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     “La cuestión es que los mismos actores se den cuenta de cuáles son las contradicciones que ellos generan a partir de las cosas que ellos mismos quieren lograr y hacen, y ese es un tema de gestión... el modo de gestión es lo que garantiza el logro de resultados y el seguimiento del proceso por los mismos interesados y no sólo por los dirigentes.”

     “Se trataría... de un grupo de dirigentes que van a transformarse en indagadores permanentes... se está pensando en una facilitación metodológica que implica que ellos generen, desde su propia problemática, opciones de mejorara de las instituciones... pero no por que yo se los diga, sino porque ellos, como protagonistas, transforman sus supuestos, se los cuestionan porque ellos deciden hacerlo, no porque yo se los mande”

     En el contexto de la crisis generalizada de los clubes y sus respectivas dirigencias ha resultado sumamente enriquecedor conocer las perspectivas del Dr. Gravano, quien dicta un Seminario de Post-grado de Antropología Organizacional en la Universidad de Buenos Aires y es profesor titular de la Carrera de Técnico en Dirigencia Deportiva, además de actuar como consultor organizacional.

     JF: La crisis por la que atraviesan los clubes reconoce muchas variables. Una de ellas es lo que podría llamarse el "estilo de hacer política o modos de gestión o conducción", que contemplaría el tema de la participación de la masa societaria en la vida de las instituciones. Un elemento mensurable es la caída de la cantidad de socios de los clubes, fenómeno en el cual influyen obviamente las fluctuaciones económicas, pero en el cual también seguramente tienen que ver estos elementos institucionales. Sumado a esto, dentro de quienes ya son socios, la cuestión sería cómo lograr su participación en la actividad institucional. En ese marco me gustaría que comentara como podría sumarse la Antropología Organizacional al tratamiento teórico y práctico de estos problemas.

     AG: El punto de partida sería que todo proceso de mejora institucional requiere de la conjunción de métodos y enfoques disciplinarios. Ninguna de las especialidades -clásicas o más recientes- puede tomarse como receta mágica. En todo caso, siempre se suscita el interrogante de cómo se implementan las recetas. Los instrumentos de acción propios de la Antropología Organizacional son los que otras disciplinas técnicas no suelen encarar de lleno: sistemas de valores, creencias, tradiciones, prejuicios, asunciones de sentido común; en suma, los mundos culturales que coexisten en toda organización y que posibilitan u obstaculizan su funcionamiento. Hablo de “mejora” y no de “cambio”, porque ningún cambio -por positivo que pueda parecernos- puede concretarse sin el protagonismo de los actores en juego y de lo que ellos y sus destinatarios creen que es “mejor”. En esto, las creencias y valores particulares de esos actores son tan o más importantes que los procesos técnicos específicos y las lógicas abstractas y generales. Tampoco basta la mera intuición, el tacto o el semblanteo de algún iluminado o líder “natural” (que no existen). Es necesario aplicar métodos de gestión que apunten a la efectividad de los procesos. Y entre esos métodos o enfoques, la Antropología desarrolla su tema específico, que es el de las culturas organizacionales y cómo éstas determinan los modos de gestión y cómo desde ellas se pueden mejorar éstos.

     Respecto a la crisis, pienso que habría que desagregar algunas dimensiones: por un lado, las variables más independientes y determinantes (la estructura y el proceso económico general y la política económica que rige en el país y el mundo) y luego aquéllas que, si bien dependerían de esas otras, pueden recibir, en el contexto de una institución deportiva, un tratamiento específico y tienen un mayor grado de viabilidad que las más determinantes, ya que dependen de los actores y su protagonismo. Es aquí donde podemos situar los modos de practicar la gestión institucional y los valores a plasmar en esas prácticas.

