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    La experiencia recogida durante muchos años en el ejercicio de la actividad dirigencial en distintas instituciones deportivas, sumada a la capacitación obtenida en la Tecnicatura en Dirigencia Deportiva del Centro de Estudios Terciarios del Club River Plate (Secretaría de Educación de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires), nos ha abierto un panorama muy amplio respecto a las distintas formas de abordar la problemática de un club en lo referido a la gestión.

    Basados en esa misma experiencia de tantos años de convivencia con dirigentes deportivos y, tratando de profundizar en el conocimiento general de los principales actores de este tipo especial de organización, nos permitimos hoy, esbozar una tipología muy general de los dirigentes del deporte de acuerdo a la visión de ellos sobre si mismos y atentos a sus expectativas personales o a su exposición social al momento de aceptar un cargo directivo; así encontramos:

• El histórico: estuvo siempre, se lleva bien con todo el mundo, tiene muchos años en el club, los conoce a todos, se acuerda de todo. Es respetado y respetuoso. Esporádicamente se lo consulta como referente histórico. Sus propuestas son escuchadas con atención y respeto pero rara vez son tenidas en cuenta.

• El pasivo: es una buena persona, no trae conflictos. Difícilmente proponga algo novedoso. Por lo general apoya incondicionalmente a su líder. Se gratifica con estar enterado de lo que pasa en la "cocina" del club. Es muy reservado. Se enorgullece de tener plateas gratis o de ser designado jefe de la delegación de "patín artístico subacuático" que viaja a representar al club a Puerto Madryn. Sus pares a menudo lo comparan con el "mate cocido" porque dicen que no hace ni bien ni mal.

• El activo: Siente una verdadera vocación dirigencial. Está convencido que tiene cosas para aportar para el mejor funcionamiento de su club (a veces no sabe ni que ni como). Se involucra, analiza, estudia. No le gusta tocar de oído. Generalmente deja muchas cosas de su vida personal en pos de llevar adelante su vocación.

• El padre: Su hijo practica alguna disciplina deportiva artística o recreativa en el club. Lo acompaña siempre. Se interesa por la actividad, por sus instructores, por los compañeros, por el avance de su hijo: Opina, participa, se involucra y algún momento ó es invitado a participar de la sub comisión correspondiente o forma parte de algún movimiento revolucionario dentro de esa disciplina. En la gran mayoría de los casos su "activa participación" termina si su hijo deja la actividad.

• El trepador: Pretende ascender en la estructura dirigencial del club para luego proyectarse a estamentos mas altos (deportivos, políticos, etc.). Utiliza al club como base de lanzamiento para alcanzar objetivos extra institucionales.

• El cuatro de copas: Difícilmente se entienda como accedió al cargo. Se cree influyente y se jacta de ello. No lo es. Se refiere a los líderes por su nombre de pila. Lleva y trae permanentemente información. Es el locutor oficial de "radio pasillo". Es generador de "trascendidos". Asume esa función y en ese sentido es utilizado. En la realidad ni corta ni pincha. Muy buscado por cierto sector de la prensa.

• El refugiado: Por lo común ha sido desplazado de otras actividades similares o del mismo club en otros tiempos. Pretende lavar su imagen. Difícilmente se haga cargo personalmente de errores del pasado. Pondera su experiencia para obtener una nueva oportunidad.

• El prestigioso: Es un profesional o empresario exitoso que es invitado a formar parte de un determinado proyecto, al que se supone le aportará una mirada distinta, una rica experiencia, importantes relaciones personales y dinero (propio y/o de inversores).

• El líder: Activo, emprendedor, conductor. Muy identificado y comprometido con la institución. Ocupa puestos importantes dentro de las comisiones directivas. Sus opiniones pesan. Tiene seguidores y exposición pública. Asume sus responsabilidades y enfrenta las críticas.

    Esta clasificación no es excluyente y un mismo personaje puede estar incluido en más de una de estas categorías o ir cambiando su status a través del tiempo. Tampoco deben ser tomadas como peyorativas sus denominaciones, es simplemente tratar de reflejar el lenguaje propio que se maneja en los clubes.

