Liderança versus recursos humanos


	Liderança versus recursos humanos *Liderazgo versus* recursos humanos**
	Graduado em Matemática - UERJ - Universidade do Estado do Rio de Janeiro Especialista em Administração Escolar pela FAHUP – Faculdade de Humanidade Pedro II e MBA em Gestão de Pessoas - UniAnhanguera *Mestre em Política Social – UFF (Brasil)	Silvio Franklin Ferreira Gama* silviofgama@gmail.com Claudia Toffano Benevento** claudiabenevento@gmail.com
	Resumo Nesse artigo destaca se os conceitos relativos à qualidade da liderança no ambiente corporativo. Para isso, buscamos traçar relações que dizem respeito à relação das firmas entre os líderes e os liderados, e da necessidade premente que os primeiros devem cultivar no incentivo à criatividade dos últimos. Acreditamos que um ambiente corporativo deve almejar, antes de tudo, uma relação saudável entre todos os seus integrantes; isso se dará, segundo acreditamos, na instituição de uma liderança participativa, democrática e crítica, que rejeite todo o centralismo na direção dos departamentos que compõem a instituição. Para a concretização dos objetivos, é necessário, no cume da cadeia produtiva das firmas, um profissional-líder que saiba ser um facilitador das relações de trabalho e um incentivador, de primeira linha, do desenvolvimento de idéias, que capte as inovações necessárias para o desenvolvimento corporativo, e saiba, tanto quanto possível, implementá-las no interior da organização com o incentivo/ajuda/cooperação de todos os colaboradores. Conclui se, que as boas idéias tendem a se espalhar nas corporações, deitando raízes na busca da competitividade criativa, na produção e na eficiência do próprio mercado brasileiro, tão carente de sólidos ambientes empresariais que incentivem a criatividade, inovação, pesquisa e qualidade, é a isto que este trabalho se presta, a analisar o comportamento dos líderes na formação de um ambiente corporativo satisfatório para todos os seus integrantes. Unitermos: Liderança. Recursos humanos. Abstract This paper highlights the concepts relating to the quality of leadership in the corporate environment. For this, we seek to trace relationships that relate the relationship between firms' leaders and led, and the urgent necessity that the former should cultivate in the past encouraging creativity. We believe that a corporate environment should aim, above all, a healthy relationship between all its members; this will happen, we believe in the institution of a participatory, democratic and critical leadership, which rejects all centralism in the direction of the departments that make up the institution. To achieve the objectives, it is necessary, on the summit of the productive chain of firms, a professional leader who knows how to be a facilitator of labor relations and an encourager, first-line, development of ideas, that captures the innovations needed to corporate development, and learn as much as possible, implement them within the organization with the encouragement / assistance / cooperation of all employees. Concludes is that good ideas tend to spread in corporations laying roots in search of creative competitiveness in production and efficiency of the Brazilian market itself, so lacking in solid business environments that encourage creativity, innovation, research and quality, is to it that this work lends itself to analyze the behavior of the leaders in the formation of a satisfactory corporate environment for all its members. Keywords: Leadership. Human resources.
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires - Año 19 - Nº 194 - Julio de 2014. http://www.efdeportes.com/

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1.     Introdução

    Liderança é um tema muito discutido dentro das empresas, principalmente por causa das várias mudanças ocorridas buscando obter resultados satisfatórios para as outras firmas fornecedoras, por exemplo, e/ou clientes que mantém algum tipo de contato com as referidas empresas. Estas devem sempre se manter inovadoras e competitivas, tornando o ambiente de trabalho um ambiente minimamente protegido de pressões como correria para cumprir prazos, e a tentativa das empresas para reduzir custos, o que muitas vezes prejudica as relações entre o líder e os liderados, bem como a produtividade das empresas. O tema deste artigo busca compreender os requisitos necessários para o bom relacionamento na gestão de pessoas em um ambiente profissional.

