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Introducción

    El Sistema de Dirección de la Cultura Física y Deportes se va haciendo cada vez más amplio y complejo en los países y a nivel internacional. Está requerido de un constante perfeccionamiento, de atención a los cambios que se suscitan y deben suscitar en todos los niveles estructurales y de dirección.

    Desde los finales del siglo XX la consultoría logra cada vez más reconocimiento de los directivos y crece internacionalmente la demanda de este servicio y nuestro país no es una excepción. Diferentes organizaciones de las esferas productivas y de los servicios han utilizado esta “herramienta” con resultados muy positivos. En cultura física y deportes también puede ser de mucha utilidad.

Desarrollo

    Consultoría proviene del término “consulta”, que como el de supervisor o el de amor es una denominación general de las múltiples variantes que ofrecen todas las relaciones.

    Queda convenido entonces que:

• Las relaciones son voluntarias en el proceso de consultas, donde participan, el consultor (un profesional preparado al efecto) y el sistema que solicita la ayuda (llamado cliente).

• El consultor procura ayudar al cliente para resolver algún problema real o potencial.

• Las partes interesadas reconocen que esas relaciones son transitorias.

• Parten de que el consultor es un “extraño” a la organización por no formar parte de ninguno de sus sistemas o subsistemas jerárquicos de autoridad en que opera el cliente.

¿Quién puede ser el cliente?

    Se le llama cliente a cualquier entidad social en funciones: un equipo deportivo, un deportista, una federación deportiva, una escuela de formación de atletas, un consejo de dirección de cualquier organización deportiva de base, una empresa, una dependencia del gobierno, un hospital, una comisión y muchos otros grupos, equipos o colectivos de trabajadores.

¿A quién llamamos consultor?

    El consultor es un colaborador profesional que trabaja con el cliente en función de que este pueda alcanzar el cambio deseado.

    El Dr. P. Titular Laredo González Méndez prestigioso profesor de la Universidad de La Habana, quien trabajó de forma destacada los procesos de consultoría en numerosas organizaciones en Cuba y en el extranjero, hace una clasificación básica de los modelos de consultoría, donde resalta la concepción de la entidad como un sistema abierto, en interacción con el entorno.

Denominación del modelo	El cliente	El consultor	Transferencia de conocer- cómo	Papel protagónico
Experto	Precisar el problema, Sus deseos y aspiraciones	Diseña, propone, ejecuta, proporciona el medio según lo pactado.	No	El consultor
			Poca o ninguna involucración de los miembros de la organización.
Médico-Paciente	Expone los síntomas que aprecia en la organización y la somete al diagnóstico del especialista (el consultor). Posteriormente aplicará la Receta que éste le prescriba.	Determina y precisa el problema, y ofrece su dictamen profesional con las recomendaciones que procedan.	No	El consultor
			Poca o ninguna involucración de los miembros de la organización.
De procesos organizacionales o gerenciales	Solicita ayuda para introducir mejoras o cambios de determinada profundidad en toda o parte de la organización.	Colabora con los miembros de la organización, aporta y facilita el proceso para que juntos precisen problemas y soluciones y su introducción.	Sí	El cliente
			La transmisión de capacidad de diseño y la amplia involucración de los miembros de la organización, refuerzan la sostenibilidad de los avances y resultados que se alcancen.

    Clasificación básica de los modelos de consultoría Dada nuestra experiencia, la consultoría organizacional gerencial es la más demandada por poner a las organizaciones en capacidad de cambio.

    Las consultorías de este tipo son servicios que tienen como objetivo elevar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones donde se ejecutaron las intervenciones consultoras. Se recomienda la formación de un grupo consultor para ejecutarla con un especialista de experiencia al frente. Debe tenerse en cuenta que tanto o más importante que el contrato formal, es el pacto moral entre el equipo consultor (externo) y su cliente, la máxima dirección de la organización.

    Usualmente se define el llamado cliente, persona investida de cierta autoridad, encargada de viabilizar el proceso de consultoría, incluyendo el acceso pronto y directo a la alta dirección de la entidad.

Ventajas del consultor externo

    En primer lugar se trata de un experto en la rama. Tiene un adiestramiento oficial, reconocido en ciencias de la conducta (incluye comportamiento y desarrollo organizacional. Tiene acceso o posee un conjunto de media ultramoderna y vasta experiencia en investigación de operaciones, útiles en las gestiones del desarrollo de organizaciones. Esta persona o grupo de personas si se trata de un equipo, debe ser capaz de ofrecer un enfoque nuevo y fresco a problemas que llevan tiempo afectando la organización, ya que el que viene de afuera puede darse cuenta más fácilmente de los obstáculos a la eficiencia, arraigados a tal grado en el organismo, que sus miembros, que con frecuencia los pasan por alto. Se señala como cuestión muy importante la confianza que se tiene en la objetividad de este especialista para hacer valer su eficiencia en el organismo del cliente. Al considerársele imparcial, ejerce notable influencia en los miembros del organismo, mostrando siempre no tener fines interesados.

