandos, trabajadores y clientes.

    Según estos mecanismos, cuando una empresa dispone de un método de gestión de calidad, es decir, ha puesto en marcha un sistema de trabajo acorde a las normas por ejemplo de ISO 9000, se le entrega lo que denominan certificado de registro de empresa. Así, cuando un producto cumple la norma se dice que es un producto de calidad. Del mismo modo, cuando un método de producción de trabajo o de servicio se adecua a una norma se podría garantizar que el sistema de gestión es de calidad.

    En Europa existe el CEN (Centro Europeo de Normalización), en el cual participan delegados de todos los países de la comunidad. En cada país hay entidades asociadas al CEN, las cuales se encargan de promocionar la calidad, auditar y certificar empresas e instituciones. En España para actuar en materia de normalización y certificación se creó en 1986 AENOR (Asociación Española de Normalización). Esta se centra en aumentar la competitividad de las empresas españolas mediante la mejora de la calidad y la seguridad de los productos y servicios. Cualquier empresa de cualquier país europeo puede escoger para certificarse el organismo de certificación que más se ajuste a sus necesidades.

    Tal vez, la más popular sean los sistemas que compone la familia ISO 9000, aunque hay organizaciones que disponen sus propios sistemas, este mecanismo, dispone de un conjunto de normas estándar que permite identificar a la organización ante otras a fines, ya sean clientes o proveedores, y esto les permite acogerse al certificado de calidad, para un reconocimiento exterior. Dada la popularidad de este mecanismo, hemos creído necesario explicar brevemente este procedimiento (Morales Sánchez, 2003).

    La familia ISO 9000 está establecida por un conjunto de normas, utilizadas para el desarrollo de sistemas de aseguramiento de la calidad, especialmente implantadas en Europa. Las siglas ISO corresponden a la International Standaritation Organization. Las normas ISO adoptadas por los países de la Comunidad Europea, han sido emitidas por el Comité Europeo de Normalización. En España el organismo encargado del desarrollo, incorporación y traducción de normas es AENOR. Los países de la Unión Europea utilizan las siglas EN y España las siglas UNE. (Ejemplo: UNE EN ISO 9002)

    Las normas ISO 9000, pueden ser utilizadas por cualquier organización, independientemente del tamaño o sector en el que opere. Una observación importante es el hecho de que un producto o servicio que haya sido certificado según alguna de las normas ISO, no supone necesariamente que posea una calidad superior a la de otro similar.

    Significa que los productos o servicios ofrecidos por esa empresa se encuentran controlados, reglados, y sujetos a modificaciones controladas. Dentro de la familia ISO 9000 existen tres normas sobre modelos de aseguramiento de la calidad, la elección de una u otra norma depende del tipo de operaciones que realice cada empresa. La norma guía es la EN/ISO 9004/2. Para tener el certificado de empresa registrada deberá optarse por una de las tres normas básicas según las características de la empresa:

• La norma UNE/ISO 9001. Debe elegirse cuando la organización quiere asegurar la calidad en el diseño y desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa.

• La norma UNE/ISO 9002. Se utiliza para asegurar la calidad en la producción, la instalación y el servicio postventa

• La norma UNE/ISO 9003. Se utiliza cuando se quiere verificar los productos a través de inspección y ensayos finales.

     Los veinte puntos de la norma ISO 9001 son los siguientes:

1. Responsabilidad de la dirección.

2. El sistema de calidad.

3. Revisión del contrato.

4. Control del diseño

5. Control documental.

6. Compras

7. Suministros del cliente.

8. Identificación y trazabilidad

9. Control de procesos

10. Inspección y ensayos

11. Control de equipos de inspección, medición y ensayo.

12. Estado de inspección y ensayos.

13. Control de productos y servicios no conformes

14. Acciones preventivas y correctivas

15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega.

16. Registros de calidad

17. Auditorias internas de calidad.

18. Formación y adiestramiento.

19. Servicio postventa

20. Técnicas estadísticas

    Para cada punto se redactaría un capítulo del Manual de Calidad indicando no aplica en aquellos puntos que la norma no lo exija. Relacionado a la misma familia, ISO 9000 y la ISO 8402, se encontraría las normas ISO 10011, que establecen los requerimientos para las auditorias de los sistemas de calidad. Por último se encuentra la norma ISO 10013, ésta es una guía que indica cómo se debe documentar el sistema en el Manual de Calidad. Además de las normas que ya se mencionaron, existen otras, que como las anteriores, también son relativas al Aseguramiento y Administración de la Calidad. Algunas de ellas son guías o reportes técnicos que ayudan a la aplicación de las normas en sectores específicos, otros son guías o requerimientos para algunos elementos específicos de los sistemas de calidad. En realidad cuando se habla de cumplir con ISO 9000 se tiene que satisfacer de una manera congruente todas las normas aplicables de Aseguramiento de Calidad, por lo que es importante conocerlas. Para la comprobación de ello se realiza una auditoría que otorga a la organización una certificación, que acredite el ajuste a las normas.