    As relações interpessoais necessárias em uma atmosfera de cobranças de metas e resultados -- naturais em qualquer empresa --, nem sempre levam a concórdia entre as partes envolvidas e, no caso desta pesquisa, buscamos encontrar mecanismos que justifiquem ou facilitem estas relações.

    É sabido que o gestor deve estar preparado para administrar seus colaboradores com ênfase nos resultados, mas as relações interpessoais entre eles são de fundamental importância na busca pelo objetivo, o que nem sempre as partes são hábeis ou foram preparadas para lidar com isso. Esperamos ao final desta pesquisa encontrar soluções que minimizem este problema, e, por conseguinte, aumentem a produção de todos os envolvidos no processo.

    Esta pesquisa busca encontrar alternativas para os gestores melhorarem o aproveitamento no ambiente profissional, desde já, pretendemos responder à questão: O ambiente competitivo nas organizações influencia a relação entre líder e liderados?

    Como hipótese, entendemos que o ambiente ideal para a formação de uma equipe é aquele onde existe um clima de fortes expectativas em relação ao desempenho de trabalho e confiança, onde todos estejam empenhados nos mesmos objetivos.

    Temos como objetivo principal, destacar nesta pesquisa, uma visão básica da influência do relacionamento interpessoal em um ambiente profissional entre líderes e liderados nas organizações privadas. E como específicos: Identificar as recomendações teórico/acadêmicas sobre a liderança; compreender a percepção dos subordinados sobre a liderança; e analisar a percepção dos gestores sobre a liderança.

    Este artigo fundamenta-se na tese de que quanto melhor for a comunicação interpessoal dentro de uma organização, melhor será o ambiente profissional, pois a boa gestão leva o colaborador a ter mais liberdade para utilizar a sua criatividade com segurança, e isso faz com que sejam praticadas novas técnicas minimizando os erros e alcançando os objetivos da organização e do colaborador, que certamente deve desejar a possibilidade de crescer dentro da empresa.

2.     Formação da equipe e liderança

    Hoje as empresas não estão buscando os talentos para desenvolver trabalhos individuais, mas sim um talento que saiba trabalhar em equipe. As organizações estão priorizando competências e habilidades nas equipes. Para que haja formação e desenvolvimento das mesmas, as empresas precisam ter uma cultura organizacional que estimulem tal desenvolvimento. Segundo Reis, (2005, p.18) “Para manter o diferencial competitivo, a organização precisará descobrir como obter a adesão das pessoas e fazer com que se disponha a aprender e a mudar conforme as exigências do contexto. Nenhuma equipe de trabalho nasce pronta, ela aprende e se desenvolve continuamente.”

    “Quando gerenciar pessoas que ainda não tenham trabalhado em equipe, ele deverá conversar com elas sobre suas funções e suas preocupações. Os gestores que pedem conselhos e opiniões demonstram sabedoria ao admitir que não possua todas as respostas.” (SANTOS, 2013, p.30).

    O maior desafio encontrado pelos líderes é conseguir de sua equipe uma maior cooperação. Eles devem aprender a lidar com o lado irracional e emocional de seus profissionais; o líder deve assumir a equipe de maneira compatível com os resultados esperados, entendendo que são eles próprios os facilitadores, pois lhes cabe orientar sua equipe no cumprimento dos objetivos, metas, solucionar problemas, fornecer informações necessárias ao trabalho a ser feito, atuar como suporte para solucionar dúvidas, auxiliar no processo decisório (ou decidir), e ajudar as equipes a solucionarem os seus conflitos pessoais e interpessoais e, principalmente, são os mediadores das mudanças. Muitas empresas controladoras destroem a liderança quando não permitem que as pessoas se desenvolvam e cresçam profissionalmente. Homens e mulheres com um grande potencial não têm muitos modelos de exemplos, não são encorajados a liderar e podem até serem punidos se saírem dos limites. Essas organizações tendem a rejeitar pessoas com potencial de liderança, e ensinam apenas sobre administração burocrática, trazendo conseqüências negativas. As pessoas são desencorajadas a liderar, tanto para ajudar a organização a se adequar as mudanças quanto para ajudá-las a crescer.

