Propuesta de acciones para el perfeccionamiento de la Gestión de Capital Humano en la Empresa de Servicios Portuarios ‘Manuel Porto Dapena’
	Facultad de Contabilidad y Finanzas Universidad “Jesús Montané Oropesa” (Cuba)	Lic. Biolkis García Martínez Lic. Mislairis Maricí Alarcón mmarici@cuij.edu.cu
	Resumen           El Departamento de Capital Humano debe ser un propulsor del cambio, consiguiendo a través de los demás lo que tradicionalmente él ha venido haciendo pero sin el reconocimiento y poder para ello. El nuevo reto es ocupar y ejercer como consultor interno. De esta manera podrá ofrecer el apoyo y servicios que la alta dirección reclama y necesita. A su vez, las capacitaciones y los conocimientos de todos aquellos profesionales de Capital Humano deben cambiar en respuesta a la demanda y necesidades de ofrecer más servicios de valor añadido contribuyendo a los objetivos estratégicos de la organización. Se trata de dar soporte interno, ayudar, facilitar todo el engranaje de transformación. Sin duda alguna quizá debemos plantearnos un nuevo nombre para dicho departamento. Debemos reforzar la identidad y la credibilidad generando nuestro propio espacio dentro de la misma, desarrollando la estrategia empresarial, transfiriendo el conocimiento de las personas en soluciones para el cliente (interno / externo) siendo este el verdadero valor que aporta el Director de Capital Humano.           Palabras clave: Gestión. Capital Humano. Empresa de Servicios Portuarios.
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 19, Nº 195, Agosto de 2014. http://www.efdeportes.com

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Introducción

    La evolución que ha ido experimentando el área del Capital Humano desemboca hoy a las puertas de la era del capital intelectual y del conocimiento, de las competencias y del rendimiento. El departamento del Capital Humano ha hecho un cambio importante de la mera gestión legal, administrativa hacia la gestión de la capacitación de las personas. Como consecuencia de este tránsito, la alta Dirección presiona cada vez más competente, flexible y adaptable a los cambios del entorno: globalización, estructuraciones, fusiones, etc.

    Reflexionemos sobre algunas cuestiones importantes que están a las puertas de nuestras organizaciones:

• ¿Cómo están organizados los departamentos de Capital Humano?

• ¿De quién depende la gestión de las personas?

• ¿Quién decide sobre las cosas importantes (salario, reconocimientos, crecimiento interno, beneficios sociales) para los empleados?

    Es interesante tomar un tiempo para hacer estas reflexiones porque de las mismas podemos inferir algunas de las oportunidades de mejora, de cambio y evitar o superar los errores actuales o puntas débiles acerca del enfoque de los departamentos de Recursos Humanos.

    Hoy en día, el Director de Capital Humano no debe seguir realizando la gestión de los Recursos Humanos, dicha función debe ser transferida, asumida por cada responsable de equipo y directivos de las unidades de trabajo, la corresponsabilización y el compromiso con la misión.

    Todos los profesionales que integran los departamentos de Recursos Humanos deben alinear su puesto de trabajo a la unidad de negocio de la propia organización. Debemos reforzar la identidad y la credibilidad generando nuestro propio espacio dentro de la misma, desarrollando la estrategia empresarial, transfiriendo el conocimiento de las personas en soluciones para el cliente (interno / externo) siendo este el verdadero valor que aporta el Director de Capital Humano.

    Con ello el Departamento de Capital Humano, abandona ya esta función para aplicar y diseñar políticas, estrategias ligadas al negocio que favorezcan resultados acorde a las necesidades y sintonía de la propia empresa.

    El Departamento de Capital Humano debe ser un propulsor del cambio, consiguiendo a través de los demás lo que tradicionalmente él ha venido haciendo pero sin el reconocimiento y poder para ello. El nuevo reto es ocupar y ejercer como consultor interno. De esta manera podrá ofrecer el apoyo y servicios que la alta dirección reclama y necesita. A su vez, las capacitaciones y los conocimientos de todos aquellos profesionales de Capital Humano deben cambiar en respuesta a la demanda y necesidades de ofrecer más servicios de valor añadido contribuyendo a los objetivos estratégicos de la organización. Se trata de dar soporte interno, ayudar, facilitar todo el engranaje de transformación. Sin duda alguna quizá debemos plantearnos un nuevo nombre para dicho departamento.