    Si bien la tipología descripta no agota la clasificación, intenta, al menos, una descripción lo más aproximada posible del universo de la dirigencia deportiva tal como se ven ellos mismos, ya sean de oficialistas u opositores de dirigentes o directivos, sin distinción de sexo ni de la envergadura de la institución a la que representan.

    En todos los casos, aunque sea temporalmente y movidos por distintas motivaciones, los dirigentes sienten la necesidad de participar. Este sentimiento es frecuentemente consciente pero puede manifestarse en otros planos. Las instituciones suelen ser receptoras de apetencias inconscientes de determinados espacios de poder, necesidades no declaradas de significatividad y expectativas de desarrollo de un status calificado. Las características propias e individuales de cada ACTOR van construyendo, en la interrelación, la CULTURA del grupo.

    Las comisiones directivas como todo cuerpo colegiado, no solo generan interacciones permanente entre sus miembros en lo referido a la gestión misma para la que fueron electos, sino que además provocan en la convivencia societaria todo un juego subyacente de EXPECTATIVAS y NECESIDADES personales que necesariamente incide en la relación grupal.

    Si repasamos lo dicho anteriormente, desde las categorizaciones hasta el último análisis, podemos coincidir que es perfectamente adaptable a cualquier persona que desarrolle cualquier actividad; son características propias de la condición humana particularizadas en la vida de relación con el medio que lo rodea y, las instituciones deportivas no escapan a la regla, son conducidas, manejadas, dirigidas, gerenciadas... por PERSONAS.

    De las características antes descriptas pueden surgir a priori adhesiones y rechazos dentro del contexto de una determinada organización, pero en el marco de la búsqueda de la MEJORA PERMANENTE, que es en definitiva nuestro objeto de trabajo, sería un error aceptar incondicionalmente algunas conductas y rechazar de plano otras sin darnos el lugar de analizar objetivamente la realidad. Para ello es de fundamental importancia que el analista sepa reconocer que en los comportamientos aparentemente más irracionales hay elementos que justificarían al menos una explicación y una lógica que los hace racionales para sus felices poseedores. El límite entre lo racional y lo irracional se posesiona muchas veces en una fina línea que traza el interpretante de las conductas ajenas. Si este interpretante adopta una posición equidistante entre sus propias conductas y las de los demás se abre un espacio de comprensión, de ideas comunes y de proyectos cooperativos, base de toda gestión de MEJORA, sustentable en el tiempo.

    Durante los dos primeros años de la carrera de Técnico en Dirigencia Deportiva del Club Atlético River Plate, nos nutrimos con los métodos de gestión más usuales de la administración tradicional. Debimos, necesariamente, elaborar un proceso mental de adaptación de modelos originalmente creados para empresas de producción, al ámbito de las asociaciones civiles sin fines de lucro. Superado el escollo (mental), la propuesta de la cátedra Proyectos I es la aplicación concreta de las herramientas adquiridas a un trabajo de campo en alguna determinada dependencia de un club, a los fines de la elaboración, en principio, de un diagnóstico del sector, para lo cual se nos suministra una guía orientativa de temas a investigar. Habiendo sido cumplidos todos los requisitos formales nos abocamos a la tarea de investigar el sector destinado: Departamento Físico de un club de la ciudad de Buenos Aires.¹

    En un período que no superó los dos meses visitamos las oficinas del Depto. Físico y algunos de los lugares donde se desarrollan las disciplinas a su cargo (Pileta, Básquet etc.). Las visitas y/o entrevistas no superaron la cantidad de diez. Siguiendo los lineamientos de la guía propuesta nos abocamos a desarrollar los "grandes temas propuestos": Visión, Misión, Objetivos, Estructura, Funcionamiento, Gerenciamiento, Conducción, Estrategia, Liderazgo, Autoridad, Poder, Comunicación, Planeamiento, Gestión, Control, Cultura Organizacional, etc...

    Después de cada visita, trabajábamos sobre los resultados de la entrevista, tratando de ir armando ese mapa conceptual propuesto con los DATOS recibidos y con muchos pero muchos SUPUESTOS. Por ejemplo decíamos:

     ".....Obviamente como no hay una definición del triangulo MISION-VISION-OBJETIVO es imposible que estos tengan una redefinición...."