    Puede atreverse a correr mayores riesgos porque no depende del Reglamento Disciplinario Interno ni del sistema de estimulación del organismo donde trabaja.

Desventajas del consultor externo

    Requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cómo funciona una determinada organización. Deberá dedicar gran parte de su tiempo a adquirir conocimientos íntimos acerca de la cultura, los principios, los valores, las normas. Deberá pasar algún tiempo acoplándose a sus problemas vigentes y a sus problemas debatibles. Como las relaciones son temporales o esporádicas el consultor externo sólo podrá desempeñar un papel limitado en la conducción de los procesos de cambio.

    Los problemas señalados en el uso de los consultores externos han impulsado a muchas organizaciones a la creación y desarrollo de equipos de consultores internos.

Ventajas de los consultores internos

• Conocer a fondo el funcionamiento de la organización.

• Conocer bien su estructura, las debilidades y fortalezas de la misma.

• Tiene un conocimiento íntimo de su cultura, principios y normas.

• Siempre está disponible para cualquier gestión relacionada con el cambio.

• Está al tanto de los problemas vigentes y de las cuestiones debatibles sin resolver.

• Una vez preparado, está capacitado para prestar al organismo los mismos servicios de experto que el consultor externo.

Desventajas del consultor interno

• Influencia limitada en su organismo (no todos lo consideran experto).

• Recordar la frase que nadie es profeta en su propia tierra.

• Se le puede tildar de interesado.

• Depende del sistema de estimulación y sanciones del organismo, por lo que no están en situación de correr riesgos o de enfrentarse al sistema.

• Tendencia de las organizaciones a una delegación casi absoluta dela responsabilidad del desarrollo organizacional en este equipo.

    Como se puede apreciar, tanto uno como otro tienen ventajas y desventajas, lo más conveniente es aprender a utilizarlas a ambas y propiciar relaciones de colaboración donde gane una buena gestión del cambio y la organización quede preparada para continuar sola.

    En la práctica se da que el consultor es llamado por un directivo proclive a admitir en su organización el apoyo e influencia de un especialista externo que deberá desempeñar un papel importante a partir de su entrada, pero puede existir también alguno que necesitado de solicitar este servicio y no conoce bien las características de éste, o sólo quiere estar a la moda, lo que se constituye en un reto para el consultor.

    Para que la consultoría tenga éxito es indispensable que la máxima dirección de la organización la patrocine de forma activa, es necesario que comprenda que en el proceso de cambios deberá producirse un desaprendizaje de conductas, transformaciones de paradigmas, introducción de nuevas actitudes y conceptualizaciones, contenidos y formas, que involucran a la totalidad de los trabajadores y la propia estructura de dirección, lo que da al proceso un sentido estratégico y de hecho indelegable para la máxima autoridad. Por último, algo muy importante es la definición conjunta del problema a resolver.

    Una de las reglas fundamentales para el empleo de consultores de organizaciones deportivas o de cualquier tipo atañe a la definición del problema. Los directivos, que desean recurrir a la ayuda de un consultor deben no solo reconocer la necesidad de tal ayuda, sino también definir el problema que vean, de manera tan precisa como puedan. En algunas organizaciones, los altos directores ni siquiera consideran la posibilidad de autorizar el empleo de consultores, a menos que se les presente una descripción clara del problema.

    El consultor, antes de aceptar la tarea, debe estar seguro, de que puede aceptar la definición del problema que le presente el cliente. A excepción de los casos más sencillos y claros, de la índole del problema y de las dificultades que entraña la posible solución, por medio del estudio de la organización.

    La definición del consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones.

    Con frecuencia los directores están demasiado inmersos en una situación particular o son ellos mismos quienes han creado el problema con su actuación pasada, y pueden no darse cuenta de su magnitud y su alcance; pueden ver sólo síntomas y no el problema real, o bien resistirse a admitir la existencia de ciertos aspectos del problema y preferir que el consultor los “descubra”.

    La comparación de las definiciones del cliente y del consultor es un acto que constituye la base de unas buenas relaciones de trabajo durante toda la tarea. Tal comparación exige discusión.

¿Cómo deben ser las relaciones de trabajo durante la tarea?

    Las relaciones de trabajo existentes durante la tarea, incluidas la frecuencia y la forma de los contactos entre consultor y cliente, dependen del modo en que se emplee al consultor.

• Una alternativa la constituye un estudio o proyecto independiente, sin participación del personal del cliente.

• Otra, probablemente la más corriente, es que directores y empleados participen en la tarea proporcionando información juntos, preparando la documentación, elaborando propuestas, etc. Junto con el consultor.

• Una tercera posibilidad es que todo el proyecto sea ejecutado por el personal del cliente y que el consultor actúe como catalizador y asesor. A pesar de estas diferencias, hay ciertas reglas generales que rigen las relaciones de trabajo.