     Tener en cuenta el modo de gestión nos impone preguntar por cómo se desenvuelven los actores y en qué relaciones lo hacen, no sólo desde los aspectos formales sino en la realidad de los hechos cotidianos; no por lo que dicen que hacen sino por lo que hacen. No por las supuestas relaciones de simetría e igualdad en las que muchas veces esgrimen sostenerse sino en las reales vinculaciones de poder que desarrollan. Ver cómo no están todos en el mismo lugar de poder, ninguno cumple el mismo “guión” y no todos tienen la misma racionalidad ni los mismos intereses. Y estas relaciones de conflicto son las que primero hay que tener en cuenta para mejorar, porque si no se va a operar bajo la ilusión de que la realidad es homogénea y no es así. En toda organización los actores se sitúan ante el poder de ellos y de los demás, y se mueven permanentemente entre restricciones y posibilidades de aperturas y de acción sobre los otros. Vayamos a un ejemplo futbolero que se puede reflejar en la distribución espacial y simbólica de los actores en cualquier cancha de nuestro fútbol: por un lado la “barra brava”, la que enarbola guerreramente los emblemas de la divisa; por otro lado la llamada “bufanda”, esto es: los que forman la mayoría de las hinchadas, colocados simbólicamente “alrededor” de los bombos, banderas y petardos del núcleo guerrero, ya que no ponen el cuerpo como éstos; en tercer lugar, la platea, distintiva y centralmente colocada frente al “delante” del escenario deportivo (tanto es así que son los que más pueden insultar de cerca a los directores técnicos y jugadores); y hay -no en todos los estadios- sectores espacialmente subalternos, como las mujeres y los jubilados (los “vitalicios” del club). ¿Conforman un conjunto homogéneo? La pregunta que cabría hacerse en cada club es ¿cuál de esos sectores constituye la mística y la historia de la divisa? ¿Cuál de esos sectores es más legítimo portador de los mensajes con los cuales se constituye el club? ¿Cuál de ellos es más protagónico, tanto institucional como simbólicamente? ¿A cuál de ellos se tiene más en cuenta a la hora de dirigir la institución? ¿Quién la dirige realmente y en nombre de cuáles mensajes y valores? En otras palabras: ¿cuál es la cultura mediante la cual se desenvuelve la institución? Y hablar de cultura obliga a posicionar actores heterogéneos y sus mutuas relaciones de poder asimétrico, tanto simbólico como material. Y esto implica desde ya transparentar diferencias y conflictos. Y no hay que olvidar que los clubes tienen otras disciplinas, no profesionales, que en general se subalternizan respecto al fútbol.

     JF: Ante la crisis del fútbol, muchos proponen abrir un gran debate...

     AG: Es cierto, la mayoría de las conducciones institucionales directamente actúan, operan, hacen cosas y “obras” -cuando pueden-, y no se dan o no pueden darse tiempo para planificar en forma participativa con el grueso de los socios y actores. Y algunos, que no están en las conducciones, dicen “debemos sentarnos, de una buena vez, en un debate en el que participen todos” y se quejan de no ser escuchados por los otros, los que “hacen sin consultar”. En realidad, no son escuchados ni van a ser fácilmente escuchados, precisamente porque plantean la necesidad de un debate... y esto implica, paradójicamente, una posición iluminista, que consiste en suponer que a partir del debate va a surgir la luz (que en realidad sería que les dieran la razón a ellos... si no, no sirvió el debate...). Se parte del supuesto que del debate de ideas surgen las mejores acciones, la luz que iluminará el camino correcto. Y no ven que los otros, los más autoritarios, los que gestionan sin debatir ni consultar, no plantean el debate y la consulta porque no se auto-sitúan a nivel de los discursos (un debate, en última instancia, es un cruce de discursos) sino -supuestamente- de “los hechos”... Y este es un problema de gestión y de cruce de visiones distintas, y ambas deben contemplarse entre sí (confrontando) a la hora de realizar una transformación o una mejora. De otra manera, se partiría del supuesto de que existen esencias autónomas y aisladas: los iluminados y los “oscuros”, de los hacedores y “debatidores”, etc.

     En realidad, los actores accionan y se representan sus acciones a la vez, no es que primero nos ponemos de acuerdo en las ideas y luego pasamos a la acción... Por eso el debate debe ser permanente y debe actuarse para impulsarlo y no esperar que los que no lo plantean vengan un día a entregarlo mansamente. Eso en gestión se llama evaluación continua y debe ejercerse de parte de los destinatarios de la gestión. Y, en general, los que plantean el debate, cuando llegan al poder no lo otorgan, con lo que se transforman en los nuevos oscuros, porque siguen practicando el mismo modo de gestión. Entonces, la cuestión es cómo llegar y cómo entrecruzar positivamente las distintas visiones, sin excluir, sino tratando el conflicto. Esto implica preguntarse, por ejemplo, qué es o debe ser el fútbol, ¿un deporte, un juego, un espectáculo, un entretenimiento, una profesión? ¿Todo a la vez?. Allí también cabe otra desagregación según los actores.

     JF: Usted dice que hay que caracterizar a los actores. En ese sentido, una misma persona puede estar cumpliendo distintos roles: el de hincha, el de padre de un chico que va a la escuela de fútbol, el de socio del club sin que se le cruce por la cabeza participar en la vida interna de club; naturalmente este socio es diferente de aquél que sí participa en algún grado. Y están aquellos que son consuetudinariamente “los dirigentes”, que suelen serlo, aún rotando, por décadas...