    Esta etapa es propia de una estrategia empresarial defensiva, con el objetivo de continuar, en un mercado altamente competitivo, en cambio la siguiente etapa, refleja una estrategia proactiva, que intenta anticipar las necesidades futuras del mercado comprometiéndose con la organización (Cooper, Fletcher, Gilbert y Wanhill, 1993).

1.4. Gestión de la calidad total

    En las tres épocas anteriores, la atención de las organizaciones se dirigían a: control de costes, dirección por objetivos, diversificación, volumen, medidas, certificaciones, etc. La Gestión de la Calidad Total (GCT), Total Quality Control (T.Q.C) se puede considerar como una filosofía empresarial que ha de implantarse en la organización de forma global, que permite introducir a las personas en un proceso de mejora continua, motivándolas, para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho. Esto requiere una revolución cultural hacia un cambio de actitud que experimenta todo el personal a todos los niveles de la organización, que ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, intenta involucrar a todos los empleados en una dinámica de mejora continua, necesitando el compromiso y la participación de todos ellos, para conseguir satisfacer las expectativas y necesidades propias y del usuario o consumidor, por medio de una estrategia de trabajo en equipo y de innovaciones continuas, buscando la revalorización y significado del trabajo.

     La Calidad Total presupone asumir por parte de las empresas e instituciones los nuevos significados de esta palabra, ante todo, un significado global y unificador, que se proyecta tanto al interior como al exterior de la propia organización, referente y objetivo de cualquier actividad desarrollada en la empresa. El cliente, tanto externo como interno, pretende un resultado global, dentro del significado de la palabra calidad se debe reunir aspectos tales como: competitividad, coste, rentabilidad, excelencia, moral, productividad, beneficio, calidad del producto o servicio, volumen, resultados, servicio, seguridad, atención al entorno, etc.

    Uno de los conceptos principales es el liderazgo bien delimitado considerado como la solución a situaciones en las que aparecen complejidades operativas; de esta forma, la clave de un servicio excelente radica en un genuino liderazgo del servicio en todos los niveles de la organización, de manera que dirija e inspire la base necesaria para potenciar el compromiso entre los servidores. La esencia de ese liderazgo es una cultura de logros en la que tiene que estar inmerso el personal que trabaja en servicios para sentirse desafiado y dar siempre lo mejor de sí mismos. Así pues, según Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) la diferencia entre los líderes y los directivos sería que los primeros ponen el énfasis en los recursos emocionales y espirituales de una organización, mientras que los directivos se preocupan más de los recursos físicos de la organización. La mala calidad de servicio radica en la falta de un fuerte liderazgo de servicio, esto sucede en la mayoría de las empresas en las que el personal está dirigido en exceso, pero sin liderazgo. El hecho de obtener beneficios prima sobre la meta de ofrecer un servicio de calidad por el que al usuario no le importe pagar cierta diferencia.

    A continuación se exponen algunas características del liderazgo del servicio:

• Visión del servicio: consideran que la calidad del servicio es la clave del éxito y por ello se esfuerzan por ofrecer un servicio mejor. Conciben la calidad del servicio como la base de la competencia.

• Altos estándares de calidad: estiman que la forma en que la empresa valora los pequeños detalles define el estilo con el que llevará los grandes detalles.

• Se preocupan por potenciar la fiabilidad del servicio.

• Liderazgo sobre el terreno: dirigen la operación hacia la acción. Están pendientes de la actividad que se realiza a la vez que abogan por un clima de trabajo en equipo.

• Integridad: tienen en alta estima el hecho de ser justos, consistentes y fiables.

    Según Peter Drucker el líder es aquel que crea seguidores. Muchos líderes del servicio no están convencidos de que la alta calidad resulte beneficiosa para sus finanzas debido a que las inversiones que se realizan para mejorar el servicio pueden no llegar a convertirse en beneficios.

    Existen diversos sistemas cuyos objetivos, en las organizaciones de servicios, es crear una cultura de la Calidad Total. Los más relevantes son el sistema o modelo europeo denominado EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) o el modelo TQM (Total Quality Management). Como ya mencionamos anteriormente, en los últimos tiempo se han multiplicado las instituciones que otorgan Premios y Distinciones para el reconocimiento de aquellas empresas líderes en gestión de calidad, como el mencionado Deming Prize, establecido por el propio Deming en 1951, mencionado anteriormente, o El Malcom Baldrige National Quality.

