Las buenas prácticas para gestionar recursos  humanos en instituciones de actividad física y deportes Good practices for managing human resources in institutions of physical activity and sports
	*Facultad de Educación Física, Deportes y Recreación. Universidad de Guayaquil **Facultad de Ciencias Naturales. Universidad de Guayaquil (Ecuador)	MSc. Eduardo Einstein Barros Villacis* eduardobarros1958@yahoo.es Ph.D. Rocío Cuiña Cotarelo** rociocc1981@hotmail.com MSc. Melvin Zavala Plaza* mejozapla@hotmail.com
	Resumen           El presente artículo se ha diseñado para darle continuidad al publicado en Barros (2014). Es parte, describe los enfoques, las premisas, la misión, la visión y los valores como base para teorizar sobre las buenas prácticas para gestionar recursos humanos en las distintas instituciones nacionales ecuatorianas vinculadas con las ciencias de la Actividad Física y el Deporte.           Palabras clave: Gestión. Recursos humanos. Actividad física.   Abstract           This article is designed to give continuity to the article published in Barros (2014). Describe the approaches, assumptions, mission, vision and values ​​as a basis for theorizing about the best practices for managing human resources in the various Ecuadorian national institutions linked to the sciences of Physical Activity and Sport           Keywords: Management. Human resources. Physical activity.   Agradecimientos           Al Programa Prometeo de la Secretaria de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación (Senescyt) de la República del Ecuador.   Recepción: 25/08/2014 – Aceptación: 16/09/2014.
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 19, Nº 197, Octubre de 2014. http://www.efdeportes.com/

1 / 1

Introducción

    Por mejores prácticas se entiende un conjunto coherente de acciones que han rendido buen o incluso excelente servicio en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan similares resultados. Éstas dependen de las épocas, de las modas y hasta de la empresa consultora o del autor que las preconiza. No es de extrañar que algunas sean incluso contradictorias entre ellas.

    Algunos autores consideran las mejores prácticas como un conjunto heterogéneo de términos o teorías, unas nuevas e innovadoras, y otras que simplemente renombran prácticas administrativas que ya se utilizaban en la práctica profesional pero que nadie había presentado como propias. Entre estas teorías podemos mencionar: calidad total, justo a tiempo, estudio de referencia, reingeniería, externalización, redimensionamiento, gestión basada en actividades, gestión basada en el valor, gestión por objetivos, destrucción creativa, etc.

    Otros, en cambio, reconocen que las mejores prácticas son sólo un buen comienzo, mejor que una hoja en blanco, pero que no reemplazan al sentido común y a la reflexión y que, mientras se usen de manera racional y coherente, pueden acelerar la puesta en servicio de mejoras en los procesos de las organizaciones.

¿Qué es una buena práctica?

    Decir de la FEAPS (2011), es una acción o conjunto de acciones que, fruto de la identificación de una necesidad, son sistemáticas, eficaces, eficientes, sostenibles, flexibles, y están pensadas y realizadas por los miembros de una organización con el apoyo de sus órganos de dirección, y que, además de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, suponen una mejora evidente de los estándares del servicio, siempre de acuerdo con los criterios éticos y técnicos y alineadas con su misión, su visión y sus valores. Estas buenas prácticas deben estar documentadas para servir de referente a otros y facilitar la mejora de sus procesos.

    Desarrollando esta definición, se describen las siguientes notas:

1. Acción o conjunto de acciones… Como se observa, una buena práctica se refiere a hechos, no a intenciones. Los hechos pueden ser de muy diferente naturaleza, pero se caracterizan por poder ser expuestos a otros, evidenciables y por ser relevantes en relación con la misión.

2. Fruto de la identificación de una necesidad… razonablemente la buena práctica será fruto de la evaluación y detección de una condición con expectativa, implícita o explícita, de mejora. Esta evaluación o detección podrá haber sido realizada a través de sistemas o procesos promovidos por la entidad o bien podrá ser fruto de los resultados de investigaciones, relevantes y excelentes, desarrolladas en el sector.

3. Son sistemáticas, eficaces, eficientes, sostenibles, flexibles. Es decir, no es acción de un día, sino que se desarrollan de modo continuo, con control de su eficacia (capacidad de obtener el resultado buscado) pero con expectativa de eficiencia (lograr lo deseado con la mejor relación recursos empleados – resultados obtenidos). Sostenible porque cuenta con la estructura económica, organizativa y técnica que hace posible su práctica de forma sistemática y flexible porque se adapta a las necesidades de sus clientes y/o los cambios en el contexto.