     AG: Acá hay que tener cuidado de no idealizar las representaciones de los actores, porque uno podría suponer que para el padre de un chico que asiste a una escuelita de fútbol, el fútbol debería ser “el deporte que hace que mi hijo se cultive físicamente, que practique la solidaridad, el trabajo en equipo, la generosidad, que se divierta, etc.” Pero lo más probable es que ese padre también tenga en la cabeza el deseo de ver cuándo su pibe pasa a las divisiones inferiores y gana campeonatos mordiendo a los contrarios, cuándo le vienen a ofrecer el primer contrato, o por qué no lo vienen a buscar directamente de Italia. Yo creo que en forma mayoritaria nuestro pueblo quiere el buen fútbol, el de los valores recién nombrados, y está estructuralmente lejos de esas apetencias mercantilistas, pero cuando a alguien le tocan de cerca la posibilidad de incluirse en el mercado hegemónico, bueno, ahí las cosas se pueden poner ambiguas, lógicamente. Lo principal es no partir de naturalizaciones de que el fútbol -como todo en esta vida- es una sola cosa o tiene un solo sentido.

     JF: ¿Qué pasa con estas relaciones de poder en las cuales algunos ni siquiera se plantean la posibilidad de que los demás se integren, sintiendo que su lugar tambalearía? ¿O aquéllos que de palabra sostienen la necesidad de la participación, pero que en los hechos llaman a los demás solo a la hora de legitimar posiciones previamente adoptadas? Entre los dirigentes, o quienes pretenden serlo, suele plantearse como problema la escasa participación del socio. Ante semejante vacío, habitualmente no les nacen soluciones nuevas o caen en planteos tales como imaginar que un liderazgo fuerte podría solucionar el problema de la falta de participación por abajo. Una salida paradójica si se quiere. Entre la dirigencia este es un problema conocido. Tanto para quien no desea ver perder su lugar y no desea solucionarlo, como para quien no conoce las vías como para resolver el dilema.

     AG: En estos debates lo que no existe es la focalización en la elaboración de una visión compartida por la heterogeneidad de actores, aún los que tienen intereses contrapuestos. Esto significa hacer un esfuerzo por explicitar lo que cada uno, o cada sector quiere, sus límites y aspiraciones. En general, se supone lo que cada uno quiere, pero no se lo hace explicitar, no se lo constituye a nivel de dato, de indicador de la realidad que permita construir acuerdos. Y se va armando una cadena de supuestos, una trama, lo que diría Castoriadis, un magma de imaginarios, mucho más confuso que una cadena y una trama, donde la diferenciación no existe y resulta imposible tironear de ningún lado en forma constructiva, sólo se genera pretensión de dominio. Allí, entonces, el juego de la hegemonía es el único, más que de la hegemonía, el del dominio directo.

     El trabajo con una visión lo que permite es, primero, (para usar una alegoría futbolística) parar la pelota en la mitad de la cancha, y ver donde estamos, adonde queremos ir, a medida que construimos un “nosotros” desde esa heterogeneidad. Pero sin la ilusión de pretender eliminar las contradicciones y los desacuerdos de fondo, sino más bien teniéndolos en cuenta y trabajando con ellos. Sirve hacerse preguntas como ¿qué posibilidades tenemos, qué potenciales tenemos?. ¿qué tenemos en contra?. Todas preguntas organizacionales, preguntas de gestión. Son preguntas de táctica y de estrategia que deben socializarse, ser debatidas pero durante la tarea, durante el trabajo, no “antes”, no como premisa basada sobre esa ilusión del debate que ilumine. Y estas son preguntas que incumben a cualquier organización, no sólo a las instituciones deportivas. E incluso me animo a decir que son necesarias de hacer independientemente de que la institución esté manejada por los socios como por profesionales contratados por los socios, el modo de gestión es lo que interesa y lo que garantiza el logro de resultados y el seguimiento del proceso por los mismos interesados y no sólo por los dirigentes.