    Los criterios del Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) son empleados por diversos países para identificar las organizaciones que funcionan de manera excelente. Estas organizaciones pueden constatar que los criterios para el funcionamiento excelente les ayudan a guiarlos a través de las difíciles decisiones de la gestión. Sus acciones y políticas son dirigidas por un conjunto de valores centrales Estos aspectos son los que se han adoptado también como válidos para valorar la aproximación de una empresa a un grado de calidad, y coinciden con los principios de gestión de la Calidad que las normas ISO 9000 propugnan y con los conceptos fundamentales de excelencia según la EFQM. También se trata de dar una visión amplia de las diversas perspectivas de los autores de la escuela británica de Total Quality Management y de la institución GOAL/QPC.

    El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, tiene como premisas:

• Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales.

• Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global.

    El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios. La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial. Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.

2. Los servicios y la calidad de servicio

    Consideramos necesario, al igual que con los conceptos de calidad y satisfacción, anteriormente explicados, hacer una breve revisión conceptual entre los conceptos de bienes de consumo y servicios, ya que los límites existentes entre ellos son en ocasiones confusos, aunque para algunos autores tales como Shostack (1982), los dos formarían parte de un continuo en función de la existencia de un mayor o menor número de elementos tangibles. Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) ven complicado encontrar un sector en el cual el servicio no tenga una gran importancia.

2.1. Conceptos de producto, bien de consumo y servicio

Así pues, no es fácil diferenciar taxativamente entre bienes de consumo y servicios (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1994; Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1985; Zeithaml Parasuraman y Berry, 1993), distinguen tres factores que definen las diferencias existentes entre los servicios y los bienes físicos, es decir, refiriéndose a la forma en que son producidos, consumidos y evaluados:

1. Los servicios son básicamente intangibles, ya que son prestaciones y experiencias más que objetos, es difícil establecer especificaciones precisas para su elaboración que permitan estandarizar su calidad. Los resultados no pueden ser medidos, comprobados y verificados para asegurar su calidad antes de la venta; los criterios que utilizan los consumidores para evaluar esta calidad, pueden ser muy complejos y difíciles de establecer con precisión. Contrariamente a lo que sucede con la venta de cualquier producto.

2. En segundo lugar, los servicios, especialmente los que requieren mucha colaboración humana, son heterogéneos, por lo general, la prestación variará de un productor a otro, de un usuario a otro, y de un día a otro. Por ejemplo la interacción entre el empleado de contacto y el usuario, no puede ser estandarizada dentro de unas normas que permitan asegurar la calidad, como se podría hacer en cualquier planta de productos manufacturados.

3. La producción y el consumo de muchos servicios son inseparables, en términos generales, la calidad de los servicios se produce durante su entrega o prestación. En la mayor parte de las ocasiones, los usuarios se encuentran donde se produce el servicio, observando y evaluando ese proceso de producción, a medida que lo experimentan. A diferencia de los proveedores de bienes físicos, los proveedores de servicios no tienen el beneficio que les aporta toda una estructura y proceso de producción que actúa como colchón amortiguador, suavizando y matizando, la relación existente entre la producción y el consumo. Esto permite que el producto obtenido se entregue sin alteraciones al consumidor, fruto de la interacción entre usuario y proveedor, en vez de ser estructurada y controlada en la planta de producción.

    Debido a que gran parte de los estudios están orientados a la evaluación sobre la calidad de los productos tangibles, es importante considerar algunos aspectos relevantes centradas en la calidad de los servicios (Grönroos, 1982; Lehtinen & Lehtinen, 1982; Berry, Shostack & Upah; 1983; Sasser, Olsen & Wychoff, 1978):

• Para el usuario, evaluar la calidad de los servicios, es más difícil que evaluar la calidad de los productos tangibles; posiblemente los criterios que utilizan para evaluar la calidad de un servicio sean más difíciles de comprender.

• Los usuarios no sólo evalúan la calidad del servicio valorando el resultado final que reciben, sino que también toman en consideración el proceso de recepción del servicio.

• En la evaluación de la calidad de un servicio, los únicos criterios que realmente son relevantes, son los que establecen los usuarios. Sólo los usuarios juzgan la calidad, todos los demás juicios son irrelevantes. La percepción de la calidad de un servicio se establece en función de lo bien que el proveedor realiza la prestación, evaluada en contraste con las expectativas que tenía el usuario respecto a lo que esperaba que realizase el proveedor.

    Gabbot y Hogg (1994) sugieren que hay que diferenciar entre producto, bien de consumo y servicio.

• El producto sería el concepto más general e incluiría tanto al bien de consumo como al servicio.

• El bien de consumo sería aquella parte del producto formada exclusivamente por propiedades físicas.

• El servicio estaría relacionado con los aspectos intangibles.

     Al igual que en los casos anteriores, se defendería la existencia de un continuo en los productos que varía de lo predominantemente tangible a lo esencialmente intangible. A pesar de que los límites entre el ámbito de la producción y el de servicios no acaban de estar del todo claros, en la literatura aparecen de manera recurrente una serie de características específicas de los servicios que diferencian a éstos de los bienes de consumo (Berkley y Gupta, 1995; Deighton, 1992; Gabbot y Hogg, 1994; Marzo, 1999).