     "...Tampoco encontramos un fin concordante del departamento con el resto de la organización. Contrariamente a esto podría definirse el andar del departamento como "una isla"....."

    Cuando la información recibida no cubría nuestra demanda conceptual o no satisfacía plenamente nuestras expectativas acudíamos al recurso de atribuírselo a la "carencia de interés y profundidad en el análisis", "fallas en la coordinación", "falta de profesionalismo" ó "desconocimiento de los conceptos mínimos de...". Así expresábamos:

     "...A la Comisión Directiva no le interesan las Altas y Bajas de Socios por actividad no van al fondo de lo que el socio necesita..."

     "...Faltan coordinadores, capacitación administrativa, tecnología para comunicar cada disciplina con el Departamento; y mejor organización en el manejo político, económico, y financiero para la toma de decisiones...."

    Cuando una entrevista no se podía concretar, a pesar de nuestros reiterados pedidos, nos "enojábamos" con el personaje, y si bien tomábamos como verdadero DATO su negativa, este se diluía en una maraña de SUPUESTOS. Lo "matábamos" de esta forma:

     "...El hecho puntual de no poder haber destinado solo unos minutos a atendernos, describe en esta persona una actitud poco comprometida con una visión integral del club. Quiérase o no, este grupo de estudio forma parte de la Institución, y debería haber sido considerado en este sentido. Hubiera sido suficiente, al menos una pequeña muestra de interés por lo que estamos haciendo..."

     "...El poder del Sr. V se sustenta fundamentalmente en la jerarquía institucional (vocal de la Comisión Directiva) y a través de un mecanismo de negociación muy común en el club, basado en una especie de juego de favores. La jerarquía otorga el poder formal. El status especifica el campo de autoridad...."

     "...Es muy poco probable que un Directivo de estas características tome una decisión que favorezca al sector si es nefasta para él...."

     "...La autoridad es el poder legitimado, quien tiene autoridad tiene poder pero quien tiene poder no necesariamente tiene autoridad...."

    Frente a la necesidad pedagógica de cubrir la guía, salvamos muchos de nuestros "vacíos" con enunciaciones teóricas y con más SUPUESTOS. Así expresábamos:

     "...Este Departamento no escapa al esquema general del club, donde cada uno cuida "su quintita", la lleva adelante más o menos como puede y deja que la inercia haga lo suyo..."

     "...La teoría dice que existe una estrategia implícita, que muchas veces ni siquiera es reconocida por quienes deben tomar decisiones. En general surgen por accidente y se van adecuando a medida que transcurre el tiempo. Implican a menudo la propia función operativa..."

     "...Para la mayoría de los teóricos el estratega busca activamente la oportunidad. Identifica y explota las oportunidades...."

    Seguíamos con consideraciones teóricas, SUPUESTOS y empiezan las recetas:

     "...Entre la optimista posibilidad de dirigir el crecimiento del club y la realidad, queda para nosotros la desalentadora constatación de que "no se ha podido o no se ha querido". Obviamente, ó bien los modelos aplicados han sido desacertados ó se han distorsionado por la inmersión de diferentes formas y contenidos...."

     "...Esta demasiado claro además, que normalmente incide en la "debilidad" de la elaboración del plan y en su gestión, la prioridad dada a los problemas financieros, por parte de las autoridades del club, más presionados por la solución de urgentes demandas, en este sentido, que por la exigencia de un proceso ordenado de planeamiento...."

     "...En nuestro caso, se confirma con mucha fuerza la idea de que el planeamiento es imprescindible, pero se reconoce la necesidad de poner énfasis en la gestión. En este sentido la planificación tiene que ser el instrumento estratégico fundamental para una buena gestión. Sin planificación no puede haber gestión y sin gestión la planificación se convierte en un deposito de buenas intenciones completamente aislada de la realidad...."

     "...Gestionar y controlar los resultados a partir de las causas, es cada vez más necesario. Contar con herramientas de management que faciliten esta tarea es imprescindible...."

     "...La calidad se ha convertido en un requisito indispensable que los clubes deben alcanzar y mantener para asegurar su vigencia y situarse en posición competitiva y de ventaja frente a los otros...."

     "...Consecuentemente para quienes tengan la responsabilidad de dirigir a las instituciones es fundamental disponer de un bagaje técnico que le capacite para satisfacer esas necesidades...."