     Y para esto, la diversidad de actores no es un freno, es una riqueza. Sobre todo en los clubes donde la actividad eje es el fútbol. Son -usted lo ha estudiado- entidades con el humus fundacional de ser el resultado de movilizaciones y de luchas sociales, con las que han nutrido sus historias e identidades: son parte de las luchas sindicales, de clase, muchos clubes toman su identidad de sindicatos, de sectores ideológicos y sociales, más allá de las lógicas identidades territoriales (locales, barriales). Entonces, eso -la heterogeneidad- no puede ser una barrera, esa es la riqueza y la base de su potenciación. Porque si no tendría la simpleza de entender que el club es un fenómeno natural donde cada uno cumple lo que le dice el gen, la carga genética de la institución, o donde se cumple con lo que dice la norma, el estatuto, o el modelo dominante de hacer las cosas en las instituciones. Y como el modelo dominante en nuestro país es el modelo económico, pero que en realidad es un modelo de administración de la explotación social, hace que desde esas grandes construcciones imaginarias finalmente los actores reproduzcan las jerarquías y las desigualdades de la sociedad en que vivimos.

     Los actores afortunadamente no son robotitos pasivos que van de aquí para allá en forma automática, dirigidos por una mano siniestra. Piensan, aspiran, tienen ilusiones, evocaciones, utopías, es imposible hallar un ser humano que no tenga una visión del futuro como algo que se aspira a mejorar, aún dentro del pesimismo más realista que se genera en medio de la tremenda situación en la que estamos hoy; si no la gente no saldría a la calle, y lo hacemos precisamente “porque no somos pájaros ni perros”, como dijo Pablo Neruda, y hay que arreglar las cosas de los hombres por los hombres.

     JF: En este punto, ¿debería aparecer ese científico que aporta una visión racional?

     AG: Yo creo que insuflar una visión científica no debe acotarse a las interpretaciones contemplativas, por más que descubran lo subyacente, lo que los actores no ven. La cuestión es que los mismos actores se den cuenta de cuáles son las contradicciones que ellos generan a partir de las cosas que ellos mismos quieren lograr y hacen, y ese es un tema de gestión. Gestión no solamente en la gestión de la dirección del club. Es un tema de gestión total, de los grupos, del fútbol, las divisiones inferiores, de los otros deportes, y hasta de la hinchada. Lo que necesitamos es potenciar a los actores en su racionalidad y que la puedan plasmar. Un instrumento es la elaboración de la visión. Después viene el cómo llevarla a cabo. No recibir desde afuera a alguien que me viene a decir lo que hay que hacer, sino todo lo contrario. No hay que partir de la lógica del investigador habitual. El investigador "hace visible cosas" ¿pero a quién? ¿con qué efectos?

     De lo que se trataría aquí es de un grupo de dirigentes que van a transformarse en indagadores permanentes o van a orientar aquellos relevamientos de la realidad que ellos necesitan investigar, pero que ellos evalúen que es lo que necesitan investigar; no un investigador que va a investigarlos a ellos. Entonces, se está pensando en un rol de una facilitación metodológica que implique que ellos generen de su propia problemática, de su propio conflicto, opciones de mejorar las instituciones.

     Ahora, vuelvo a plantear la pregunta ¿mejora para quién, y de quién? ¿quién decide la mejora, y para qué? Hay quien puede querer hacer mejores campos de concentración para que la gente que le molesta se muera más rápido y entonces tener sólo gente “como uno” en la calle. Entonces aparece el tema de los valores. ¿Qué valor tiene la vida humana, la historia propia? ¿Qué valor tienen las representaciones sociales, los estigmas, los prejuicios, las discriminaciones? ¿O los valores deben apuntar a la universalidad? Ahora bien, es propio de toda ideología plantear valores particulares como si fueran universales, esto es lógico de la puja por dar significados a las cosas, a los hechos. Los valores del “mercado”, por ejemplo, suponen el interés general, pero encubren intereses dominantes, de quien domina las palancas del mercado y del poder. Y esto se traslada y reproduce en las instituciones intermedias, pero esto no significa que no se puedan generar opciones de transformación, y de hasta inversión de estas representaciones hegemónicas.

     JF: Llegados a este punto, vamos a suponer que el problema sea la escasa participación de la gente. Ahora ellos, estos dirigentes, están inmersos en este proceso de aprendizaje y cambio, ¿qué sucede en esta instancia?