    Vicente-Tur, Peiró y Ramos (2001, p.45-46) hacen una distinción sobre algunas características relevantes:

• La Intangibilidad hace referencia al hecho de que realmente en los servicios, a pesar de que sólo son posibles gracias a elementos tangibles, como el mobiliario educativo, lo que se compra es una acción, esto es, un proceso de prestación de servicio. Los usuarios no pueden tocar, mirar o degustar un servicio, sino sólo experimentarlo.

• La simultaneidad se asocia al hecho de que la prestación del servicio suele estar unida a su mismo uso. El usuario está presente mientras se le presta el servicio, por lo que existe una gran falta de estandarización. La persona que contrata un servicio puede determinar en parte qué tipo de servicio se va a prestar y cómo se va a llevar acabo.

• La heterogeneidad tiene que ver con que los servicios son prestados por personas y van dirigidos a personas, por lo que el servicio puede variar en función de los participantes en el mismo, proveedor y usuarios, así como por el momento en que ocurre.

• El carácter perecedero de los servicios está relacionado con el tiempo real que los caracteriza. Los servicios, al contrario de lo que ocurre con los bienes de consumo, no pueden almacenarse. La imposibilidad de mantener un stock dificulta el afrontamiento de las fluctuaciones en las demandas. El momento temporal en que el usuario decide utilizar un servicio es crítico por lo que respecta al desempeño y a la evaluación que se hace del uso.

    Con la adquisición de un bien de consumo, la persona generalmente se queda en propiedad lo que compra. Por el contrario, en el ámbito de los servicios, el usuario sólo tiene un acceso temporal al servicio de que se trate. Lo único que se consigue es el beneficio que puede derivarse del servicio, pero no el servicio en sí mismo.

    Según dichos autores, la propuesta de Gabbot y Hogg (1994), nos clarifica si tenemos en cuenta dos tipos de distinciones: componente de servicio versus componente de bien de consumo, organización de servicios versus organización de producción de bienes de consumo.

1. Distinción entre los componentes de servicio y los componentes de bien de consumo, siguiendo a Gabbot y Hogg (1994), ellos recomiendan para entender la diferencia pensar en paquetes " producto" incluyendo dos componentes:

• Uno tangible o físico, es decir, el bien de consumo, referido a "qué" se ofrece

• Otro intangible, es decir. el servicio, referido a"cómo" se ofrece.

    Para estos autores es difícil pensar en un tipo de producto, como paquete, que no incluya los dos componentes. Hay productos en los que lo esencial es el componente servicio, mientras que en otros es el del bien de consumo, la compra de un automóvil. De ahí la necesidad de considerar, como hemos señalado, la existencia de un continuo en los productos en función del predominio de sus elementos tangibles o intangibles. Por ello no podemos hablar de un servicio o de un bien de consumo en sentido puro, estricto, sino de productos con sus dos componentes uno tangible y otro intangible.

2. Distinción entre servicios y organización de producción de bienes de consumo, lo principal es la existencia de un contacto directo con el cliente, es decir, la simultaneidad ya mencionada anteriormente, en la producción y el consumo. Las organizaciones de servicios son aquellas en las cuales una parte relevante del producto es producido mientras es consumido. Dicho producto incluirá tanto el componente físico como el componente intangible, aunque pueda haber excepciones en las empresas manufactureras tradicionales, como en la fabricación de automóviles, en la cual no es usual que los clientes estén observando la elaboración del producto por los operarios, otra cosa bien distinta es el servicio de venta de esos productos tales como los concesionarios de automóviles.

    Hemos podido apreciar como los servicios se pueden considerar como un tipo de producto básicamente intangible, con características específicas que los diferencian de los bienes de consumo y por ello son difíciles de evaluar, esta dificultad radica en las distintas cualidades o distintos factores o dimensiones que componen a dicho servicio. Por ello es importante tener en cuenta las diferentes posiciones teóricas de los estudios de calidad de servicio, al tener su origen en concepciones distintas de entender lo que es un servicio. Las dos concepciones más relevantes son, en primer lugar, si se entiende el servicio como la oferta total de una organización de servicios es necesario evaluar diversos componentes en la evaluación de su calidad, en cambio, si se entiende el servicio como las actividades humanas de interacción entre empleados y usuarios o consumidores, la evaluación de la calidad debe ser más restringida. A pesar de ello podemos considerarlo como un continuo de difícil división.