    Después de todo este despliegue teórico, y satisfechos con nuestro diagnóstico "profesional" no nos podíamos privar de elevar una propuesta, en consecuencia sacamos el recetario y decíamos:

    Respecto a la gestión:

     "...Es importante reconocer que: Para dirigir, se debe controlar, para controlar se debe medir, para medir se debe definir.

    Sugerimos, en base a esto, la implementación de los siguientes puntos, de fácil adopción y entendimiento, a efectos de facilitar el desarrollo de las tareas tanto sean administrativas como deportivas y de proponer un cambio distintivo dentro del club:

• OBJETIVOS: Formulación clara de objetivo, prioridades y finalidades. Análisis de eficiencia y optimización de recursos. Buscar autofinanciación de los proyectos.

• COMUNICACIÓN: Celeridad, claridad, coherencia y precisión en los mensajes, tanto en lo que se refiere a lo interno, como a la relación con otros sectores del club. Estado comunicativo constante.

• RESPONSABILIDAD: Determinación expresa de atribuciones y funciones. Cumplimiento de tareas. Ámbito de ejercicio de las mismas, respecto de a quien reportar y a quien delegar.

• PLANEAMIENTO: Formulación de estrategias. Orden en los cambios. Control respecto a las innovaciones. Aceptación de ideas.

• MEDICION Y CONTROL: Regularidad y objetividad de las evaluaciones de desempeño y de gestión...."

    Culminado el trabajo, presentado y calificado, el objetivo académico había sido cumplido más que satisfactoriamente pero, porque siempre hay un pero, comienza el segundo cuatrimestre, la materia Proyectos II y aparece la ANTROPOLOGÍA y con ella un nuevo enfoque (al menos para nosotros) respecto al tema de la FACILITACION DE PROCESOS DE MEJORA ORGANIZACIONAL.

    Comenzamos a asimilar conceptos como Núcleos Rígidos de Creencia, Otredad, Prevención de Procesos, Registro Científico de la Realidad, Transversalidad, etc., todos nuevos para la mayoría de nosotros y otros que si bien conocíamos eran ahora resignificados, Cultura Organizacional, Gestión de Calidad, Trabajo en Equipos, Mejora, Proyecto, etc.. Todo esto a través de muchos y variados textos con los que nos entablamos en feroz lucha, es que era bastante difícil de digerir la propuesta, ¿de qué me están hablando? ¿adonde quieren llegar? Eran muchos años de otro aprendizaje y muchos más de vida en "otra cultura". Y si fue difícil digerir la propuesta tiene que haber sido, al menos complicado, tratar de suministrarnos en tan poco tiempo toda esa nueva información y que nos sirva!!!. Pero como todo llega, un día nos reconciliamos con los textos, la "capocha" se abrió, y le vimos, definitivamente, la pata a la sota.

    Para dar, resumidamente, algunas premisas básicas respecto a esta metodología, podríamos decir que todo proceso de mejora requiere el aporte de métodos y enfoques de distintas disciplinas. La Antropología Organizacional tira sobre la mesa de trabajo, una serie de instrumentos de acción propios, que justamente son los que otras disciplinas técnicas no profundizan: sistemas de valores, creencias, tradiciones, prejuicios, asunciones de sentido común; en definitiva los ASPECTOS CULTURALES PROPIOS DE CADA ORGANIZACION, que son aquellos que en definitiva, potencian su buen o mal funcionamiento (Ariel Gravano: Mejoras Organizacionales)

    Muchos, casi todos, los estudiosos de las organizaciones, hablan de Cultura, pero son muy pocos los que la toman como base fundamental del análisis del proceso de mejora. Esta metodología considera que ese conjunto de prácticas y representaciones simbólicas mediante las cuales, en una organización, la gente le da sentido, en forma compartida, a los actos que realiza dentro y fuera de ella, es el blanco principal a donde apuntar. Es el disparador, allí empieza el partido, y nunca termina porque es un proceso dinámico. Ese paquete de valores y creencias sufre constante modificaciones, deben ser definidos y redefinidos permanentemente. Son los valores propios del género humano. Los actores de cada organización son SERES HUMANOS a los que necesariamente debe considerárselos como gestores de esa cultura, hay que reconocerlos de un modo activo, no como mero receptores de las acciones profesionales. Se trata entonces de entender lo que cada uno de estos actores individual o colectivamente entienden o evalúan que es lo mejor, no lo que se les dice "de otro lado" que es lo mejor. Es profundizar el análisis en el propio accionar cotidiano.