    Veamos algunas ventajas con este nuevo papel para los responsables de Capital Humano:

• Mayor visión del negocio.

• Reorientación en su misión; ser un socio estratégico

• Ser agente y facilitador del cambio.

• Diseñar modelos integrados

    Para concluir, hay que decir que la mejor manera de ayudar y mejorar los resultados empresariales es ubicar al Capital Humano, en el eje central de la toma de decisiones estratégicas. Lógicamente, este cambio no se produce de la noche a la mañana. Requiere de un desarrollo y afianzamiento paulatino pero sin excesiva demora hacia ese nuevo enfoque departamental.

Planteamiento del problema

• ¿Cómo contribuir al perfeccionamiento de la Gestión de los Recursos Humanos de la Empresa de Servicios Portuarios Manuel Porto Dapena, a través de un plan de acción?

Objetivos

1. Caracterizar la gestión de recursos humanos de la Empresa de Servicios Portuarios “Manuel Porto Dapena”, mediante la elaboración de la matriz DAFO.

2. Proponer un plan de acciones para su perfeccionamiento

Materiales y métodos

• Matriz DAFO de la gestión de recursos humanos en la empresa de servicios portuarios “Manuel Porto Dapena”

Diagnostico interno y externo (GRH)

Variables internas

Debilidades

• No contar con un Sistema de Gestión del Capital Humano.

• Sistema de Capacitación no orientado a proyecciones estratégicas u objetivas.

• Desinterés en la preparación, superación o especialización en la actividad portuaria u otras ramas beneficiosas a la organización.

• No completamiento de la plantilla administrativa.

• Falta de preparación técnico profesional en el personal administrativo.

• Alta fluctuación laboral de dirigentes y especialistas.

• Deficiencias en la aplicación de los sistemas de pagos por resultados.

• No se agotan las diversas fuentes de trabajo para el reclutamiento.

Fortalezas

• Estabilidad laboral del personal directo a la producción.

• Buenas condiciones de trabajo (alimentación, ropa y calzado, aseo, equipamiento aceptable).

Variables externas

Amenazas

• Empresas con mejores salarios.

• Imagen corporativa de otras entidades del propio sistema MITRANS o del Territorio.

• Situación económica nacional e internacional.

Oportunidades

• Mercado seguro, lo que posibilita que en condiciones extremas de crisis la empresa mantiene niveles de actividad.

• Posibilidad de desarrollo profesional amplio, al ser una empresa compleja por la diversidad de actividades que incluye.

• Disponer de software existentes en la actividad de Capital humanos.

• Contar con un grupo de maestrantes desarrollando los trabajos de los diferentes módulos en la propia empresa.

• Contar con el sistema integral de la Gestión de Recursos Humanos.

Resultados y discusiones

Análisis de la encuesta aplicada

    Se aplicó la encuesta a 20 trabajadores y dirigentes lo que representa el 51.3% del total de trabajadores de la Dirección de empresa.

    Se evaluaron 17 variables de comportamiento teniendo en cuenta la experiencia dentro de la organización y lo que refleja la literatura al respecto.

Resultados

    El resultado final de las encuestas y entrevistas personales a miembros de la organización muestran que la empresa ha adolecido de un Sistema de Gestión de Capital Humano, lo que ha provocado deficiencias en la determinación de las necesidades de aprendizaje, no se agotan las diversas fuentes de trabajo para el reclutamiento, no se ha desarrollo un sistema de formación, capacitación y desarrollo del Capital Humano, técnico profesional con un perfil amplio, tomando en cuenta situación actual y perspectivas de la organización, así como el sistema de estimulación salarial no cubre las expectativas del personal y que se reflejan en el grado de insatisfacción en el comportamiento grupal en los siguientes aspectos:

    El 65% de los trabajadores encuestados expresan que no se cuenta con un Sistema de Gestión de Capital Humano que sustente la estrategia de la Empresa.

