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Uma abordagem sumária e crítica de Imagens da organização de Gareth Morgan. Parte I Un enfoque resumido y crítico de Imágenes de la organización de Gareth Morgan. Primera parte An approach summary and criticism of the Organizing images of Gareth Morgan. Part I |
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*Autoria e Organizadora. Bacharel em Engenharia Mecânica de Produção, especialista em Controle de Processos Seis Sigma Black Belt, MBA em Engenharia de Qualidade **Autoria. Licenciatura em História, bacharel em Administração de Empresas Mestre em Engenharia de Produção, Doutora em Administração ***Coautoria. Bacharel em Administração de Empresas ****Coautoria. Bacharel em Administração de Empresas ênfase em Comércio Exterior MBA em Administração Estratégica de Negócios *****Coautoria. Bacharel em Administração de Empresas ênfase em Empreendedorismo e Negócios, especialista em Gestão de Projetos ******Coautoria. Bacharel em Administração de Empresas, tecnólogo em Gestão de Sistemas de Informação, especialista em Tecnologia de Informação para Estratégia de Negócios e Design Instrucional para EAD Virtual *******Coautoria. Bacharel em Ciências Contábeis, especialização em Planejamento e Gestão Empreendedorismo & Inovação. Instituto de Engenharia de Produção e Gestão - IEPG UNIFEI - Itajubá - Minas Gerais (Brasil) |
Caroline de Miranda Borges* caroline.miranda.borges@gmail.com Profa. Dra. Célia Ottoboni** Beatriz Johansen Drago*** Brian Mendes Drago**** Danilo Santana Moreira***** José de Lima Medeiros Neto****** Luciana da Silva Sposito******* |
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Resumo As organizações e seus problemas podem ser analisados de muitas maneiras diferentes e se o gestor se limitar à sua forma de ver e de pensar, estará limitando sua área de ação e os resultados não terão eficácia. Este artigo tem o objetivo de mostrar as metáforas mecanicista e organicista que auxiliam o modo de "ler" uma organização e aumenta as opções de intervenção eficaz. A capacidade de "ler" e entender o que está se passando em uma organização, é competência administrativa básica, especialmente agora, quando a gestão da mudança é uma das maiores preocupações das empresas. O artigo ilustra de forma concreta como usar as metáforas e interpretar a experiência organizacional e ilustra como mobilizar ideias geradas por diferentes atitudes e posicionamentos humanos. Traz uma mensagem aos líderes e administradores que têm a tendência de se preocupar com o conteúdo da atividade organizacional, e permitem que a última teoria, técnica ou preocupação dominem a sua atenção. Quando isso ocorre, não percebem o forte impacto do processo fundamental que capta sua atenção, nesse caso poderão começar a abordar sua tarefa a partir de uma nova postura. Unitermos: Administração. Metáfora. Morgan. Organizações.
Abstract Organizations and their problems can be analyzed in different ways. The manager is limited to their way of seeing and thinking that will minimize their field of action and the results will not be effective. This article aims to show the mechanistic and organicist metaphors that help how to "read" an organization and increases the effective intervention options. The ability to "read" and understand what is going on in an organization, is basic administrative competence, especially now, when the management of change is a major concern of companies. The article illustrates concretely how to use metaphors and interpret organizational experience and illustrates how to mobilize ideas generated by different human attitudes and positions. Brings a message to the leaders and administrators who have a tendency to worry about the contents of organizational activity, and allow the latter theory, technique or concerns dominate your attention. When this occurs, do not realize the powerful impact of key process that captures your attention then they may begin to approach their task from a new attitude. Keywords: Administration. Metaphor. Morgan. Organizations.
Recepção: 02/08/2015 - Aceitação: 30/09/2015
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EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 20, Nº 209, Octubre de 2015. http://www.efdeportes.com/ |
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1. Introdução
A finalidade deste artigo é analisar as organizações à luz de duas metáforas propostas por Gareth Morgan, a mecanicista e a organicista, e incentivar o seu uso como ferramenta de gestão. À medida que se vivencia o século XXI, há a percepção da passagem de um período de mudanças sem precedentes, com grandes implicações para todo o campo da organização e da administração. Teorias consideradas solidamente fundamentadas estão se tornando obsoletas e novas teorias surgem em um ritmo virtuoso, as quais os administradores precisam entender sua aplicabilidade para melhor atuar sobre os problemas organizacionais.