3. La calidad de servicio

    Hemos apreciado como la evaluación de los servicios es más difícil que la de los bienes de consumo, debido a sus características más intangibles y por sus características a veces difíciles de definir, por ello es necesario hacer una breve revisión a la concepción de la calidad de los servicios. Para hacer esta revisión es necesario definir los dos Modelos de Calidad en los Servicios, que han marcado las investigaciones posteriores y actuales, nos referimos a las dos corrientes más importantes, la Escuela Nórdica de Marketing de Servicios o denominada tradición europea y la Escuela Norteamericana o Instituto de Ciencias del Marketing (Marketing Science Institute) designada como tradición norteamericana, siendo ésta última la más conocida, por su gran desarrollo y divulgación, realzando la interacción social entre cliente y empleados. Sin embargo la Escuela Nórdica, es anterior a la americana, retomada recientemente por algunos autores, destaca la necesidad tanto de la interacción social como los aspectos tangibles del servicio, para una adecuada gestión de la calidad.

    Es importante indicar, que esta división entre las dos tradiciones, la norteamericana y la europea, se han diferenciado por su posición geográfica, en función del lugar donde los investigadores las desarrollaron, pero en la actualidad, diferentes investigadores han utilizado una perspectiva u otra con independencia del contexto geográfico donde trabajasen.

    Por ello debemos destacar que son dos modos distintos de entender la calidad de servicio, aunque ambas podrían ser complementarias, y así obtener una amplia visión sobre la calidad del servicio y su gestión.

3.1. Tradición europea: escuela nórdica de marketing de servicios

    La Escuela Nórdica de Marketing de Servicios, también denominada en la literatura científica, como tradición europea, es cronológicamente anterior a la tradición norteamericana¹ . Cuando Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) desarrollaron su modelo conceptual, se basaron, en parte, en el trabajo de Grönroos, iniciador y precursor de la Escuela Nórdica (1978; 1982; 1984 y 1994), su concepción de la calidad del servicio es equivalente a la propuesta posteriormente por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985).

    Grönroos propone la existencia de dos subprocesos en la percepción del servicio denominados:

• El Rendimiento instrumental: es el resultado técnico del proceso de prestación del servicio, dimensión técnica del producto. Requisito previo para conseguir un cliente satisfecho, pero no suficiente.

• El Rendimiento expresivo: es el proceso de prestación del servicio, durante el cual se crea el rendimiento instrumental, es decir, está relacionado con el proceso de interacción entre cliente y proveedor del servicio, incluido el contacto del cliente con los diversos recursos y actividades de la empresa de servicios. Si este no tiene un nivel adecuado, el cliente no se sentirá satisfecho, independientemente de lo cuidado que pueda estar el rendimiento instrumental.

    Es importante para entender la tradición europea, diferenciar entre la calidad de técnica y funcional, Grönroos propone que el contenido de lo evaluado en la calidad de los servicios, se puede componer básicamente de las siguientes dimensiones:

• La calidad técnica o resultado del proceso de prestación del servicio, es lo que los clientes reciben, qué se ofrece en el servicio. La calidad del producto ofrecido, tiene mayor criterio objetivo, por lo tanto menor dificultad de evaluación por los clientes.

• La calidad funcional o aspectos relacionados con el proceso, cómo que sería la calidad de prestación del servicio, experiencia del cliente con el proceso de producción y consumo, se refiere a cómo se presta el servicio. Está relacionada directamente con la interacción del cliente con el personal de servicio, es la relación cliente-empleado.

    Posteriormente, Grönroos (1984) propone la existencia de una tercera dimensión que denomina:

• La calidad organizativa o imagen corporativa, es decir, la calidad que perciben los clientes de la organización. Relacionada con la imagen del servicio, formada a partir de lo que el cliente percibe del servicio, construida a partir de la calidad técnica y funcional, de gran importancia a la hora de entender la imagen de la empresa. Sirve de filtro entre expectativas y percepciones.

    Por lo tanto Grönroos considera que el subproceso de rendimiento instrumental se corresponde con la dimensión denominada calidad técnica, es decir, lo que el cliente recibe. Esta dimensión técnica, suele ser más fácil de valorar por los clientes al disponer de mayor número de criterios objetivos. Por el contrario, el subproceso de rendimiento expresivo es asociado a la dimensión de calidad funcional, esto es, a cómo se presta el servicio.

    Concluye que la calidad del servicio es el es el resultado de un proceso de evaluación, denominada calidad de servicio percibida, donde el cliente compara sus expectativas con su percepción del servicio recibido (Grönroos, 1984; p.36). Por lo tanto depende de dos variables: el servicio esperado y el servicio recibido. El servicio esperado, esta formado por diversos factores que influyen directamente en la formación de las expectativas de los clientes como las diversas actividades de la empresa de servicios tales como las relacionadas con el proceso de marketing, por ejemplo publicidad, venta, establecimiento de precios, etc., también la influencia de variables externas tales como la tradición, por ejemplo frases ya establecidas tales como yo estoy acostumbrado a, esto siempre se ha hecho así, etc, la ideología referida a la religión, la política, la formación, etc, incluso la propia comunicación boca a oído² entre clientes, denominada publicidad directa, sin olvidar incluso, la propia experiencia previa con el servicio o con servicios similares.