4. Están pensadas y realizadas por los miembros de una organización… Con esto se quiere indicar que son la expresión de la acción básica de agentes internos (incluyendo, según el caso, a las propias personas con discapacidad intelectual y a sus familiares, además de personas voluntarias, trabajadores y otros) y no de ‘expertos’ externos. Estos pueden ser un apoyo pero la acción de las personas de la propia organización es clave.

5. Con el apoyo de sus órganos de dirección… Este es un factor crítico; la buena práctica, como la calidad, no es cuestión de otros, es de todos, pero esencialmente la dirección (la representación legal de la entidad o sus órganos directivos) debe liderar estos procesos, impulsarlos y respaldarlos permanentemente desde el ejemplo y la implicación. Por lo tanto, una buena práctica no es el resultado de una acción de un profesional o grupo de profesionales aislados de las líneas estratégicas planteadas por la dirección. La dirección debe evidenciar su compromiso con la buena práctica, además de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes… La buena práctica no es una acción sin impacto en los clientes. Ese impacto puede ser más directo o más indirecto pero es indispensable que las acciones de mejora sirvan a los fines de la organización, es decir a cubrir mejor lo que sus clientes necesitan, esperan y desean.

6. Suponen una mejora evidente de los estándares del servicio… Es decir, una buena práctica es más que lo que obligadamente ha de cubrir un servicio por las especificaciones legales o reglamentadas existentes. Ha de ser un avance significativo en este sentido.

7. Siempre de acuerdo con los criterios éticos y técnico. Las buenas prácticas de las organizaciones han de ser coherentes con los principios y propuestas establecidos en el Modelo de Calidad y en el Sistema de Evaluación de la Calidad, y alineadas con su misión, su visión y sus valores. Esto es, la buena práctica ha de ser coherente y consecuente con la misión, visión y valores de la organización en la que se produce y con la misión, visión y valores del movimiento asociativo.

8. Estas buenas prácticas deben estar documentadas para servir de referente a otros y facilitar la mejora de sus procesos. Este es un sentido esencial de la buena práctica, por lo tanto debe de estar documentada, de modo que pueda trasladarse el conocimiento fácilmente a otra organización para aprender a realizarla.

    Las organizaciones son sistemas complejos constituidas por personas que tienen sus propios fines, valores y expectativas. Los directivos y sus estilos de gestión juegan un rol fundamental en satisfacer los intereses de los individuos.

    La excelencia de una organización viene marcada por su capacidad de crecer en la mejora continua de todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad diaria. La mejora se produce cuando dicha organización aprende de sí misma, y de otras, es decir, cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno cambiante que la envuelve y el conjunto de fortalezas y debilidades que la determinan.

    La planificación de su estrategia es el principal modo de conseguir un salto cualitativo en el servicio que presta a la sociedad. Para ello, es necesario realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra, y posteriormente trazar las estrategias pertinentes que impliquen aplicar acciones para instrumentar sus resultados (Iglesias, Calero & Fernández, 2012). Luego, determinar la estrategia que debe seguirse para el mejoramiento de su personal con la mejora implantada, partiendo del estudio de las variables claves que indican en su rendimiento (Calero, Fernández, A. y Fernández, R.R., 2008), a partir construir escenarios de análisis, entre otras opciones, como es el caso del estudio de Calero y Fernández (2007).

    Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda, la mejor opción de cambio.

    Este documento describe, lo que entendemos, constituyen las buenas prácticas relacionadas con la gestión de recursos humanos.

Enfoque

    El enfoque de las buenas prácticas relacionadas con los recursos humanos del CON de Ecuador, se plantea desde el convencimiento de que se puede mejorar las condiciones laborales de los empleados de nuestra organización. En concreto se persigue:

• Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivación suficientes.

• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.

• Alcanzar eficiencia, economía y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Premisas

    Tomando esta idea como marco general de la política de personal, el plan de intervención basará en las siguientes premisas su línea de actuación:

• En primer lugar, la consideración de que los empleados del CON de Ecuador son un factor clave y decisivo en la organización.

• En segundo lugar, la mejora continua de la calidad de vida laboral, abarcando todas aquellas condiciones relacionadas con el trabajo, como son las retribuciones las jornadas, las posibilidades de carrera profesional o promoción, la formación, las necesidades, las motivaciones.

• En tercer lugar, la necesidad de modernización y cambio en la gestión de los recursos humanos mediante la introducción de técnicas y herramientas estratégicas de calidad para alcanzar eficiencia, eficacia, economía y transparencia en el proceso de gestión.