Atualmente induzidos pelas mudanças de mercado, os administradores estão sendo levados a adotar novas formas de gerenciar e destruir antigos paradigmas. São chamados a desenvolver novas competências, integrar o pensamento de forma mais perceptiva a fim de desenvolver habilidades e aprender a jogar em times. Novos tipos de organizações surgem a todo momento empresas virtuais, conglomerados, organizações enxutas, e estas não são todas. O mundo dominado pelos princípios burocrático-mecanicistas está mudando para um universo eletrônico em que novas lógicas organizacionais são necessárias. Quando se é possível visualizar as organizações sob a ótica das metáforas, a abordagem desses problemas cria novas perspectivas, onde as teorias transformam-se em blocos de construção, não apenas respostas fixas. Com isso, o administrador passa a ser capaz de desenvolver suas próprias teorias e a criar estratégias relevantes sem correr o risco de embarcar cegamente no último modismo em matéria de administração.
2. Desenvolvimento
2.1. A mecanização assume o comando
As empresas nesse contexto são tratadas como racionais, planejadas e estruturadas para atingir determinados fins. Embora muito benéfica, quanto à maximização da capacidade de produção, fato que colabora para sua aplicação em organizações até os dias atuais, esta visão tem também suas deficiências.
Desde que o homem passou a usar ferramentas como extensão de seu próprio corpo a fim de facilitar tarefas ou atingir objetivos outrora impossíveis, ele passou a buscar o constante desenvolvimento destas, chegando assim às máquinas e desencadeando um processo de constante evolução na busca por maior eficiência. Dentro dessa linha de raciocínio, quando houve a necessidade do homem agrupar-se de forma ordenada para atingir determinado fim deu-se origem às organizações, e estas foram moldadas de forma semelhante às máquinas, por sua capacidade de entregar e maximizar os resultados pretendidos.
A palavra “organização” deriva da palavra grega organon, que significa ferramenta ou instrumento. Desta forma a natureza instrumental das organizações fica facilmente identificada, elas devem funcionar como uma ferramenta e ajudar a realizar atividades voltadas para alguma meta.
Neste ambiente promissor respaldado na eficiência da máquina como resposta às demandas futuras, surgiu a abordagem mecanicista que defendia a burocratização com ênfase na departamentalização rígida, a organização passou a ser vista como um problema técnico com pouca ou quase nenhuma atenção aos aspectos humanos. É inegável as profundas transformações que este sistema de produção trouxe na relação produção x consumo, uma vez que propiciou a produção e o consumo em massa, reduziu custos e padronizou o processo produtivo transformando profundamente as relações sociais, comerciais e empregatícias.
A partir desse ponto é necessária a análise das questões que envolvem o paradigma mecanicista, para se entender sua estrutura, conceitos, vantagens e falhas e dessa forma, identificar quais os pontos podem ser úteis para a administração atual e quais devem ser descartados por não trazerem benefícios.
2.1.1. Metáfora: as organizações vistas como máquinas
Um sábio chinês chamado Chuang-tzu, que viveu no século IV a. C., relata a história de um velho trabalhador tão avesso às máquinas que quando recebe a sugestão de utilizar uma simples bomba de água, responde enraivecido:
"Eu ouvi meu professor dizer que todo aquele que usa uma máquina faz todo seu trabalho como uma máquina. Aquele que faz seu trabalho como uma máquina desenvolve um coração que é como uma máquina e aquele que carrega em seu peito um coração de máquina, perde a simplicidade. Aquele que perdeu sua simplicidade torna-se inseguro nas lutas da sua alma. Incerteza nas lutas da alma é algo que não combina com o sentido de honestidade. Não é que eu não conheça essas máquinas; eu tenho é vergonha de usá-las".
Para o desgosto do velhinho, a mecanização está hoje entranhada nas organizações modernas. As máquinas, além de serem altamente empregadas, passaram a ser copiadas em todos os sentidos, e espera-se que as pessoas se comportem como mecanismos de uma engrenagem e assim possam produzir com precisão.
