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Introdução

    Cada vez mais, estudos aprofundados são desenvolvidos no que diz respeito à abordagem comportamental no interior das organizações. Isso vem acontecendo, exatamente pela necessidade em que principalmente as empresas vêm sentindo sobre as maneiras de aperfeiçoar sua gestão de pessoas.

    As organizações, que, no entanto, buscam constantemente alcançar seus próprios objetivos, para tal usam de recursos humanos para ter uma melhor eficácia, a fim de bater o pacote de metas para então finalmente alcançar o tão desejado objetivo. Todo o trabalho, por fim, muitas vezes é dividido, criando os setores organizacionais, que por sua vez possuem grupos de pessoas para a realização das atividades.

    Ao lidar com pessoas, uma boa gestão de RH é estritamente necessária. Nessa idéia de gerir grupos de pessoas, surge a necessidade da liderança, exatamente como afirma Bergamini (2005, p.123): “É indispensável para qualquer grupo que almeja atingir sua eficácia, que possua alguém para orientá-lo na direção desejada”.

1.     O que é ser líder?

    Muitos autores possuem um mesmo conceito de liderança, que por vezes diferem apenas nas palavras utilizadas. Robbins (2009) reúne em suas palavras, de maneira clara e resumida esse conceito quase que padrão, como sendo “a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos” (p.154). Mas Maximiano (2007) ainda cita um segundo conceito possível: “Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores” (p.277).

    O líder, ou seja, aquele que possui a habilidade de liderar possui funções diferentes de um gerente, ao lidar com pessoas. Segundo Dubrin (2003), os gerentes devem assumir funções de líder, e concomitantemente os líderes devem também, exercer funções de um bom gerente. E assim ambas as funções devem ser desempenhadas nas modernas organizações. Dubrin (2003, p.265)4 cita algumas características que desenham as diferenças entre líder e gerente, como sendo um líder uma pessoa visionária, criativa, flexível, inspiradora, e um gerente como sendo racional, estruturado, persistente, autoritário. Charnov e Montana (2003) define dois tipos de liderança, a formal e a informal, sendo o formal aquele líder que possui poder de autoridade hierárquica embutida em suas funções, e que necessariamente e até obviamente as empresas buscam promover ou recrutar pessoas com habilidades de desenvolver uma função de liderança, geralmente esses líderes possuem títulos de gerente e presidente de uma organização. Os líderes informais são pessoas sem títulos e poder formal dentro da organização, mas possui habilidade de liderar e a executa.

    Esclarecendo a questão de como formar líderes, Bergamini (2005) escreve que não se pode afirmar que as habilidades de um líder eficaz possam ser formadas através de treinamentos, cursos e programas de desenvolvimento de competências. Ainda desmistifica o conceito de “líder nato”, ou seja, aquela pessoa que nasce com dons de liderança.

2.     Teoria dos traços

    Essa teoria foi bastante estudada no século XX, quando buscavam projetar as características pessoais que faziam uma pessoa de líder. Os traços entram em contexto como sendo os pontos fortes que um líder possui, leva-se em conta a idéia do líder nato, que é a pessoa que possui tais características até então necessárias, para liderar pessoas de maneira eficaz em sua “genética” (teoria da genética, descrito como Charnov e Montana (2003), como sendo a abordagem mais antiga da liderança). A conceituação do líder ideal era o que estava sendo tentado criar, Robbins (2009) ainda cita os sete traços do líder como conclusão de estudos desenvolvidos nos anos 90, como sendo: “ambição e energia, o desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, elevada capacidade de automonitoramento (SIC) e conhecimentos profissionais.” A visão de outras pessoas, à primeira vista, para um líder, faz com que esta idealiza os traços e habilidades que o fazem ser o que é.

    Por esta razão bastante superficial que possui a teoria dos traços, ela foi parcialmente esquecida durante um tempo, pelos cientistas, que alegavam não ser o que, de fato, diferenciava um líder de um não líder, mudando o foco então, dos estudos, para os comportamentos que os líderes desempenham (teoria do comportamento). Bergamini (2005) contradiz de maneira conclusiva, afirmando que:

    As teorias que procuram descrever certos estilos típicos de liderança parecem inverter o processo no sentido de que não é mais o comportamento do líder que determina a direção que o grupo empreende. Entende-se então que a eficácia do líder será determinada pela sua habilidade em perceber e trabalhar a favor das necessidades de auto-realização e, conseqüentemente, de auto-estima das pessoas quem lhe cabe dirigir. (p.126)