Misión, visión y valores

Misión

    Asegurar en el marco jurídico y organizativo del CON de Ecuador, una política y unas prácticas de gestión de recursos humanos eficaces, profesionales, innovadoras que, con la colaboración necesaria, garanticen el número adecuado de personas competentes, posibilitando así la eficacia de nuestra institución y el desarrollo y mejora de sus empleados.

Visión

    Una gestión de los recursos humanos eficaz, que permita a nuestra organización incorporar, estimular, desarrollar y retribuir a unos empleados competentes, profesionales, objetivos, con vocación de servicio, y por medio de la cual los ciudadanos cumplan sus expectativas en la prestación de servicios de calidad, los empleados se sientan comprometidos con las necesidades de los servicios y motivados en sus aspiraciones de mejora, y los gestores políticos y directivos la consideren útil y necesaria en sus responsabilidades y tareas de gestión.

Valores

• Eficacia y eficiencia. Gestión orientada no solo a la consecución de los objetivos, sino también a ser eficiente, es decir, a que se alcancen al menor coste posible, de acuerdo a los principios de racionalidad, economía y eficiencia.

• Legalidad. Cumplimiento de las normas bajo el principio de legalidad.

• Profesionalidad. Personal competente, con rigor profesional, comprometido con el servicio y la sensibilidad social.

• Flexibilidad. Para alcanzar una administración eficaz, con unos recursos humanos flexibles y adaptables, formados, competentes y polivalentes en la prestación del servicio.

Las buenas prácticas

    La presentación de la guía de buenas prácticas relacionadas con la gestión de los recursos humanos del CON Ecuador se ha realizado siguiendo la estructura de todo el proceso de evaluación:

1) Orden Legal y Económico; 2) Arquitectura social; 3) Comunidad Social.

Subsistema: orden legal y económico

    “La organización es un orden legal y económico autónomo que existe independientemente de las personas físicas, se pueden entender como la estructura legal y económica de un conjunto de recursos en que las personas dejan parte de sus recursos a disposición de un orden legal y económico”. (Heinemann, 2002)

    En este subsistema trabajamos con las variables: contratos, remuneraciones y seguridad social.

Contratos

Área de mejora: Orden legal y económico - Contratos
Descripción del problema	Un 10 % de los empleados no está enrolado como permanente a pesar que algunos están trabajando mucho tiempo como eventuales.
Causas que provocan el problema	Falta de presupuesto.
Acciones de mejora	Mantener la política de contratos permanentes e intentar cubrir la totalidad
Beneficios esperados	Los empleados eventuales, algunos con muchos años esperan ser considerados permanentes.

 

Remuneraciones

Área de mejora: Orden legal y económico - Remuneraciones
Descripción del problema	Existe descontento en la aplicación de la escala salarial.
Causas que provocan el problema	No existe una política salarial dinámica.
Acciones de mejora	Implementar un proceso de evaluación del rendimiento o desempeño, vincularlo a la retribución económica. Recategorización del puesto. Poner en práctica un sistema de remuneraciones que englobe cuatro componentes: remuneración básica, compensación por méritos, compensación de la productividad y otras compensaciones (antigüedad, carga familiar, gratificaciones)
Beneficios esperados	Motivaciones. Espíritu de justicia.

 

Seguridad Social

Área de mejora: Orden legal y económico – Seguridad social
Descripción del problema	Un 10 % de los empleados no está enrolado como permanente por lo cual no tiene acceso a seguridad social.
Causas que provocan el problema	Decisión del directorio.
Acciones de mejora	Mantener la política de contractual y llegar a asegurar a la totalidad de los empleados.
Beneficios esperados	Mejora de la calidad de vida laboral del empleado y su familia. Asistencia de servicios gratuitos de salud y demás prestaciones sociales.

 

Subsistema: arquitectura social

“Una organización es una forma social que reúne las personas y se diferencia de otras formas por su figura social. Esta diferenciación surge del sentimiento de pertenencia, de comunidad y de mecanismos de unión”. (Heinemann, 2002)

Las siguientes variables fueron vistas: sistema de promoción, personal y organización del trabajo.

Promoción

Área de mejora: Arquitectura Social - Promoción
Descripción del problema	Empleados con muchos años de experiencia en sus labores y no han sido ascendidos a pesar de haber terminado carreras de tercer nivel. No existe la promoción por méritos ni antigüedad.
Causas que provocan el problema	No existe Plan de Promoción. No existe evaluación de desempeño laboral que pueda definir el mérito. Se cree más en personal de afuera.
Acciones de mejora	Diseño e implementación de un Sistema de promoción interna y desarrollo de la carrera administrativa. Implementar la evaluación del desempeño laboral. Considerar un Plan de sucesión.