É inegável que as máquinas trouxeram grande aumento à capacidade produtiva e nos tornaram senhores da natureza, ao invés de meros concorrentes nela. Mas o preço pago pela troca de artesãos habilidosos por empregados pouco qualificados, do rural pelo urbano, pela degradação do ambiente e por um alto racionalismo imposto à humanidade foi muito além do que se pode calcular. Ao longo do tempo, a mecanização passou a influenciar e padronizar cada aspecto de nossas vidas.
Como exemplo, é necessário visualizar a natureza da atividade produtiva: os cientistas, filósofos e psicólogos que organizaram suas ideias e produziram suas interpretações de acordo com princípios mecanicistas. Passou-se então, a utilizar a metáfora mecanicista para o indivíduo, a sociedade e para moldar o mundo. O problema reside na inversão de papéis, a máquina deixou de ser um prolongamento do homem e passou a ditar regras de comportamento de como o homem deve se adaptar a uma organização mecanicista.
Esse modo de pensar afetou as concepções mais básicas da organização. Em alguns casos ele pode representar a base de uma operação eficiente, mas em outros pode ter consequências desastrosas. É preciso atentar quando individualmente se adota um pensamento mecanicista, em qualquer aspecto que seja, baseado em teorias populares e ideias tidas como certas. Substituir esse pensamento mecanicista tão intrinsicamente enraizado em nosso senso comum é um desafio atual.
As organizações militares antigas serviram de protótipo para o modelo mecanicista. Muitas ideias de Frederico, o Grande, que reinou no século XVIII, foram utilizadas para resolver problemas de processos produtivos a partir do século XIX. A visão de Frederico de um exército “mecanizado”, um instrumento confiável e eficiente com soldados reduzidos a autômatos, gradualmente foi implementada tanto em fábricas como em escritórios.
A teoria clássica da administração, proposta por Henri Fayol em 1916 e também defendida pelos autores F. W. Mooney e Lyndall Urwick, apresenta a estrutura organizacional na forma de um organograma, com hierarquia e linhas de comando e controle bem definidas. Planeja a organização tal qual uma máquina e define que a administração é um processo de: Previsão, Organização, Comando, Coordenação e Controle. Estes autores lançaram a base das modernas técnicas de administração. Nessa teoria a organização é uma forma de engenharia, sendo uma rede de partes cuja estrutura é precisamente planejada. Espera-se assim estabelecer sistemas racionais altamente eficientes, orientado por metas vindas de cima para baixo, onde a flexibilidade é limitada.
Paralelamente, a administração científica proposta por Taylor (1903-1911) tem como abordagem uma visão racional das organizações, buscando aumentar a eficiência pela divisão do trabalho em suas menores partes. Taylor definiu os seguintes princípios: transferir toda a responsabilidade do trabalho para o gerente, usar métodos científicos, escolher e treinar a melhor pessoa para realizar a tarefa e monitorar seu desempenho. O foco da Administração científica é o estudo de tempos e movimentos através da observação e medição rigorosa. É possível dizer que seu precursor viveu antes de seu tempo, pois seus preceitos são perfeitamente adequados para uma produção onde os trabalhadores sejam robôs.
Como relatado, na administração científica é dada atenção à divisão de tarefas, eliminação de desperdícios e aumento da produtividade para auferir mais lucro entre outras. Ela é até hoje extensamente explorada em lanchonetes, franquias, linhas de montagem e ainda organizações de serviços.
Como ponto em comum, de modo geral, essas teorias enfatizam na sua maior parte a evolução dos processos de produção, beneficiamento de matéria-prima e distribuição, organização e controle interno. Pouca atenção foi dada ao desenvolvimento pessoal dos funcionários, de modo que estas levaram à desumanização do trabalhador por subjugá-lo a servidor ou acessório da máquina.
Nelas cada ação é minuciosamente pré-determinada, multiplicando a produtividade, porém a um alto custo humano. A história demonstra que os trabalhadores, reduzidos a peças intercambiáveis, realizando tarefas extremamente simplificadas, sentem-se entediados, alienados e divididos entre suas mãos e cérebros, por serem instruídos a fazer e não a pensar.
O olhar mecanicista funciona bem apenas nas condições na qual uma máquina funcionaria bem. Ou seja, quando as tarefas a serem desempenhadas são claras, em um ambiente suficientemente estável, onde as metas são a eficiência e a precisão. As partes humanas precisam ser submissas para melhor funcionamento da “máquina”, a qual deve produzir exatamente os mesmos produtos sempre.