    Uma das conseqüências traduz-se na falta de sintonia, ou sintonia precária, podendo comprometer o sentido que se atribui ao mundo exterior; o líder é o ponto de ligação entre o indivíduo e seu mundo de trabalho. Ele tem influência quando se trata de favorecer ou comprometer a organização do mundo que os cerca. Devemos entender que as duas partes da organização devem dar um pouco de si mesmas para alçar uma maior produtividade organizacional, e isso só se torna real quando há liderança participativa de RH. “Observa-se que, com o aumento da competitividade do mercado, cada vez mais se exige dos líderes mais flexibilidade, competência e comprometimento. É necessário, principalmente, que um líder saiba conviver com as diferenças e administrar conflitos dentro das organizações.” (BRANDÃO, ROSSI, 2013, p.15).

    O conceito de liderança participativa de RH se confunde e se identifica com o conceito de “liderança democrática”, onde os liderados seguem espontaneamente em apoio à organização, adotando seus paradigmas e soluções próprias para a resolução de conflitos, em consonância com a filosofia da empresa, e praticam a orientação de seu líder, afirmando assim que todo gerente participativo de RH é um líder de um grupo de trabalho potencialmente criativo.

    Para entender qual deve ser o comportamento do gerente participativo, devemos entender que existem três estilos de liderança: a liderança participativa ou democrática, que é o processo em que o gerente orienta e auxilia seu grupo de trabalho e encontra soluções por si mesmo. Sobretudo, a liderança participativa se desenvolve na escola de relações humanas. A liderança centralista ou autocrática, por sua vez, se caracteriza pela dominação pessoal de seus líderes sobre seus liderados. Ao contrário, a liderança livre ou liberal caracteriza-se por total ausência de qualquer tipo de controle sobre o grupo, é o grupo que determina o que e quando devem ser feitas as tarefas que lhes cabem. Não podemos esquecer que o estilo de liderança a ser utilizado em determinado grupo, no momento em que o líder exerce profissionalmente sua liderança, deve ser fundamentada nas exigências criadas pelo grupo específico.

    Diante de alguns acontecimentos do dia-a-dia nas relações de trabalho, o líder participativo deve tomar providências que estejam mais enquadradas numa forma de liderança crítica ou liberal; certos comportamentos do líder não devem ser constantes no desempenho de suas tarefas, mas devem emergir conforme diversas situações emergenciais virem à tona. Nesse sentido, o líder, além de um facilitador, também se adapta às circunstâncias de forma veloz e eficaz.

    Não importa a área da empresa, o líder tem grande responsabilidade no clima motivacional, suas atitudes refletem-se diretamente nas atitudes dos liderados, tanto que quando o líder é bom e motivador, ele torna sua equipe uma equipe de excelência; por outro lado, quando a liderança da equipe não é boa, esta passa a ser considerada de nível médio, e isso reflete também no mercado. Para esse tipo de gerente, a culpa pelo nível ser baixo é sempre de seus liderados e nunca da cabeça da chefia.

    Com isso, podemos concluir que o líder precisa ter uma boa integração com todos os integrantes da empresa e uma noção de como motivar o comportamento de pessoas no ambiente de trabalho. Todo indivíduo precisa ter desejos, razões, objetivos, e querer algo que vá lhe dar satisfação; o líder procura um meio de criar um acordo para que o liderado mantenha-se em equilíbrio dentro dessa empresa.

3.     Liderança democrática no ambiente corporativo

    Como escrevemos anteriormente, apoiados em Brandão e Rossi (2013), acerca da necessidade do estímulo da liderança no convívio com o diferente, e o subseqüente impulso que esta mesma liderança deve dar ao desenvolvimento de novas idéias no ambiente corporativo, convém apoiar-nos, cremos, num interessante artigo do prof. Antonio Gledson de Carvalho (2002), que versa sobre a “Governança corporativa no Brasil em perspectiva”.