    Es necesario en principio tener en claro qué se pretende mejorar, que es lo que nos molesta. Luego es preciso diferenciar supuestos de datos, es decir, detectar sobre que supuestos estamos trabajando para tomarlo como tal, si nos sirve y es posible transformarlo en dato. Para esto es fundamental el trabajo en equipo. La pluralidad de conceptos, las diferencias ideológicas, las opiniones de distinto signo no hacen más que enriquecer la búsqueda.

    Dentro de ese sistema de creencias hay algunas muy arraigadas en cada uno de nosotros. Son aquellas creencias muy fuertes a las que nos resulta difícil renunciar. Se las han dado en llamar NÚCLEOS RIGIDOS DE CREENCIAS (NRC). Son construcciones mentales dadas como válidas sin un análisis previo de su validez. Se dicen "rígidos" justamente por resultar naturalmente difícil su modificación. Generalmente se fundan en supuestos dados naturalmente y apoyados por lo cotidiano. Nos podríamos pasar horas tirando ejemplos: que todas las mujeres manejan mal , que a los negros no les gusta laburar, que en el campo se vive mejor, que la culpa de todo la tienen los políticos, que la sandía y el vino, etc. Y en el plano deportivo... fútbol era el de antes, el jugador de fútbol nace, el voley es para las mujeres, el boxeo no es deporte, etc., etc., etc... En definitiva, este bloque de prejuicios actúan dentro de nosotros y no nos ayuda a avanzar en nuestro análisis y en nuestra capacidad de mejorar. Son aquellos conceptos en los que dejamos de ser objetivos, porque ni siquiera nos interesa serlo, porque al respecto... la tengo re clara. La metodología nos enseña que a estos NRC se los neutraliza en primer lugar DETECTANDOLOS y después a través de una serie de TÁCTICAS DE OBSTACULIZACIÓN (Gravano: op. cit.)

    Otra premisa es aprender a trabajar la OTREDAD, es decir, aprovechar la especial relación que se da, cuando tenemos en cuenta al otro, a otro actor, que puede ser nuestro colega, nuestro socio, nuestro compañero de equipo, nuestra pareja o el destinatario de nuestras acciones. Cuando aprendemos a pensar a cada uno de los actores como otro, crecemos estratégica y tácticamente respecto a él y esto no dicho en el plano especulativo sino en el avance de la ayuda mutua. Construir la otredad es también detectar cuales son los NRC del otro y también cuales son nuestros propios NRC.

    Esto no es más que un pequeño, pero muy pequeño, resumen de las herramientas teóricas que maneja esta metodología pero que tienen, en este caso, como único objeto, un mejor entendimiento de cómo analizamos posteriormente nuestro primer trabajo de la cátedra Proyectos I y, como encaramos su continuidad.

    Vale aclarar que, a los efectos de la mejor aplicación de la metodología, tuvimos que aprender también a abordar de una forma distinta el trabajo de campo y su registro². Se nos orientaba ahora a programar las entrevistas (concertación con el entrevistado de lugar, fecha y horario), con una guía temática, no una entrevista estructurada. Las tareas consistían en: Observación y Registro - Entrevista - Análisis e Interpretación y Operaciones analíticas en la transcripción del material. En síntesis, describir el contexto con focalizaciones según las necesidades, describir nuestras sensaciones y expectativas, seleccionar, en caso de ser posible, al entrevistado, transcribir textualmente los testimonios, rescatar la perspectiva del entrevistado no sólo por sus dichos sino por sus silencios, guiños, gestos y acciones. Proponer el diálogo y hacer preguntas lo suficientemente abiertas donde al entrevistado pueda explicitarse con amplitud, preguntando y repreguntando sobre los aspectos que no han quedado claros. Posteriormente su análisis e interpretación.