Por outro lado, ao definir claramente o que deve ser feito a abordagem mecanicista deixa claro também o que não se deve fazer. A iniciativa é desencorajada, criando formas organizacionais que têm dificuldade de se adaptar às mudanças e que gera um tipo de burocracia indesejável, ou seja, falhas de comunicação e de resposta aos problemas, acúmulo de trabalho inacabado e administração distante com visões míopes. Estas situações podem ter consequências imprevisíveis e não desejadas à medida que os interesses daqueles que trabalhem precedam os objetivos que foram planejados, apresentando descaso, indiferença e até uma postura desumana.
2.1.2. Crítica
Weber, tendo sido um dos primeiros teóricos organizacionais, identificou que a forma burocrática cria uma rotina no processo administrativo exatamente como a máquina cria na produção. E foi além, preocupando-se com seu efeito sobre o espírito humano, sua espontaneidade. Enquanto as teorias da administração clássica e científica exaltavam a mecanização, Weber pontuou que esta teria graves consequências políticas, por não permitir uma organização mais democrática.
A visão de Weber é pertinente e passível de observação ao analisarmos os problemas enfrentados pelas administrações clássica e científica ao longo do tempo e até nos dias de hoje. Um exemplo é o caso de Henry Ford, que ao adotar em sua empresa automobilística uma linha de produção mecanizada enfrentou grande resistência por parte de seus funcionários. Para conter a alta rotatividade, precisou dobrar os salários. Não obstante, atualmente vemos o surgimento de novas teorias que criticam a mecanização e propõem uma organização mais flexível baseada no trabalho em equipe. Mesmo apoiada em teorias do início do século passado, ainda hoje a metáfora da máquina se mostra incrivelmente popular devido aos resultados obtidos nos mais variados setores produtivos e de serviços. Mas apesar do sucesso, a ideia de humanização vem crescendo e o homem passa a ser considerado fundamental dentro de um novo ambiente organizacional, onde os diferenciais competitivos tradicionais perdem a força. Sua maior fraqueza é considerar a organização como um processo puramente técnico, de modo que o fator humano frequentemente se rebela, gerando índices maciços de fracasso. Este é o caso do movimento de reengenharia proposto pelos americanos Michael Hammer e James Champy na década de 90, que propunha mudanças radicais, com uma nova estrutura e foco, mas ainda mecanicista, protagonizou os mesmos problemas e fracassos de sua predecessora (Nóbrega, 1997). Enquanto para alguns a mecanização é sinônimo de lucratividade em todos os seus aspectos, para outros a visão do velho sábio a respeito da alienação humana se tornou real de várias formas. Com a introdução do modelo de produção em massa a máquina passou a ser utilizada como metáfora de nós mesmos e a moldar o mundo com princípios mecânicos. As vantagens e limitações da máquina como uma metáfora da organização refletem-se nas vantagens e limitações da organização mecanicista na prática. A acelerada alteração do ambiente promovida pelo desenvolvimento tecnológico é incompatível em muitos aspectos com o defasado modelo mecanicista e demonstra que não existe um modelo organizacional ideal para todas as situações. Embora os princípios administrativos próprios deste paradigma tendam a se tornar antagônicos e impraticáveis, frente a esta nova formatação da sociedade, boa parte destes princípios ainda é válida e eles serão úteis em determinadas condições específicas de uma dada organização, haja vista a nova estrutura das instituições bancárias (Grisci, 2004).
Fato é que vivemos em mundo acelerado que exige flexibilidade e capacidade de adaptação por parte das organizações, a cada dia surgem novas correntes propondo novos padrões contrários ao ambiente em que a teoria mecanicista se desenvolveu. A produção customizada, a gerência flexível e a preocupação com a satisfação do trabalhador são exemplos dessa nova ordem. O golpe fatal na teoria mecanicista, segundo Mintzberg (1995), consiste em não estabelecer uma conexão com essa nova sociedade que deixa de comprar bens baratos e dão prioridade a bens produzidos em menor escala, com qualidade muito superior, que leva a derrota do lucro pelo lucro, onde os fins justificavam os meios. E aqui se abre caminho para um novo paradigma, a criação de um novo modelo de produção que estimule a competição, que traga lucros, mas que também propicie flexibilidade nos negócios e sobre tudo prestigie e valorize o capital humano.