    Evocaremos alguns tópicos desse artigo porque ele nos ajudará a esclarecer como o estímulo às novas idéias nos diversos departamentos das empresas corroboram para se atingir um ambiente de produtividade e inovação no mercado brasileiro, e como, infelizmente, os tipos de liderança fomentadas no interior das firmas no país ainda se encontram aquém do desejado pelos trabalhos acadêmicos desenvolvidos na área, que normatizam justamente a criação de líderes participativos e democráticos – facilitadores. A tese principal de seu artigo está apoiado na premissa de que mercados com desenvolvimento de firmas de capital aberto, encontram maior sucesso no desenvolvimento de lideranças modernas e participativas.

    “Os fracos mecanismos de governança têm sido apontados como uma das causas do baixo desenvolvimento do mercado (...) brasileiro.” (CARVALHO, 2002, p.19). O problema relativo à governança empresarial é tão delicado no Brasil, segundo defende o autor, que o mercado brasileiro amarga lugares nada honrosos em rankings de agências de classificação da produtividade no trabalho. Forçoso dizer que a sociedade brasileira perde muito com isso. Entretanto, antes de atribuirmos ao trabalhador a culpa pela baixa eficiência/produtividade no mercado de trabalho, devemos, antes, investigar as causas dos problemas relativos às agências, nesse caso, às gerências e a governança das firmas.

    O bem-estar dos funcionários da firma devem ser um dos focos do líder para o alcance da “produtividade-ótima” de seus funcionários, a saber, em nível máximo exigido pela competição num mercado liberal de concorrência perfeita. Nesse caso, o agente/gestor deve tomar suas decisões cientes de que é preciso trazer para a mesa de negociações todos os gerentes em escala menor na hierarquia decisória da empresa, a fim de contribuir com seus diferentes paradigmas. Ainda que, em alguns casos, inevitável, a decisão automatizada, centralizada e autoritária deve ser evitada a todo custo.

    Nesse sentido, o líder não deve agir simplesmente em benefício do grupo de acionistas que investem capital na firma, tampouco deve nutrir um comportamento do tipo oportunista, referido como “moral hard”, o foco do líder deve ser também o bem-estar de sua equipe. E o mesmo autor defende que o binômio “satisfação dos acionistas” e “estímulo à equipe e a um ambiente corporativo democrático” não estão em oposição.

    O arcabouço protetivo da legislação trabalhista brasileira alberga os direitos dos funcionários da organização, entretanto, deixa lacunas no que tange ao comportamento dos líderes no interior das firmas. Mais profundamente, não se trata só do respeito do líder ao Direito que deve pautar suas atitudes, mas o reconhecimento de que, para além do respeito às leis, a própria produtividade da firma aumentará conforme o líder abra espaços para a colaboração direta dos subordinados na resolução de conflitos.

    Informação é um artigo vital para a direção das firmas. O líder não poderá se inteirar dos detalhes gerenciais de cada departamento disperso da empresa, por isso mesmo, deve dar oportunidades de desenvolvimento/ exposição de idéias de seus gerentes e/ ou colaboradores, independente dos cargos que ocupem. Um bom líder ouve mais do que normatiza, e quando o faz, baseia-se nas diferentes opiniões, e principalmente naquele grupo de colaboradores que serão diretamente implicados pela sua decisão.

    Há muito, nos Estados Unidos, o incentivo à formação da liderança democrática e participativa nas corporações tornou-se mesmo a cultura empresarial daquele país. No Brasil, apenas recentemente o assunto veio à baila, segundo o autor, “desde o final dos anos 1990, governança corporativa tornou-se uma preocupação central para empresas, investidores, órgãos reguladores e governo”. (CARVALHO, 2002, p.23), mas, apesar da preocupação mais estrita com o desenvolvimento de líderes democráticos e participativos, o mercado brasileiro ainda tem um ambiente difícil para a criação desse tipo de liderança.