    El 60% es del criterio que no se realiza la determinación de necesidades de acuerdo a la estrategia proyectada. Plantean que no se agotan las diversas fuentes de trabajo para el reclutamiento del trabajador. Así como no se ejecuta un sistema de formación, capacitación y desarrollo del Capital Humano, teniendo en cuenta las necesidades actuales y perspectivas de la organización.

    El 80% de los trabajadores encuestados señalan estar insatisfechos con el sistema de estimulación ya que no garantiza los niveles de expectativas, lo que constituye una afectación de la variable Sistema de estimulación, que se ve afectado por el no cumplimiento de las utilidades.

    Sin embargo el 80% plantean que se garantizan los medios y condiciones necesarias (confort, higiene, seguridad, etc.), para el desarrollo del trabajo y son del criterio que están determinados los parámetros de evaluación del desempeño del Capital Humano, garantizando la relación objetivo-resultados-competencias.

    También el 65% expresa que se tiene establecido un proceso de incorporación y adaptación del nuevo trabajador al puesto de trabajo, se establece un proceso de selección que garantiza la calidad en la entrada del capital humano, identificando las necesidades especificas de capacitación (DNA) para todos los puestos de trabajo.

    Un 70% plantea que las auditorias a la actividad del capital humano, permite ejecutar análisis y valoraciones de su eficacia y eficiencia.

    En cuanto a los tres problemas más importantes que consideran los encuestados que tiene la organización en cuanto a la Gestión del Capital Humano son:

1. Completamiento de la plantilla (65%).

2. Necesidades de capacitación (55%).

3. Insatisfacción con el sistema de estimulación (35%).

Propuesta de plan de acción

Conclusiones

• No está consolidada la actividad de Gestión del Capital Humano, predominando el desconocimiento, de modo general, en el significado real de esta actividad, aparejado al no completamiento de la plantilla, deficiente determinación de las necesidades de capacitación e Insatisfacción con el sistema de estimulación.

• El desconocimiento y la falta de experiencia de la actividad portuaria fundamentalmente en los directivos, obstaculiza la toma de decisiones en el proceso de transformación y organización de los procesos en la empresa, la que cuenta con un colectivo de trabajadores, que a pesar de sus insatisfacciones actuales, confía y espera mejores resultados en la Gestión del Capital Humano, fortaleza que puede utilizar la dirección en la gestión administrativa con las participación y colaboración de los trabajadores.

• Con la aplicación de las acciones propuestas, relacionadas con el completamiento de la plantilla mediante la coordinación con los centros de estudios, el desarrollo de la capacitación a través de cursos de preparación teórica y práctica para cuadros, dirigentes y especialistas, así como el diseño e implementación de sistemas de pago por resultados, la dirección de la empresa podrá lograr mejores resultados en el perfeccionamiento de la Gestión del Capital Humano.

Recomendaciones

• Presentar al consejo de dirección de la Empresa de Servicios Portuarios “Manuel Porto Dapena” los resultados de este trabajo para su utilización como proyecto de soluciones a las insatisfacciones mostradas por el colectivo de trabajo de la empresa sobre la actividad de Gestión del Capital Humano.

• Aplicar el plan de acción presentado para dar solución a las insatisfacciones detectadas.

Bibliografía

• Cuesta S.A. Gestión del Conocimiento. Análisis y Proyección de los Recursos Humanos. Academia. La Habana, 2002. 117p.

• Cuesta, S.A. Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. Tomo 1. Academia. La Habana, 1999. 119 p.

• Pérez, Guevara, José Salvador. La administración de los recursos humanos: en la pequeña y mediana empresa. Universidad Abierta. Disponible en: http://www.universidadabierta.edu.mx [Consultado: 4 de febrero 2010].

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