    La cuestión fundamental para entender la tradición europea y sus contribuciones al estudio de la calidad de servicio reside sobre todo en la diferenciación entre la calidad técnica y la funcional. Aunque con diferentes nombres, esa dualidad relativa a lo técnico y lo funcional ha sido retomada por varios autores pertenecientes a esta tradición. Es el caso de Lehtinen y Lehtinen (1991), quienes propusieron:

• La estructura bidimensional estaría formada por una calidad del resultado y una calidad del proceso que recuerdan mucho a la diferenciación entre lo técnico y lo funcional propuesta por Grönroos (1984).

• La estructura tridimensional incluye las dimensiones de calidad física (relacionada con la dimensión técnica de Grönroos), calidad interactiva (relacionada con la dimensión funcional de Grönroos) y calidad corporativa (relacionada con la imagen de la empresa).

    Otros ejemplos serían la diferenciación de Oberoi y Hales (1990) entre atributos físicos y no físicos, la de Palmer y Maani (1993) entre qué y cómo, o la de Mels, Boshoff y Nel (1997) entre calidad de servicio extrínseca, aspectos tangibles del servicio, e intrínseca, aspectos intangibles del servicio; esta diferenciación entre una dimensión extrínseca y otra intrínseca tiene antecedentes en el estudio de la calidad de los bienes de consumo (Parasuraman, Zeithaml y Berry , 1988; Richardson, Dick y Jain, 1994). Cuando se trata de bienes de consumo, lo extrínseco se asocia a características que aunque relacionadas, no forman parte del componente físico relativo al bien de consumo, por ejemplo el precio, mientras que lo intrínseco se refiere a aquellos atributos, que no pueden manipularse sin alterar las propiedades físicas del bien de consumo, lo intrínseco se asocia a lo intangible, mientras que lo extrínseco se asocia a lo tangible.

    En definitiva, esta tradición europea conduce a la existencia de dos grandes dimensiones.

• Tangible o físico, en ocasiones cada una de esas grandes dimensiones se divide en subdimensiones más concretas. Por ejemplo, Lehtinen y Lehtinen (1991) distinguían dentro de la calidad física entre productos físicos y soporte físico, instalaciones e instrumentos que apoyan el proceso de prestación del servicio.

• Intangible o interactivo (García-Buades, 1999; Tordera, Martínez-Tur y Caballer, 1995). En la calidad interactiva se diferencia entre elementos humanos y físicos de la interacción cliente-organización (Martín, 1986), dentro de lo intangible, se diferencia entre aquellos aspectos más fáciles de valorar, referidos al procedimiento y otros relacionados con la atención prestada al cliente. En la misma línea, Armistead (1990) diferencia entre dimensiones duras, personalización del servicio y blandas, actitud del personal.

3.2. Escuela norteamericana o Instituto de Ciencias del Marketing ()

    Esta corriente se asocia a los trabajos de Parasuraman, Zeithaml y Berry, desarrollaron su modelo conceptual en 1985, se basaron, en parte, en el trabajo de Grönroos de 1978, 1982 y 1984. Estos autores desarrollaron un modelo conceptual basado en discrepancias que culminó con el desarrollo de un instrumento de medida que denominaron SERVQUAL.

    Desde que a mediados de la década de los ochenta estos investigadores plantearon su modelo sobre la calidad de servicio su desarrollo ha sido excelente, generando múltiples investigaciones a pesar de sus críticas. Modelo de gran pragmatismo, tanto es así, que en ocasiones se asocia la calidad de servicio con este modelo, sin tener en cuenta otras perspectivas. Dada la importancia de dicho modelo, hemos creído necesario dedicar un capítulo para su explicación y posterior desarrollo en nuestra investigación. En otro trabajo describiremos el modelo conceptual que se defiende desde esta perspectiva, así como la escala SERVQUAL que se desarrolló a partir de ella, para, posteriormente, indicar algunas de las principales cuestiones críticas que se le han planteado.

    En definitiva podemos apreciar ciertas semejanzas entre las dos tradiciones, ambas conciben la calidad de servicio como una discrepancia entre las expectativas y las percepciones de los clientes. Por ello mismo, la problemática relativa a la concepción de la calidad de servicio como discrepancia, desarrollada en este mismo capítulo, es aplicable a las dos tradiciones. Por otro lado, se pueden considerar dos dimensiones relevantes, la dimensión de resultado o tangible y la dimensión de proceso o intangible. De las cinco dimensiones propuestas por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988), hay una que representa a lo tangible, mientras que las otras cuatro: fiabilidad, capacidad de respuesta, empatía y seguridad, se refieren a lo intangible, es decir, al proceso de interacción entre el cliente y los empleados. Así pues, queda reflejada la filosofía subyacente en la estructura de la tradición europea de la calidad de servicio.