    Con toda esta cajita de herramientas, deberíamos revisar el trabajo anterior y programar el próximo. Cuan grande ha sido nuestra sorpresa cuando, resaltador en mano, nos propusimos detectar nuestro propios NRC: era muuucho fluo por página, considerando aún, que no los habíamos transcripto todos. Arrancamos con algunos fundamentales: estos no saben nada, no nos van a entender, no nos van a dar bolilla, nos van a decir lo que quieren. Pasamos luego a detectar la relación supuesto-dato, resaltando con otro color los supuestos en los que nos habíamos basado para elaborar nuestro diagnóstico, bastante fluo nuevamente y bastante revisión de los conceptos vertidos.

    Para iniciar nuestro segundo trabajo, se nos facilitó una GUIA DE PROYECTO, pero ahora vacía, con cuadros para llenar por nosotros mismos, allí teníamos que identificar el proyecto, definirlo (visión, misión, valores), describir el estado inicial (con que métodos habíamos actuado hasta el momento, como valoramos los resultados, en que deberíamos mejorar), la construcción de la oportunidad de mejora (dificultades para la realización de la visión, situación en tiempo y espacio) definición de los destinatarios, resultados esperados, sus indicadores, etc.. A esta guía la acompañaba un esquema de lo que se denominaba ESPIRAL DE LA MEJORA CONTINUA. Completando los datos de la guía, y siguiendo la ruta del espiral sólo nos quedaba el trabajo de campo. Hoy a la distancia, y con los conceptos bastante masticados parece sencillo, pero en su momento un trabajo muy arduo. En principio este era un proyecto académico, donde no se podía renunciar a los principios de la cátedra, corríamos el riesgo de que nos bocharan !!! . Nadie nos había propuesto antes, a la mayoría de nosotros, encarar la mejora a partir de pensar en el otro, a no suponer situaciones sino a tratarlas como si fueran enigmas a descifrar, a considerar a los actos de los hombres como opacos que necesito transparentar. Mentimos si hoy decimos que en ese momento adheríamos a la metodología, eso vino después, a partir de sumergirnos en el trabajo, en la discusión, en los planteos y replanteos y básicamente en la forma de elevar nuestra propuesta.

    Transcribimos parte del segundo trabajo para que se aprecien las diferencias metodológicas, en primer lugar en el trabajo de campo, resumidamente, dado lo extenso del registro y al único efecto de mostrar las novedades en la forma de abordar el tema:

     "...Martes 6/11 Lugar de atención a los socios y profesores.
17,05 hs. ... el Prof. M está despidiendo a la gente con la que estaba reunido y nos hace pasar a una sala de reuniones que comunica con su despacho. En el momento en que entramos a esta sala todavía quedaba en el lugar un señor que por lo escuchado está relacionado con el natatorio del club. Fuimos testigo de éste dialogo que nos parece importante transcribir:..."

     "...Miércoles 7/11 15 hs. Lugar de atención a los socios y profesores.
Entramos, saludamos y nos dirigimos hacia el extremo del mostrador que mas nos acerca a la Sra. L, le decimos que tenemos una cita con el Prof. M y nos responde que M está "arriba" (puede ser administración, Gcia. Gral. Comisión Directiva etc.???) si lo esperábamos. Le contestamos que si y aprovechamos el tiempo observando lo que pasaba en este lugar.
Al lugar se accede a través del pasillo que circunvala el estadio (anillo), a metros del hall central y frente a un gimnasio y al microestadio. Ni de este lugar ni de las otras oficinas del depto. se accede visualmente al anillo o a los gimnasios.
El lugar es en líneas generales agradable, tiene luz artificial y luz natural a través de ventanas que dan al campo de juego, tiene aire acondicionado y plantas...."
A esta hora hay poco movimiento, pero fuimos testigos de algunos diálogos interesantes...."

     "...15, 30 hs. Llega el Prof. M. Nos pide disculpas y nos hace pasar a su oficina.
El Prof. M. es una persona de unos cuarenta o cuarenta y cinco años, profesor de educación física, que accedió a este cargo (director del depto. físico) por concurso..."
"...Siempre ha mostrado para con nosotros una excelente predisposición y atención extrema. Siempre se lo ve de buen humor y muy predispuesto al diálogo.
Su oficina es algo chica, tiene problemas de goteras (dicho por él) y esta muy cargada de cosas, (al igual que la sala de reuniones donde estuvimos ayer), cajas con elementos deportivos, con golosinas, varios parlantes, equipos de..."