Mas atualmente o conceito de qualidade, segundo estudiosos, é relativo e depende do cliente, isto é, o que é qualidade para uma pessoa não significa que seja para outra. Diria então que o golpe fatal na teoria mecanicista ainda não veio, porque muitas empresas trabalham com esse pensamento e ainda são líderes de mercado em seu ramo de negócio. A nova ordem de sobrevivência para as organizações é ser flexível, estar aberta a novidades de pensamentos e tecnologia e com isso se adaptar o mais rápido possível ao ambiente, onde a procura pela gestão em grupo e o cooperativismo deve ser constante. O foco principal, nesse caso, é a satisfação do cliente. Dizem alguns estudiosos que: “a nova ordem é a produção customizada, gerência flexível e a preocupação com a satisfação do trabalhador”, devemos admitir que as organizações atuais estão cada vez menores e a atividade de gestor se torna temporária, quando necessária para tomada de decisão e desaparece na urgência de mais uma mão de obra produtiva.
2.2. A natureza entra em cena
A fim de contrapor a teoria mecanicista, que define as organizações como um sistema fechado sem influências do meio externo, a metáfora das organizações como sistemas orgânicos trata as empresas como sistemas abertos influenciados pelo ambiente. A organização tipo “orgânica” vislumbra a existência de mais de uma forma de se executar a mesma tarefa, assim como agem os organismos. Será apresentada a visão das organizações sob o prisma de sistemas complexos tal como um organismo, que em virtude da presença do fator humano em um ambiente turbulento, apresenta diferentes pontos de vista que visam dar maior abrangência ao tema.
2.2.1. Metáfora: as organizações vistas como organismos
No século XIX as organizações seguiam a ideologia mecanicista, onde o trabalho era visto como uma necessidade básica do indivíduo. A orientação era limitada e voltada para o lado técnico. As lideranças tinham posturas muito autoritárias e o ambiente de trabalho era considerado desumano. O mais importante para esse modelo de organização era pagar um salário adequado ao trabalho realizado. Sua especialidade baseava-se em controlar e dirigir os empregados.
A partir da segunda metade do século XX, o pensamento mecanicista deu origem à chamada Teoria da Organização. Com o pensamento mecanicista, Henri Fayol foi o responsável pela Teoria Clássica da Administração e foi reconhecido como o pai da teoria da gestão. Foi uma das primeiras pessoas que analisou a atividade empresarial e as principais atividades que cercam a gestão, tais como: o planejamento, o controle, a coordenação, a organização, dentre outros.
Por volta de 1920, Hawthorne e Elton Mayo trouxeram um estudo inovador onde a motivação, as necessidades sociais, a organização social e o estudo das relações entre indivíduos e grupos, fez surgir uma nova visão para a Teoria da Organização. O pensamento direcionado para o lado social foi base para a formação da Teoria da Motivação desenvolvida por Abraham Maslow e Frederick Herzbeg. Seus estudos apresentaram o ser humano como organismo psicológico à procura do seu crescimento pessoal e do seu desenvolvimento profissional e cujos valores passaram a ser prioridade em sua vida.
Trist e Bamforth, em 1940, apresentam em seus estudos uma alternativa para as organizações burocráticas com um pensamento voltado ao lado social, os Sistemas Sociotécnicos apresentaram ideias voltadas à criatividade, autocontrole, motivação, responsabilidade, reconhecimento pelo trabalho realizado e à importância das relações com o ambiente.
Em 1960, com a preocupação de adequar o ambiente de trabalho para aumentar a produtividade e satisfação do trabalhador, Burns e Stalker desenvolveram estudos voltados para satisfazer as necessidades pessoais de cada indivíduo, de forma a integrar os aspectos humanos e técnicos ao trabalho rotineiro. Cria-se então o conceito de Organismos mecânico-orgânico.
Os estudos sobre a importância das relações entre organização e ambiente e a ideia de sistemas abertos traz a tona os debates sobre os tipos de relações e sua influência na sobrevivência do negócio. Foram criadas ideias de tipos de sistemas, sendo eles: sistemas abertos, auto-regulação (homeostase), deterioração (entropia), entropia negativa (retira energia do ambiente para sua sobrevivência), requisito variedade (diversifica conforme o ambiente), flexível (equifinalidade) e cíclico (evolutivo).