    Rígidas leis trabalhistas, principalmente àquelas que versam sobre a coleta de impostos por parte do empregador, não mais se coadunam com a expansão de ambientes de trabalho mais dinâmicos; só recentemente, também, tem havido um esforço para a formação de profissionais de recursos humanos especializados na administração de talentos, e, por fim, diferente dos Estados Unidos ou da Grã Bretanha, o mercado brasileiro não tem desenvolvido perfeitamente o conceito de “empresa pública”, no sentido norte-americano, ou seja, não se trata de uma estatal, mas uma empresa de capital aberto e acionário, onde suas ações estejam pulverizadas no mercado, em constante mudança de proprietários. O estímulo ao capital de investimento privado força a freqüente modernização das firmas. Nossa cultura empresarial ainda é impregnada da figura do dono vitalício.

    Só recentemente o “novo mercado” brasileiro tem sido aberto à salutar aventura do mercado acionário, e as empresas tem, pouco a pouco, aberto seu capital para investimento privado. Citamos esta particularidade porque uma empresa de capital aberta é um ambiente propício para o desenvolvimento de lideranças participativas, auscultadoras, por assim dizer, da sua equipe, prezam para a boa formação destas, e para o desenvolvimento de suas idéias. Empresas familiares, de capital fechado, encerradas numa cultura hierárquica, engessada pelas lideranças sem autocrítica, não tenderão a sobreviver no moderno ambiente corporativo do século XXI.

4.     Considerações finais

    O mundo vive em constantes mudanças as quais vêm afetando as grandes empresas. As empresas atuais necessitam de líderes motivados e capazes de trabalhar facilitando as resoluções dos problemas de uma equipe, motivando seus colaboradores e contribuindo para um melhor aprendizado. Sendo assim, podemos inquirir: a liderança realmente influencia na motivação de uma equipe?

    Estudos indicam que analisar competências e habilidades é motivar os seus liderados, e, obviamente, a liderança é o ponto nevrálgico da organização, ela terá influência fundamental no sucesso da organização e da equipe.

    Uma empresa que investe em ações sociais e que beneficia seus funcionários acaba tendo maior retorno em lucros, porque seus funcionários se sentem mais estimulados para desempenhar suas tarefas. Eles acabam desenvolvendo capacidades de supervisionar e melhorar suas habilidades de tomar decisões em grupo.

    Existe uma grande necessidade de o homem conviver em grupo com outras pessoas, e nesse âmbito as grandes empresas assumem papéis extremamente importantes, pois possibilitam um melhor relacionamento entre as pessoas, visando o auxílio e o alcance dos seus objetivos.

    Contudo, o homem verifica uma grande necessidade de se deparar com as suas verdadeiras satisfações no ambiente de trabalho, a liderança deve estar preparada para servir e não apenas para ser servida.

    É necessário ter muita motivação no ambiente corporativo porque isso conduz a um comportamento em sintonia com as necessidades da firma e, em contrapartida, é sinal de realização pessoal para os funcionários. As condutas e comportamentos do ser humano estão diretamente associados às suas aspirações; em outras palavras, é o desejo de conhecimento e melhoria constantes que levam os indivíduos a terem determinadas ações positivas no ambiente corporativo.

    No contexto deste trabalho, a título de últimas considerações, seria importante destacar alguns tópicos tratados nas páginas anteriores, com o apoio da obra “Introdução à Teoria Geral da Administração”, do autor Idalberto Chiavenato. A obra trata justamente, dentre outros temas, de uma das problemáticas sobre as quais este trabalho se debruçou, a saber: -- Como um líder deve conduzir seus liderados, sob qual paradigma deve se pautar a natureza mesma da liderança. Uma “sociedade institucionalizada”, por assim dizer, dedicada à produção de bens, ou à prestação de serviços, deve deixar a cargo de sua equipe todas as decisões relativas à organização, planejamento e execução dos desafios da empresa ante sua administração, ou a capacidade gerencial do líder deve pautar as escolhas e/ou condução dos liderados, segundo a filosofia própria da empresa a qual fazem parte?