    Aquí empiezan a aparecer algunas diferencias respecto a la presentación anterior, si bien también fue hecho el trabajo de campo, jamás habíamos trascripto textualmente ni las entrevistas ni el escenario, ni el clima observado, ni los diálogos informales, ni nuestras sensaciones. Antes, si la persona a entrevistar no se encontraba, nos íbamos a tomar un café a la confitería del club, ahora nos quedamos, sacamos un cuadernito y disimuladamente, mientras esperamos, registramos todo lo que podemos.

    También resulta interesante transcribir algunas de nuestras propias consideraciones para cotejarlas con las anteriores:

    "VISION: ... estamos en condiciones de poder determinar la Visión del Departamento Físico, definida por los propios actores: Formular y desarrollar una política a través de la implementación de programas orientados a la práctica deportiva , a la competencia y al..."

    (Recuerden que más arriba decíamos: "...Obviamente como no hay una definición del triangulo MISIÓN-VISION-OBJETIVO es imposible que estos tengan una redefinición...")

    "PROYECTO - MEJORA: De acuerdo al diagrama que nos muestra el espiral de la mejora continua, lo que se intenta es lograr una mejora que apunte a amortiguar o revertir esta especial situación del club de fútbol profesional, (desde la óptica de los otros deportes: el problema) que no valora ni potencia las otras disciplinas deportivas (las causas).
Se intenta mejorar la relación de los deportistas con el club, ya sean que los mismos lo hagan en forma recreativa o amateur. Se percibe fácilmente una dualidad permanente, entre lo que reniegan sobre los privilegios del fútbol, y lo que le reconocen como generador de recursos que posibilitan el financiamiento de todas las demás disciplina.
Se trata entonces de establecer relaciones armoniosas entre las actividades deportivas aficionadas, federadas y profesionales...."

    "Metodología: Se aplicará un método participativo y accesible resultante de una mezcla de diferentes técnicas y formas metodológicas. El mismo contiene ingredientes derivados de la propia experiencia de los actores, sus vivencias, el análisis de las expectativas de los destinatarios y de los valores puestos permanentemente de manifiesto a través de la significación del club, como construcción social.
Dentro de este esquema, deberán cobijarse todas las disciplinas profesionales involucradas en el desarrollo deportivo, social, médico, pedagógico, etc...."

    Traicionaríamos a la metodología si pretendiéramos confrontar procesos con el objeto de sacar rédito. En nuestra búsqueda permanente de mejora, recurrimos y recurriremos a sistemas y métodos técnicos. Simplemente nos sentimos satisfechos de esta adopción. Creemos necesario difundirla mostrando lo sencillo de su aplicación. Creemos en el valor de la cultura, en el sentido amplio del término. Somos conscientes de lo difícil que es romper con las prácticas inductivas y autoritarias.

    Afortunadamente, el viraje hacia un paradigma que tenga en cuenta al "otro" y a sus valores propios está a la orden del día en todas las disciplinas sociales, educacionales, del comportamiento e institucionales.

Notas

1. El trabajo académico fue realizado conjuntamente con los Sres. Claudio Rudesindo, Roberto Tartaglia y Gustavo Viturro.

2. Nos referimos a la materia dictada por el profesor titular Dr. Ariel Gravano y a la labor como adjunta de la Lic. Cristina Leiro.

Bibliografía

• Ansart, P. Ideologías, aparatos, instituciones

• Crozier y Friedberg. El actor y el sistema

• Gravano, A. Horizontes de Vista

• Gravano, A. Mejoras Organizacionales

• Gravano, A. Liderazgos y modelos de gestión

• Gravano, A. Teorías y Antropología Organizacional

• Leiro, M.C. Mediación e Instituciones Mediadoras

• Leiro, M.C. La comunicación

• Lourau, R. El análisis institucional

• Senge, P. La quinta disciplina

• Taormina T. ISO9000 Liderazgo Virtual

• Wolf, M. Sociología de la vida cotidiana

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revista digital · Año 8 · N° 56 | Buenos Aires, Enero 2003   © 1997-2003 Derechos reservados