    Vale lembrar ainda, que por mais que a teoria dos traços tenha sido pouco estudada logo após a década de 90, nos dias de hoje, cientistas continuam a aperfeiçoar as teorias semelhantes, por serem essenciais no gerenciamento de negócios, como exemplo, as características exigidas para um cargo, descritas em um anúncio de emprego, (Charnov e Montana, 2003) e que estas características de personalidade não necessariamente são padronizadas, mas dependendo da situação, elas podem se variar. (Dubrin, 2003)

3.     Teorias dos comportamentos da liderança

    Como citado anteriormente, os estudos baseados nas teorias dos traços não trouxeram resultados satisfatórios na questão de diferenciar um líder com comportamentos de liderança (líder mais eficaz) de um líder sem comportamento de liderança (líder menos eficaz). Desta maneira, estudos diversos estudos começaram a ser desenvolvidos com o objetivo de diferenciá-los, e abordar os seus diversificados comportamentos, tal como se um líder tende a ser mais autocrático ou democrático, como exemplifica Robbins (p.156). Mas ao comparar a teoria dos traços e dos comportamentos, ele discorda de ambas, afirmando que se as teorias dos traços tivessem se confirmado, obviamente seria de extrema facilidade para as empresas elevar o número de pessoas com características de líderes, isso seria feito apenas com a seleção adequada de pessoas, e sobre a teoria dos comportamentos, diz que se os comportamentos pudessem ser planificados, poderia “fazer” líderes apenas com treinamento, conclui ele que, “se o treinamento funcionasse, teríamos um suprimento inesgotável de líderes eficazes” (p.156).

    Os estudos de abordagem comportamental de líderes que mais se destacaram, foram realizados em duas universidades: a Ohio State University e a University of Michigan.

3.1.     Estudos da Ohio State University

    Os estudos da Universidade Estadual de Ohio focalizaram em duas dimensões da liderança, a saber, a estrutura de iniciação e a estrutura de consideração. A estrutura de iniciação segundo Dubrin (2003), “descreve o grau para o qual o líder estabelece a estrutura para os membros do grupo”, e nas palavras de Robbins (2009), essa dimensão “refere-se à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar seu papel e o de sua equipe para atingir as metas estabelecidas”. A dimensão consideração até então estudada, leva em conta os relacionamentos estabelecidos pelo líder para com outras pessoas, estabelecendo assim confiança mútua, leva-se em conta sentimentos das pessoas lideradas, respeito às idéias. O líder com alto grau de consideração preocupa com as necessidades físicas e psicológicas dos outros. Charnov e Montana (2003, p. 251) define que a conclusão desses estudos foi pertinente ao fato de que nenhuma orientação isolada se mostrou eficaz, e sim que as combinações entre elas seja o mais adequado para a eficácia de líder.

3.2.     Estudos da University of Michigan

    Os estudos da Universidade de Michigan tinham o mesmo foco, que era identificar características comportamentais dos líderes eficazes. Esses estudos chegaram a desenvolver duas abordagens semelhantes às dimensões da Universidade de Ohio, estas, como sendo o líder com orientação para o funcionário (ou liderado), e o líder com orientação para a produção (objetivos das organizações). Esse último, apesar de estar direcionado para o processo produtivo da organização, não perdia totalmente o foco para as pessoas. Na verdade, nessa abordagem, o líder possui grande preocupação em desenvolver atividades grupais, e a forçar o desempenho do funcionário para as técnicas e práticas de trabalho. As conclusões desses estudos foram satisfatórias, no quesito em que foi observado que os líderes com maior grau de associação à orientação para com as pessoas provaram ser mais eficazes (Robbins, 2009, p.156).

    As teorias da liderança também não conseguiram definir bem um líder eficaz, elas contribuíram bastante para o melhor entendimento dos comportamentos humanos, o que de fato devem ser motivos de preocupação ao lidar com pessoas. A utilização dessas teorias no setor de empresas é feita, principalmente por um plano de análise, elaborado por Robert Blake e Jane Srygley Mouton, conhecida como grid gerencial ou grade gerencial, que é uma representação gráfica contendo os eixos de visão para a produção e outro para o enfoque pessoal, para posterior comparação.

4.     Teorias da contingência ou situacional

    As teorias da contingência ou situacional vieram para completar até então o que as outras teorias já haviam contribuído no estudo da liderança. Essa teoria buscou tentar assimilar os vários tipos de lideranças às várias situações possíveis, em outras palavras, determinar às quais condições, os tipos de liderança trariam melhores resultados. Nas palavras de Dubrin (2003), concluindo de maneira geral a teoria, “o melhor estilo depende de fatores relacionados aos membros do grupo e ambiente de trabalho”. Nessas teorias as habilidades e atitudes do líder ainda são também estudadas, sempre em função das necessidades das situações possíveis. Segundo Charnov e Montana (2003, p.254) “Um líder eficaz, em uma abordagem contingencial, deve entender a dinâmica da situação e adaptar suas habilidades a essa dinâmica”. Montana ainda define quatro dimensões que devem ser levadas em consideração como influências da eficácia da liderança em uma determinada situação: As características pessoais do gerente, a natureza do trabalho em si, a natureza da organização e as características do trabalhador.