Personal

Área de mejora: Arquitectura Social - Personal
Descripción del problema	Deficiente sistema de seguimiento de desempeño laboral.
Causas que provocan el problema	No existe Dpto. de RR.HH.
Acciones de mejora	Sistema de actualización permanente de instrumentos de ordenación de la gestión de personal (Plazas y Puestos) Estudio organizativo y de gestión de la plantilla.
Beneficios esperados	Mejora en las relaciones laborales en su conjunto. Influirá activamente en la organización interna, repercutiendo en el mejor desarrollo del empleado. Mejora la productividad y logra el perfeccionamiento de los empleados. La formación es un factor clave para conseguir una organización que responda con eficacia. La formación del personal lo convierte en un activo estratégico de la organización. Mejor desempeño laboral.

 

Organización del trabajo

Área de mejora: Arquitectura Social – Organización del trabajo
Descripción del problema	El 47 % de los empleados dice no conocer y conocer poco de la estructura de su organización.
Causas que provocan el problema	No se ha socializado muy bien la información
Acciones de mejora	Diseño y reelaboración de la estructura orgánica y funcional del área de Recursos Humanos. Análisis y descripción de los puestos de trabajo y perfiles de competencias del departamento de personal. Realizar charlas y seminarios para empleados.
Beneficios esperados	Conocimiento de su entorno laboral y posible empoderamiento.

Subsistema: comunidad social

    “Una organización como orden social es un instrumento creado racionalmente para la consecución de los objetivos predeterminados con una dirección estipulada, una estructura formal de acuerdo con su objetivo, división del trabajo, una configuración jerárquica, un determinado mecanismo de coordinación y control y claros criterios sobre quién es miembro y quién no lo es”. (Heinemann, 2002)

    En este apartado vimos: conflictos, comunicación, mobbing, necesidades y motivaciones.

Conflictos

Área de mejora: Comunidad Social - Conflictos
Descripción del problema	Muchos desacuerdos entre el personal, ya sea por ideología, poder, intereses, políticos.
Causas que provocan el problema	Funciones y responsabilidades mal definidas, Diferentes criterios, prioridades y valores de los seres humanos. Nuestra percepción de la organización, de las personas, del entorno. Necesidad de reconocimiento, de seguridad.
Acciones de mejora	Favorecer y promover la comunicación interna, la generación de ideas, la negociación y el liderazgo.
Beneficios esperados	Los conflictos al igual que los errores pueden convertirse en mecanismos y oportunidades para aprender, evolucionar y mejorar la organización de nuestros trabajos.

 

Comunicación

Área de mejora: Comunidad social - Comunicación
Descripción del problema	Mala comunicación. La información no llega en tiempo y forma.
Causas que provocan el problema	Mala estructura organizacional. Desconfianza Incredulidad Todos creen tener la razón Indiferencia
Acciones de mejora	Promover una política de comunicación abierta. Implantar un sistema de comunicación e información interna, mediante la modernización informática. Es preciso, por ello, contar con un sistema de control y evaluación de la Gestión, que facilite y permita disponer, seleccionar, organizar y generar las informaciones realmente indispensables en un el momento dado para tomar las decisiones más adecuadas.
Beneficios esperados	Favorece la participación y propuestas de mejoras por parte de los trabajadores. Mejora la transparencia y los canales de distribución informativa a todos los niveles y en todas las direcciones. Mejora sentido de pertenencia y colaboración Identificación con la organización.

 

Mobbing

Área de mejora: Comunidad social - Mobbing
Descripción del problema	Algunos empleados ejercen violencia psicológica extrema de forma sistemática y recurrente.
Causas que provocan el problema	Factores culturales Factores de personalidad Factores biológicos Malas compañías Abuso de determinadas sustancias Mala organización del trabajo.
Acciones de mejora	Acordar protocolos de prevención y establecer canales de detección y actuación. Prestar apoyo por parte de la dirección y atención psicológica a la persona acosada. Establecer medidas preventivas en cuanto a los modos de conducta en la empresa. Aplicación de medidas disciplinarias como el despido o el traslado del agresor.
Beneficios esperados	Protección Ayuda

 