    El acceso a la información es una cuestión fundamental. Si el cliente cree que el consultor no debe tener acceso a cierta información por determinado motivo, y esta información está vinculada a los problemas que han de resolverse, valdrá más que la dirección no recurra a consultores externos y que trate de resolver la cuestión con recursos propios. Pero a veces ocurre que los clientes se olvidan simplemente de transmitir cierta información o bien la consideran poco importante o poco digna de confianza, aún cuando pueda resultar muy útil para el consultor.

    Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente está plenamente satisfecho con los progresos logrados por el consultor puede presentarse otro peligro: La tentación de asociar tan estrechamente al consultor a la solución de los problemas de dirección que el cliente le delegue de hecho parte de su función decisoria. En tal caso el consultor decide no sólo cómo deben aplicarse las propuestas sino también quién debe encargarse de ello.

    En las relaciones de trabajo entre consultor y cliente el factor principal es el del cambio. El cambio puede empezar a introducirse en un determinado momento de las tarea, o bien una vez que la labor del consultor haya preparado el terreno para el mismo. La función del consultor es la de un promotor de cambios; la dirección de la organización debe asumir la responsabilidad principal para la realización del cambio, incluso aunque participe en ello el consultor.

    Estos problemas requieren un examen detallado al realizar el cambio.

Metodología del estudio

    El método para llevar a cabo un estudio de organizaciones queda determinado por los siguientes factores principales:

1.     Objeto: Determinación de los problemas fundamentales del cliente, medidas necesarias, ayuda propuesta por el consultor.

2.     Tiempo: El tiempo disponible es generalmente breve, lo cual limita las posibilidades de reunir información y de someterla a un análisis detallado.

3.     Perfil del consultor de diagnóstico: El consultor puede no conocer todas las organizaciones y todas las esferas funcionales en detalle, pero ya ha visto y caminado mucho.

    El método esencial consiste en adoptar un enfoque dinámico y global de la organización, su entorno, sus recursos, objetivos, actividades y logros. El enfoque debe ser global en el sentido de que el consultor debe examinar la organización en conjunto, incluso aunque sea probable que el problema resida en una sola esfera funcional.

    Puede recomendarse que el consultor vaya de lo general a lo particular, desde los objetivos generales y los indicadores globales de funcionamiento, a las causas de un funcionamiento insatisfactorio y, finalmente, el examen detallado de determinadas esferas de actividad de la organización. También puede proceder a la inversa, examinando primero cada función directiva, obtener una síntesis equilibrada al final (servicios, compras, comercialización, etc.) y esperando obtener una síntesis equilibrada al final, exigiría mucha labor innecesaria y podría resultar erróneo.

    Tal método implica que el análisis se concentra en las relaciones y proporciones básicas de la organización cliente.

    Estas relaciones y proporciones básicas incluyen en particular:

• Las proporciones entre las principales funciones y esferas de actividad por ejemplo: asignación de recursos humanos y financieros a la investigación y desarrollo, a los servicios priorizados, a la administración de instalaciones, para la logística, entre otras.

• Las relaciones entre los principales ingresos y costos, por ejemplo, las instalaciones deportivas en qué estado se encuentran y la ejecución del mantenimiento de las mismas.

• Las relaciones entre los principales indicadores de rendimiento y eficacia, por ejemplo: productividad, rentabilidad, calidad, utilización de recursos, financiamiento.

• Las relaciones entre los indicadores de desempeño, los objetivos y los lineamientos para un determinado período.

Conclusiones

    Todo proceso consultivo exitoso finaliza con tres tipos de aprendizaje:

• El organismo u organización ha aprendido a enfrentarse más acertadamente al o a los problemas con los que se inició el proceso consultivo.

• El organismo u organización ha aprendido a funcionar más acertadamente en el esclarecimiento de problemas futuros al irse planteando estos, y a tomar decisiones más apropiadas cuando se trata de de pedir ayuda externa, si se necesita.

• El organismo u organización ha aprendido a funcionar más acertadamente en el esclarecimiento de problemas futuros al irse planteando estos, y a tomar decisiones más apropiadas cuando se trata de de pedir ayuda externa, si se necesita.

• El organismo u organización ha aprendido a funcionar más acertadamente en el esclarecimiento de problemas futuros al irse planteando estos, y a tomar decisiones más apropiadas cuando se trata de de pedir ayuda externa, si se necesita.

• El organismo u organización ha aprendido nuevos procedimientos y nuevas formas de organización para ayudar a mantener una aptitud saludable al efectuar cambios, adaptándose a condiciones mutables y utilizando sus potencialidades para el progreso creador en el funcionamiento y la productividad de grupos.

Bibliografía

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• Codina Jiménez, Alexis (2003). Temas de Dirección. La Habana: Editorial de la Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo.

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• Morales, Rosendo (1998) Notas sobre sistema sociotécnico, material de apoyo a la Maestría del CEEC.

• Schein, Edgar (1989). La cultura empresarial y el liderazgo. Ciudad de La Habana: MES.

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EFDeportes.com, Revista Digital · Año 20 · N° 206 | Buenos Aires, Julio de 2015   Lecturas: Educación Física y Deportes - ISSN 1514-3465 - © 1997-2015 Derechos reservados