    Chiavenato nos dá uma pista sobre a diversidade do tema ao escrever: “As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes (...)” CHIAVENATO (2004, p.32). Nesse sentido, advogamos que uma aposta na liderança “democrática e participativa”, conforme nos ensina Brandão e Rossi, em seu texto de 2013, seria muito mais saudável para a criação de um “ambiente ótimo-gerencial” que as organizações necessitam, sem destruir, com isso, os talentos e a imaginação da equipe frente às tarefas cotidianas, afinal de contas, a diversidade do ambiente corporativo é, por assim dizer, infinita. Evidentemente, quanto maior a corporação, maior deverá ser a habilidade dos líderes para lidar com a diversidade.

    O líder não pode permanecer no ambiente gerencial como uma peça a travar as engrenagens do funcionamento das firmas. O perigo de tal comportamento é conhecido, o gerente/líder acaba por criar uma organização setorial altamente dependente de seu modelo gerencial, isto significa que, na sua falta, a organização tenderá a perder o rumo, ou, diante de um desafio completamente novo que se lhe apresente, suas decisões estarão centradas nos engessados paradigmas centralizadores do líder.

    Liderar deve ser, portanto, uma práxis centrada no incentivo dos talentos naturais dos membros que compõem a equipe. Tanto quanto possível, o líder ou o Departamento Pessoal e/ou a Administração de Recursos Humanos das organizações, deve conhecer cada funcionário, suas habilidades, e como desenvolvem seus talentos nas tarefas operativas da empresa.

    Ao conhecer seus funcionários, o setor, ou os setores das empresas, devem lhes expor os objetivos gerais administrativos a serem alcançados por determinada firma. A natureza da prestação do serviço ao público, e os diferenciais da marca da referida organização. Apresentadas essas particularidades, no ato mesmo da contratação do colaborador/funcionário, o analista de recursos humanos deverá estar de posse da certeza de que os talentos apresentados no currículo/entrevista encontrarão ambiente propício ao desenvolvimento na estrutura organizacional da empresa e, se assim for, valerá a contratação do colaborador.

    Uma vez enquadrado o funcionário na engrenagem específica da organização, a ele deve ser dado uma margem de liberdade para operar segundo seus talentos e iniciativas próprias. O funcionário, por sua vez, deverá ter em mente a filosofia da empresa e o ramo tradicional para o qual presta serviço. O líder, então, seria um facilitador para supervisionar a implementação das soluções específicas tomadas pelos funcionários-colaboradores, em vistas de sempre perseguirem os referenciais da empresa. O líder, nesse contexto, seria antes um supervisor que facilita o entendimento do referencial da organização, sua filosofia e suas estruturas tradicionais no ramo de atuação.

    Reuniões periódicas são necessárias. Elas tomam a pulsação do ambiente corporativo, permitem o diálogo entre os diversos setores organizacionais da empresa e motivam a construção da sintonia entre o trabalho cotidiano dos trabalhadores e o desejo final do grupo de investidores e/ou chefia que gerenciam a organização. Isto não significa, em absoluto, a renúncia às reuniões pessoais e individuais que os líderes devem manter com os liderados -- tempo propício para que o líder sinta os anseios dos colaboradores, os ouça e possa encaminhar a resolução e fazer o link entre os diversos departamentos da empresa aos quais os funcionários não têm acesso. Mais uma vez, destacamos o seu papel de facilitador; gestor democrático, porque ouve e não impõe; facilitador, porque desempenha o papel de “hiperlink” interdepartamental e não deixam que as boas idéias se percam nos escaninhos, corredores, gavetas, e curvas que compõem as grandes administrações.