Três ideias ajudaram a Teoria da Organização a se livrar do processo burocrático, são elas: Teoria dos Sistemas Abertos, que destaca a importância do ambiente; a visão da organização como subsistemas inter-relacionados e a abordagem sociotécnica, que combina qualidade técnica com uma visão social. Estudos realizados com o objetivo de verificar se os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes eram os que seguiam os pressupostos da teoria clássica, depararam com resultados que conduziram a uma nova concepção de organização. A estrutura da organização e seus funcionários eram dependentes das interfaces realizadas entre organização e o ambiente externo e esses resultados deram origem à Teoria da Contingência. Essa teoria por sua vez destaca a adaptação da organização ao ambiente e defende que não existe a melhor maneira de organizar, é necessário atingir alinhamentos, bons ajustamentos e usar de abordagens diferentes de administração para realizar diferentes tarefas. Fica evidente que diferentes espécies de organizações são necessárias em diferentes tipos de ambientes. Nesse caso existem duas explicações quanto à relação adequada entre organização e ambiente: uma linha diz que administradores podem usar ideias da teoria contingencial para desenvolver um bom ajustamento entre organização e ambiente; a outra linha defende que embora o ajustamento seja possível, em última análise as forças da seleção natural e do ambiente é que têm o controle.
Lawrence e Lorsch refinaram a ideia geral de que certas organizações precisam ser mais orgânicas do que outras e assim foi criado o conceito de grau de organicidade, que varia de uma subunidade organizacional para outra. Por exemplo, área financeira possui uma estrutura mais mecanicista pela necessidade de rigidez, já a engenharia precisa ser mais flexível e inovadora, com isso mais orgânica.
Henry Mintzberg em 1960 identificou cinco tipos de organizações: máquina burocrática (ineficaz em ambiente turbulento), forma divisionalizada (ineficaz em ambiente turbulento), burocrática profissional (mais eficaz em condições estáveis e em tarefas mais complicadas), estrutura simples (informal e mais flexível) e as adhocracias (virtuais e de alta tecnologia).
Modelos de diagnósticos foram criados para identificar doenças organizacionais e prescrever algum tipo de cura ou caminho para o equilíbrio das relações em nível de subunidades. Alguns pesquisadores que defendem a ideia da seleção natural, chamada de Darwinismo, criticam a Teoria Contingencial por ser muito flexível e retirar o poder do ambiente de agir como fator selecionador. Argumentam que é necessário focar em como os ambientes selecionam as organizações e qual seria a melhor maneira de analisar a população organizacional em uma ecologia mais ampla. Essa ideia trouxe à tona o conceito de Ecologia Populacional e coloca o Darwinismo como centro da análise organizacional, conclui que a seleção natural de organizações ocorre no ambiente competitivo, o que resulta na sobrevivência do mais forte. Mas para toda seleção há a necessidade de variabilidade e se na população existente os pontos fracos e fortes se assemelham, toda a espécie tende a sobreviver ou fracassar.
Nessa linha, alguns pesquisadores desenvolveram uma forma de demografia organizacional que estuda organizações com certas características em comum ou com um destino comum no que se refere à circunstâncias ambientais. Foram então criados os conceitos de Taxa de Nascimento, Taxa de Mortalidade e fatores gerais que influenciam o ciclo de vida, crescimento e declínio das organizações. Críticas foram feitas à Ecologia Populacional, considerada muito determinista e pelo fato de não levar em conta o que os administradores e tomadores de decisão podem fazer para mudar o rumo da organização, já que quem define a sobrevivência, nesse caso, são as mudanças ambientais.
Partindo do princípio que organizações são compostas de outras organizações, assim como são os organismos, todos estão envolvidos por um padrão de co-criação, em que um produz o outro e fica claro que as organizações são capazes de influenciar a natureza do seu ambiente. Ambientes esses negociáveis e que não agem como forças externas independentes. Kenneth Boulding defende a tese da "Sobrevivência da Adaptação" e não só a sobrevivência do mais bem adaptado. Baseada nas relações criadas pela junção de empresas com os mesmos interesses e propósitos, uma rede informal é criada em prol da sobrevivência e nasce assim a ideia dos padrões de relações que possam ajudar a configurar o futuro.