Necesidades

Área de mejora: Comunidad social - Necesidades
Descripción del problema	Pocas oportunidades de capacitación (necesidad cognitiva.)
Causas que provocan el problema	No se considera prioritario. No se cumple lo que se promete
Acciones de mejora	Diseñar, crear y mantener el Portal del Empleado. Promoción de puestos Capacitación permanente Reuniones sociales anuales
Beneficios esperados	Afectividad Reconocimiento. Compensaciones

 

Motivaciones

Área de mejora: Comunidad social - Motivaciones
Descripción del problema	Escasa motivación hacia los empleados por parte de jefes y directivos.
Causas que provocan el problema	No demostrar interacción social Crear expectativas falsas Ignorar las capacidades del empleado
Acciones de mejora	Plan de incentivos, no siempre económicos. Programa de reconocimientos por labor desempeñada. Becas Orientar los esfuerzos de los empleados, mostrando hacia dónde se tiene que ir o qué objetivos se deben alcanzar.
Beneficios esperados	Satisfacción del empleado y la eficacia de la organización Implicación de los empleados Cohesión. Compromiso Elevación de la productividad Condiciones de bienestar

Referencias bibliográficas y de consulta

• ALZATE, R. (1998). Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva psicológica. Bilbao: Universidad del País Vasco.

• BARROS, E.E. (2014). Modelo de gestión de recursos humanos para el Comité Olímpico Ecuatoriano. EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires - Año 19 - Nº 195 - Agosto de 2014. http://www.efdeportes.com/efd195/gestion-para-el-comite-olimpico-ecuatoriano.htm

• BERELSON, B. (1952). “Content Analysis in Comunication Research. Free Press, Glencoe

• CALERO, S. y FERNÁNDEZ, A. (2007). Un acercamiento a la construcción de escenarios como herramienta para la planificación estratégica de la Cultura Física en Cuba. Efdeportes.com. Revista Digital - Buenos Aires - Año 12 - N° 114. http://www.efdeportes.com/efd114/construccion-de-escenarios-para-la-planificacion-estrategica.htm

• CALERO, S.; FERNÁNDEZ, A. & FERNÁNDEZ, R.R. (2008). Estudio de variables claves para el análisis del control del rendimiento técnico-táctico del voleibol de alto nivel. Efdeportes.com, Revista Digital - Buenos Aires - Año 13 - N° 121 - Junio de 2008. http://www.efdeportes.com/efd121/control-del-rendimiento-tecnico-tactico-del-voleibol.htm

• CHIAVENATO, Idalberto (1989). “Introducción a la Teoría General de la Administración”; Ed. McGraw- Hill; México.

• CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”; Ed. McGraw-Hill; Trad. VILLAMIZAR, Germán A.

• HEINEMANN, K. (2003). “Las Organizaciones Deportivas: Un reto para la gestión: curso virtual, Barcelona, Universitat de Barcelona Virtual e Institut Nacional d’Educació Física de Catalunya.

• HEINEMANN, K. (2008). Introducción a la metodología de la investigación empírica en las Ciencias del Deporte. Badalona, Paidotribo

• IGLESIAS, S.L; CALERO, S. & FERNÁNDEZ, A. (2012). Plan de acciones para la instrumentación de los resultados del registro y procesamiento del rendimiento técnico-táctico en el proceso de dirección del entrenamiento deportivo del voleibol de alto nivel. EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 16, Nº 164, Enero de 2012. http://www.efdeportes.com/efd164/registro-del-rendimiento-tecnico-tactico-en-voleibol.htm

• KRIESBERG, L. (1975). “Sociología de los conflictos sociales”. Edit. Trillas, México.

• KRIPPENDORFF, A. “Metodología de análisis de contenido / Content Analysis.” Paidos.

• LEWIS A. COSER, Lewis A. (1956). The Functions of Social Conflict. New York: The Free Press.

• MERCADO/GONZÁLEZ. “Teoría del conflicto en la sociedad contemporánea” (2008). Espacios públicos Universidad Autónoma del Estado de México.

• REDORTA, J. (2004). “Cómo analizar los conflictos” Ediciones Paidós Ibérica Barcelona.

• ROBBINS, P. (1999). “Comportamiento Organizacional”, Ed. Prentice Hall, México, 1999, Pág.2.

• TAYLOR, S y BOGDAN R (1992). “Introducción a los métodos cualitativos”, Paidos, México.

• WALKER, R.: “Métodos de investigación para el profesorado”. Ediciones Morata.

Otros artículos sobre Gestión

	Búsqueda personalizada
EFDeportes.com, Revista Digital · Año 19 · N° 197 | Buenos Aires, Octubre de 2014 © 1997-2014 Derechos reservados