    En cuanto a sus diferencias, podemos destacar, que desde la tradición europea, tanto la dimensión de resultado, tangible, como la de proceso, intangible, adquieren relevancia. De hecho, ya Grönroos (1984) señalaba la necesidad de ambas. En la tradición norteamericana, se mide una sola dimensión de tangibles frente a cuatro de intangibles. Por otro lado, e implícitamente, la tradición europea considera en mayor medida la distinción entre servicio y organización de servicios, es decir, aunque el componente de servicio es de carácter intangible, en la gran mayoría de las ocasiones, se produce un producto-paquete que incluye tanto lo tangible, bien de consumo, como lo intangible, servicio.

    A efectos prácticos, en su gestión en organizaciones de servicios, se deben tener en cuenta las dos cuestiones, a pesar de que la tradición norteamericana considera esa doble vertiente, orienta intencionadamente la investigación hacia lo intangible. De hecho, según Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, p. 42), dentro del contexto de las organizaciones de servicios existen escasos elementos tangibles a considerar. A pesar del número de dimensiones puede variar en función del tipo de servicio de que se trate y de la complejidad cognitiva del cliente que evalúa el servicio, podemos pensar que la investigación de Parasuraman, Zeithaml y Berry, ha creado un punto de referencia importante a la hora de evaluar las dimensiones intangibles, aunque no ha ocurrido igual con las dimensiones tangibles. Por lo tanto es importante integrar ambas tradiciones norteamericana y europea y así poder aplicar el desarrollo de los aspectos intangibles por parte de la escuela norteamericana y acrecentar el componente tangible propuesto originalmente por la escuela europea (Martínez-Tur, Peiró y Ramos, 2001).

4. La medida de la calidad del servicio

    Entre las distintas concepciones de la calidad, tambien se pueden observar una evolución en su proceso de evaluación. De igual modo que es importante el conocimiento de criterios objetivos de calidad que faciliten el funcionamiento interno de la organización, se puede apreciar una perspectiva más externa donde se incorporan variables como las expectativas y las percepciones de los consumidores y/o usuarios, asociada directamente a la calidad de servicio, siendo distinto con la evaluación del constructo de satisfacción, al existir un acuerdo generalizado debido a su carácter más subjetivo referido a la experiencia de los usuarios. Como ya hemos señalado anteriormente, la conceptualización y medición de la calidad de servicio, se ha visto condicionada por una doble visión del comportamiento humano, la utilitarista-hedonista.

    Las investigaciones de la calidad de servicio relacionadas con el procesamiento cognitivo de la información han tenido un sesgo, incluso más acentuado que con lo relacionado a la satisfacción, de hecho, la gran mayoría de estudios sobre el tema ni siquiera se plantean la posibilidad de tener en cuenta aspectos emocionales de la calidad y asocian su definición y medida exclusivamente a lo cognitivo. Desde esta perspectiva se considera la calidad como un servicio instrumental, es decir, utilitarista, existirá calidad cuando el servicio cumpla, desde la perspectiva del cliente, su función (Mano y Oliver, 1993). No obstante, no hay acuerdo a la hora de entender cuál es el proceso cognitivo que lleva a los individuos a valorar que un servicio cumple o no con su función.

    Por ello encontramos dos perspectivas enfrentadas. En primer lugar debemos recordar, que existe un antecedente importante, Grönroos. Este autor ya apuntaba que los usuarios comparan sus expectativas con el servicio que según su percepción recibían, al resultado de este proceso lo denominó calidad percibida del servicio (Grönroos, 1984, p.37). Una vez realizada esta precisión, una de las perspectivas es la iniciada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985; 1994a) han sido considerados en la gran mayoría de la ocasiones los iniciadores de esta perspectiva, la cual considera que la calidad de servicio se conceptualiza como el grado y la dirección de la discrepancia entre las expectativas de los usuarios y sus percepciones. La calidad de servicio existirá cuando éste sea capaz de satisfacer las expectativas de sus usuarios. Estos autores Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988), desarrollaron el modelo de deficiencias que culminó con un instrumento de gran difusión, el cuestionario de calidad de servicio SERVQUAL (service quality), con dos escalas: una que medía expectativas y otra que medía percepciones. Este modelo será explicado en el siguiente capítulo más detenidamente, junto a las principales críticas expuestas por algunos autores. Desde esta primera perspectiva, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) sugieren que la calidad de servicio (discrepancia entre expectativas y percepciones) como tal, es a su vez, el resultado de otras cuatro deficiencias, las cuales, deben ser controladas para una adecuada gestión de la calidad del servicio (Zeithaml et al., 1993).

• La diferencia entre las expectativas de los usuarios y sus percepciones.