     AG: Contesto desde distintos niveles. Primero: la participación no es un problema. Que se le eche la culpa a la participación sí es un problema. Que se hable de la falta de participación, es un problema. Como premisa: no existe la “falta” de participación. No hay ser humano que no participe de alguna manera. Cuando alguien dice que el otro no participa, hay que cuestionar al que dice eso. Hay que preguntarse que sería aquél participando. La primera hipótesis sería: aquél que hecha culpas a los que no participan fortalece la brecha entre los que dicen que participan y los que son acusados de no participar. La segunda hipótesis: aquellos que son acusados de no participar son los que están participando en lo de ellos, en lo que a ellos les interesa. Hay que ver ahí qué lugar ocupan o cumplen en la institución. Lo más probable es que sean los destinatarios de la institución, que la institución sea de ellos, entonces esto es grave. La tercera hipótesis: los que se quejan de que otros no participan son los que “producen” la falta de participación, ya que son los responsables de la conducción y si la gente no hace lo que ellos quieren bien podrían mejorar los métodos de convocatoria, no echarles la culpa.

     En realidad, Si los otros participaran ellos no ocuparían ese papel de quejosos por la no participación de los otros. Por lo tanto su figura no se distinguiría del resto. Serian una parte más. En el fondo, esto es un efecto de la aplicación de un modo de gestión vertical, atomista, anestesiador de los otros, no escuchador del otro, sobre todo del destinatario. Un modo de gestión donde importa la oferta y no importa la demanda; donde importa “mi” propuesta y no las expectativas de los otros; donde importa “mi” pensamiento y ni siquiera importa si el otro piensa. Ahí lo que importa son mis supuestos acerca del otro, no me importan los datos del otro, sino que creo que mis certezas son más importantes que esos datos. Y cuando inicio un proceso de toma de datos, que está de moda, pero que está en crisis, termino encargando una encuesta, que muchas veces queda en la nada, porque en realidad lo que recupero es lo que yo quería demostrar previamente. Sucede que no problematizo mis propias categorías con las que hago la encuesta... y así no hay avance.

     JF: Pero ¿La mejora se produce con este enfoque?

     AG: Claro, pero no por que yo se lo diga, sino porque el actor, como protagonista, transforma sus supuestos, se los cuestiona porque él decide hacerlo, no porque yo se lo mande. La base de esto es el trabajo sobre las visiones de cada uno de ellos, con lo que quieren hacer, desde lo más profundo, con lo que se llama aprendizaje intrínseco, que ningún ser humano deja de tener como potencialidad.

     JF: ¿A gente que está en la acción dirigencial le plantea revisar, coordinar un trabajo entre ellos, en el cual ellos revisan sus concepciones, sus visiones?. Supongo que allí aparecerán tensiones, conflictos, contradicciones.

     AG: Claro, pero porque ellos las ven, no porque yo les imponga verlas; es el método lo que garantiza la profundización y la solución de los problemas. Y esta práctica comienza desde el primera día. No investigan y luego practican, sino que empiezan desde el vamos a ver las posibilidades y oportunidades de mejora, a partir de sus propias dificultades.

     JF: Y ya están modificando una realidad...

     AG: Producen modificaciones inmediatas desde el primer momento, en ellos, y por lo tanto en todo lo que los rodea.

     JF: ¿Resulta algo fácil?

     AG: En realidad hay que partir del presupuesto de que nadie quiere revisar sus presupuestos porque sí si no hay una razón valedera, que él la considere importante. El método hace que se vayan corriendo de los escenarios cotidianos y se van ampliando las miradas. Y van llegando cuestionamientos de otros ángulos, fundamentalmente desde la medición de los efectos de su gestión en los propios destinatarios de sus acciones. Se trabaja con lo propio de ellos sin prometerles soluciones desde afuera, porque esto es lo que posiblemente más esperen, la receta... Y esta propuesta significa no tener receta sino construir opciones de mejora efectiva.

     JF: Hoy parece estar de moda el gerenciamiento...

     AG: Creo que cuando se habla de gerenciamiento se lo quiere dar como sinónimo de manejo privado, en realidad privado de lo social que originariamente fueron las instituciones deportivas en Argentina. Pero gerenciamiento hubo siempre... Claro, y no sólo en los clubes sino en todo tipo de organización: un “ama” de casa estereotípica es la gerente del dominio doméstico de esa casa. El gerenciamiento existe en toda institución; puede no ser profesional, pero existe. El director técnico es el gerente del equipo deportivo y no necesariamente debe ser el dueño. Gerenciar se puede gerenciar desde lo público, desde lo social, y también desde lo privado. Y el modo de gestión determina qué tipo de gerente tenemos: puede ser autoritario y “oscuro” en una entidad social y puede generar métodos participativos en una empresa privada. Por eso, el problema de lo público y lo privado aparece aquí como no determinante sino como dependiendo del modo de hacer las cosas, de la cultura organizacional.

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revista digital · Año 8 · N° 45 | Buenos Aires, Febrero de 2002   © 1997-2002 Derechos reservados