    O conceito de eficiência, ainda segundo Chiavenato (2004, p.32), não significa uma liderança emperrada e prostrada nas estatísticas frias da produção e/ou lucros da empresa. Antes se debruçam também sobre a problemática do “agiornamento” do ambiente de trabalho. Esta palavrinha de origem italiana descreve bem o conceito de líder-incentivador, líder-facilitador, líder-colaborador. Ele deixa, antes de mais, as luzes arejadas e o ar fresco da diversidade de idéias adentrar o ambiente das organizações. Ele não modela as firmas à sua imagem e semelhança, mas tem em mente que na sua falta ou na sua limitação para compreender algumas tarefas que outros colaboradores executam, eles podem e devem tomar suas decisões pessoais de administração e resolução das tensões e conflitos.

    O que os liderados, funcionários e/ou colaboradores não podem perder ou abrir mão é da filosofia própria da empresa, da sua visão do mundo, da liberdade para a implementação de soluções próprias para os seus setores, que tanto quanto possível, deve ser incentivada e louvada, e mesmo a resolução de um conflito de forma inteiramente nova que se lhe apresente. Não seria um lugar-comum crer que mais vale para o ambiente organizativo um líder amado que temido, pois facilita o ambiente de trabalho, dá-lhes perspectivas de desenvolvimento baseadas no talento próprio da equipe, permite o arejamento constante do ambiente com a inserção de novas e relevantes idéias.

    A confiança do líder em seu liderado começa a ser construída no ato de contratação do colaborador. Sem que, com isso, o líder não perca de sua mente que as inesgotáveis situações do cotidiano vão impor um jogo de cintura dos colaboradores e criatividade as quais estarão muito além de seus currículos. A isso, certamente, chamamos de acúmulo de experiência. Não é possível conhecer uma pessoa apenas por uma entrevista pessoal inicial de contratação para uma firma, mas é possível operar com expectativas já delimitadas, e, tanto quanto possível, se o funcionário/colaborador irá corresponder às expectativas próprias do paradigma da empresa.

    É imprescindível o treinamento do indivíduo que acaba de embarcar no projeto operativo da empresa, é a fase segundo a qual a filosofia da firma é mostrada ao funcionário, as técnicas e as tradições que as empresas já adotam para a resolução de conflitos e operações próprias do cotidiano.

    Feito isso, conforme já afirmamos em momento anterior, o funcionário é convidado e forçado a mostrar e desenvolver a sua potência criativa e é o líder quem permitirá que esses talentos se desenvolvam num ambiente propício.

    Empresas como Google e Apple, gigantes do ramo da informática, têm como norte o treinamento e a criação de líderes que incentivem seus liderados, que agem como facilitadores e, jamais como peças centralizadoras e egocêntricas. Não deve ser mais esse o ambiente organizativo de um mundo que muda com uma velocidade estonteante, está baseado nos milhares de opiniões das redes sociais, e na velocidade 2.0 da internet e dos comunicadores 4G. Parece-nos, portanto, paradoxal que os líderes de hoje se espelhem nos líderes do século XX, centralizadores, baseados em ambientes analógicos, fechados e distantes do ambiente das comunicações instantâneas. O líder deve crescer com a equipe, suas aspirações não devem se colocar acima dela, mas devem estar voltadas para ela, e ser, antes de tudo, e decididamente, um servidor.

Referências

BRANDÃO, Bruna Luciana Domingues; Rossi, Denise. Os reflexos da cultura organizacional nos estilos de liderança. Revista de Psicologia – ISSN 21774552. Revista eletrônica. Núcleo de Aplicações Acadêmicas Nilton Paiva: Agosto 2012. Acessado em 16/08/2013.

CARVALHO, Antonio Gledson. “Governança corporativa no Brasil em perspectiva”. Revista de Administração, São Paulo. V. 37, no. 3. P. 19 – 32, julho/setembro de 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Campus, 2004.

REIS, Ana Maria Viegas. Desenvolvimento de equipes. Rio de janeiro: FGV, 2005.

SANTOS, Júlio César Soares. A capacidade de gestão do líder. Disponível em http://www.rh.com.br/portal/lideranca/artigo/8671/a-capacidade-de-gestao-do-lider.html. Acessado em: 16/08/2013.

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