• La diferencia entre la percepción de los gerentes de las expectativas de sus clientes y las especificaciones de calidad establecidas en el servicio.

• Las diferencias entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido.

• La diferencia entre el servicio ofrecido y la publicidad o cualquier tipo de comunicación externa que pueda influir en las expectativas de los clientes.

    Frente a esta perspectiva, Cronin y Taylor (1992; 1994) consideran que la calidad de servicio debe conceptualizarse sólo a partir de las percepciones de los clientes. Según estos autores, concebir la calidad de servicio como discrepancia crea ambigüedad porque se confunde con las definiciones clásicas de satisfacción, señalaban que sólo se debían medir las percepciones, por lo que defendían el uso de la escala desarrollada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988), pero sólo la parte relativa a esas percepciones (SERVPERFORM, es decir, rendimiento del servicio ). Salvo algunas excepciones (v. g., el atractivo visual de las instalaciones), centran la atención en determinados atributos de los servicios, los cuales deben cumplir las funciones que tienen encomendadas, es decir, que sean útiles.

    Como podemos apreciar esta perspectiva cognitivo-utilitarista ha sido la que ha predominado en la investigación e intervención, hay autores que se han planteado la necesidad de tener en cuenta, además, concepciones de calidad de servicio más emocionales. Desde esta concepción hedonista, la calidad de servicio se asociaría a la presencia de propiedades agradables o placenteras intrínsecas al servicio evaluado (Mano y Oliver, 1993). En esta línea, algunos autores (Ruyter, Lemmink, Wetzels y Mattsson, 1997; Fiore y Damhorst, 1992) diferencian esta dimensión de la utilitarista, sugiriendo que la calidad de servicio hedonista se asocia al valor intrínseco que surge de la emoción experimentada durante el proceso de la prestación del servicio. En cambio la calidad de servicio funcional o práctica, es decir desde una perspectiva utilitarista, haría referencia a la utilidad de la recepción del servicio para conseguir determinados fines.

    Esta diferenciación tiene claras conexiones con el estudio de las actitudes. Por ejemplo, Azjen y Driver (1991) diferenciaron entre el componente instrumental y afectivo de la actitud. Esta doble visión (utilitarista-hedonista) influye en la medida de la calidad de servicio. Tradicionalmente, y en línea con el dominio de la perspectiva cognitivo-utilitarista, la medida de la calidad de servicio se ha centrado en la utilidad de los distintos atributos del servicio que cumplan su función.

    Según Martínez-Tur, Peiró y Ramos (2001, p.39-40) el carácter aplicado que subyace en el control de la calidad de servicio ha influido también en su conceptualización y en su medida. La calidad de servicio se refiere a la actitud como evaluación de un objeto (Azjen y Driver, 1991; Fishbein y Azjen, 1975). Los responsables de las organizaciones de servicios necesitan encontrar en el estudio de la calidad de servicio una manera de entender y de medir las evaluaciones, positivas o negativas, que se realizan del servicio que gestionan (objeto de la actitud). Interesan no sólo las actitudes de los usuarios y consumidores del servicio, sino también las de los usuarios y consumidores potenciales y las de las personas con capacidad para influir en la imagen de calidad que se transmite a la sociedad. El nivel de generalidad se suele restringir a una empresa focal. No interesan las actitudes hacia un sector económico, sino las que se refieren a una empresa concreta. Medir las evaluaciones de los sujetos en relación con una organización concreta permite diseñar intervenciones específicas. Finalmente, la medida de la calidad de servicio suele recoger diferentes atributos del mismo, como la amabilidad de los empleados, lo que permite saber en qué aspectos concretos del servicio hay una mejor o peor evaluación. Aunque se suele usar el término percepciones al medir la calidad de servicio, se exige realmente a personas que se posicionen con una evaluación positiva o negativa de las distintas facetas del servicio en cuestión que se esté estudiando.

    El concepto de calidad de servicio, al igual que el de satisfacción, ha recibido influencias, tanto a nivel conceptual como de evaluación, de esa doble visión del ser humano que es la utilitarista-hedonista, por ello se puede observar un sesgo en la investigación y la intervención hacia lo cognitivo-utilitarista. Al igual es importante para las propias organizaciones que las investigaciones sobre calidad de servicio tengan un valor pragmático, lo que influye también en su concepción y medida (Hernández Mendo, 2001; Anguera y Hernández Mendo, 2003).

Notas

1. Dada la popularidad y el desarrollo de la tradición norteamericana, algunos autores, la mencionan en primer lugar. Nosotros hemos preferido considerar el orden cronológico.

2. El término boca a oído, lo que los usuarios escuchan de los otros usuarios, constituye uno de los factores potenciales en la determinación de las expectativas.

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revista digital · Año 10 · N° 76 | Buenos Aires, Septiembre 2004   © 1997-2004 Derechos reservados