    Várias abordagens e estudos foram feitos para aperfeiçoar essa teoria, mas citaremos duas delas que se destacam: O modelo contingencial de Fred Fiedler e a teoria da meta e do caminho ou teoria do caminho-objetivo.

4.1.     O modelo contingencial de Fred Fiedler

    Na abordagem de Fiedler, ele tenta definir os estilos dos líderes, inicialmente através de uma variável que ele chamou de “colega de trabalho menos preferido”, através disso, elaborou um questionário (LPC-least preferred co-worker), com adjetivos em pares opostos, a fim de determinar através de análise pouco complexa se uma pessoa tem sua orientação voltada predominantemente para o trabalho ou para as relações interpessoais, pois para o Fiedler, a pessoa, ao responder o questionário, demonstrava mais suas próprias características pessoais a respeito de sua orientação do que do seu “colega menos preferido”. Feita a primeira etapa da análise de Fiedler, o líder então deve ser comparado com a situação, levando em conta três variáveis situacionais que são: relação entre líder e liderados, estrutura da tarefa e posição de poder. Em conclusão à pesquisa, Fiedler observou que “os líderes orientados para a tarefa tendem a ter melhor desempenho em situações que lhes são extremamente favoráveis ou desfavoráveis” (Robbins, p.160).

4.2.     Teoria da meta e do caminho (teoria do caminho e do objetivo)

    A teoria caminho-meta busca levar em consideração os pontos de motivação do colaborador em função aos objetivos da organização. Robert House e Martin Evans, os cientistas que elaboraram essa teoria, afirmaram que o trabalhador se motiva através de três pontos, sendo eles, a expectativa (crença na realização do trabalho), instrumentalidade (recompensas da realização do trabalho) e a valência (se as recompensas tiverem alguma significância para o ele). A respeito do nome da teoria, sugere que o líder deve “ajudar” o colaborador a encontrar o caminho mais adequado para a realização de suas metas, para então haver eficácia em ambas as partes (colaborador e organização), assim como observa Charnov e Montana (2003, p. 257) “quando o líder ajuda a criar um caminho claro para a recompensa desejada, dizemos que a liderança é eficaz”. De acordo com a teoria, é função do líder escolher entre quatro tipos de comportamentos de liderança para saber se auto direcionar em determinada contingência: liderança diretiva (o líder em função de orientação para com o colaborados sobre as tarefas a serem desempenhadas), liderança de apoio (comportamento este que busca levar em conta as sensibilidades do colaborador, com preocupação de seu bem-estar e desenvolver boas relações), liderança participativa (procura democratizar o grupo, levando em conta suas idéias para as tomadas de decisões) ou liderança orientada pela realização (que é quando o líder cria altas expectativas e propõem melhoria ao desempenho do trabalho). Avalia Robbins (2009, p.162), que “ao contrário de Fiedler, para House os líderes são flexíveis; portanto, podem mostrar qualquer um desses comportamentos, ou todos, dependendo da situação”.

Conclusão

    A partir de estudos e teorias com ênfase na liderança organizacional, tais quais algumas foram resumidamente citadas, percebe-se o grande valor que uma pessoa com habilidades adequadas para prestar-se como líder de grupos de pessoas nas organizações tem. Para o administrador, ou gestor de pessoas, deve ficar claro que o recrutamento e a valorização de “talentos” é imprescindivelmente necessários para que a organização siga direcionada para frente, ou seja, para a direção desejada. Guiar pessoas, definitivamente não é tarefa fácil, exatamente por isso poucas são as pessoas que possuem capacidade de realizar esse tão admirado trabalho. O importante é que todos esforcem para consegui-lo fazer, e de fato todos podem, a questão que entra em discussão é que algumas pessoas exploram essas habilidades de maneira menos dificultosamente que outras.

Bibliografia

• Bergamini, Cecília Whitaker (2005). Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 4ª ed. São Paulo: Atlas.

• Charnov, Bruce H. Montana, Patrick J. Moreira, Cid Knipel (2003). Administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva.

• Dubrin, Andrew J. et al. (2003). Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Thompson.

• Maximiano, Antônio C. A. (2007). Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas.

• Robbins, Stephen P. Marcondes, Reinaldo (2009). Fundamentos do comportamento organizacional. 8ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall.

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