Eric Trist desenvolveu estudos por domínio, onde as relações externas entre conjunto de organizações se tornam relações internas abertas à ação cooperativa. Desencadeou o estudo do desenvolvimento das redes informais de aprendizagem para trocas de informações com o objetivo de encontrar novas soluções para problemas comuns. Assim, a ecologia das relações organizacionais poderá evoluir e sobreviver.
A vantagem do uso da metáfora organizacional é que abre a mente do leitor para uma nova forma sistemática de pensar em como explorar as relações entre organização e ambiente, organização entre espécies e como estas podem se unir de forma a definir a sobrevivência em um sentido de ecologia mais amplo.
A limitação principal desse conceito está no perigo da metáfora se tornar uma ideologia, onde as pessoas passam a ser vistas como recursos a serem desenvolvidos em vez de seres humanos valorizados por si mesmos, encorajados a escolher e criar seu próprio futuro. É importante levar em consideração que, nem todos os organismos são capazes de harmonizar, alguns preferem levar vidas separadas e autossuficientes. As organizações são fenômenos socialmente construídos, são produtos de visões, ideias, normas e crenças. Por isso, sua forma e estrutura são muito mais frágeis e experimentais do que a de um organismo.
2.2.2. Crítica
Essa metáfora tem a função de instigar o leitor a conhecer e diferenciar as várias formas administrativas e como elas são aplicadas. As abordagens visam destacar a importância da integração entre valores essencialmente técnicos com as necessidades dos indivíduos, as quais as tornam mais sociáveis. Os valores sociotécnicos podem ser influenciados pelo ambiente externo corporativo e abrem caminho para uma análise especulativa sobre a existência de uma melhor forma de se administrar. O tema das relações da organização com um ambiente mais amplo permite que os sistemas abertos interajam com outras organizações em busca de sobrevivência como espécie, assim como fazem os organismos vivos. Nessa métrica, são apresentados os conceitos da teoria sistêmica, da teoria da contingência e da ecologia populacional de forma a justificar as diversas aplicabilidades e suas reações às variações do ambiente. Segundo Chiavenato (2000), a teoria da contingência surgiu através de pesquisas realizadas para verificar quais seriam os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes e mostraram que a estrutura e o funcionamento das organizações dependem do ambiente externo. Há de se concordar com as ideias de Mintzberg (2000) quando este defende que as relações entre organização e ambiente são determinadas através das dimensões e atritos pertinentes à própria organização, isto é, quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada será a estrutura interna da organização. Isso se reflete nas grandes empresas, quando o mercado não exige mudança, a empresa permanece inerte, inchada e sem grandes desafios. Anthony Beer (1981) defendeu a tese de que as organizações são como pessoas, têm um cérebro e um sistema nervoso central e que muitos dos problemas empresariais repousam na incompreensão clara de como seus sistemas funcionam e como eles se criam dentro das organizações. De certa forma suas ideias são aplicáveis atualmente no mercado de trabalho, onde existem muitos processos internos às organizações que existem somente no papel e na prática nunca serão realizados. Isso ocorre por falta de conhecimento ou pela simples necessidade de cumprir um trâmite burocrático para criar uma imagem fictícia.
3. Conclusão
As notícias do mercado empresarial, segundo Tomazela (2014) mostram que grandes empresas fecham fábricas e transferem processos frente à necessidade de otimização das suas operações devido ao "complexo cenário vivenciado pela indústria no Brasil e no mundo".
Fica evidente que as organizações precisam cada vez mais se adaptar ao meio e que transformações profundas estão acontecendo nos sistemas fechados de administração. Esses sistemas tendem a desaparecer em prol dos sistemas mais abertos e inovadores, onde os valores socioambientais se relacionam com os valores técnicos de tal forma a motivar e envolver a organização como um todo, tornando-a mais equilibrada e reagente ao mercado turbulento.
O estudo mostrou que não existe a melhor forma de se organizar, tudo depende do tipo de tarefa e do ambiente em questão e que para sobreviver a organização precisa ser flexível, rápida e criativa.
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Womack, J. P. et al. (2004). A máquina que mudou o mundo – baseado no estudo do Massachusetts Institute of Technology sobre o futuro do automóvel. Rio de Janeiro: Elsevier.
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