La comunicación interna en el proceso de dirección  educacional en la Escuela de Iniciación Deportiva (EIDE)  ‘Rafael Freyre Torres’ de la provincia Guantánamo
	*Licenciada en Español Literatura. Profesora Asistente de la Universidad de Ciencias de la Cultura Física y el Deporte. Facultad Guantánamo (Cuba)	Lic. Yudania Rodríguez García* Dr. Rolando Durand Rill yudaniarg@correodecuba.cu
	Resumen           La comunicación e información internas, en el marco de la dirección estratégica en la EIDE, donde el hombre ocupa el lugar esencial y cuya interacción está mediado por la actividad bajo la dirección del dirigente participativo. Se abordan las tendencias actuales de la comunicación en las organizaciones, precisando las teorías principales, el contraste entre la comunicación interpersonal y personal, así como el papel de la dirección participativa en el acercamiento entre las personas tanto en el terreno afectivo como en el desempeño. Se precisan las direcciones de la comunicación interna en la cadena de mando y proponen acciones para el desarrollo de la competencia comunicativa en el personal dirigente. Además se sugieren técnicas para resolver y estimular conflictos mediante la comunicación de apoyo/sostén para propiciar la relación balance/armonía en las diversas estructuras de las organizaciones educacionales.           Palabras clave: Comunicación interna. Proceso de dirección educacional. Escuela de Iniciación Deportiva.
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires - Año 19 - Nº 194 - Julio de 2014. http://www.efdeportes.com/

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Introducción

    Hay que considerar la clase como un espacio de comunicación por excelencia. El compañero Fidel Castro (1986), al referirse a los métodos y estilos de dirección ha explicado: "...hay que discutir, dialogar, persuadir, convencer. Y podemos hacerlo porque tenemos todas las razones del mundo, todas las razones históricas: la moral, la dignidad, la justicia, todos los principios más hermosos por los cuales puede haber luchado el hombre: por el socialismo, por el comunismo. Tenemos la doctrina más fuerte, la más completa, la más revolucionaria. ¡El marxismo leninismo!” (p. 6).

    En esta línea de investigación el cubano Pedro Sánchez Carmona ha planteado que “No todos los dirigentes ni siquiera en el sector de educación materializan con igual vehemencia y sistematicidad en ejercicio de sus funciones de dirección, las funciones socio psicológicas de la comunicación”.

    Alonso y Sánchez Carmona (1994), en su libro “Alta Gerencia Educación” plantean que “La mayoría de ellos dedican el mayor presupuesto de tiempo a la satisfacción de las necesidades sociales y colectivas, por considerar que cuando estas se satisfacen, quedan satisfechas también las necesidades individuales. Miran al bosque frondoso y no ven que en él hay árboles que requieren una atención especial." (p. 2).

    Precisamente en trabajos realizados por el Dr. Rolando Durand Rill (1997) sobre la comunicación organizacional, pueden encontrarse de manera reiterada los reclamos, plantea que “el nivel de capacitación teórico metodológica y práctica que se ofrece a los cuadros y reservas sobre comunicación mediante folletos... que se brinde más información a través de seminarios y talleres sobre el uso de esta importante herramienta de la dirección participativa como resultado de las deficiencias detectadas en el empeño del logro de un cambio transformador en nuestras organizaciones." (p. 4).

    El Dr. Durand Rill propicia la instrumentación para el desarrollo de la competencia comunicativa de los cuadros y reservas en las diferentes estructuras de dirección en el sector educacional en la provincia Guantánamo.

    A partir de ello se realizó el diagnóstico y caracterización de las personas y de las estructuras correspondientes a este nivel de dirección en la EIDE “Rafael Freyre Torres” y se constataron como fortalezas que el personal posee la preparación técnico-profesional básica para asimilar las tecnologías de dirección participativa, así como la cultura política para instrumentar éticamente los resultados de la investigación, y como debilidades la insuficiente preparación teórica, metodológica y práctica del personal dirigente para la comunicación organizacional.

    En este trabajo se estudiaron los grupos implicados y los factores claves. Se precisaron además, las áreas de resultados claves para conocer los espacios comunicativos que condicionaban el cumplimiento de los objetivos individuales y organizacionales.

    Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, el propósito de nuestro trabajo es la aplicación del modelo diseñado e instrumentado por el Dr. Rolando Durand Rill para la capacitación de la competencia comunicativa de los cuadros y reservas en la esfera deportiva a partir de la estructura de dirección en el marco de la dirección estratégica y administración por objetivos para el enriquecimiento de la ciencia de dirección.

Desarrollo

    Propuestas para el desarrollo de la comunicación interna en el dirigente educacional de la Escuela de Iniciación Deportiva “Rafael Freyre Torres” de la provincia Guantánamo.

    El líder educacional en la Cultura Física y el Deporte debe lograr en su gestión la dirección participativa, involucrar a todos los implicados en la definición, análisis y solución de los problemas y además trabajar por consolidar los valores éticos de las personas en su desempeño. Por estas razones son esenciales: un sistema de perfeccionamiento continuo de la capacidad de dirección, una metodología para el permanente desarrollo de toda la gestión educacional, así como una estrategia para la optimización constante de todos los niveles estructurales de dirección.

    Como se aprecia en la dirección participativa la acción de las personas, grupos y organización requiere de un sistema de comunicación e información tendente a la cooperación y acción de cada sujeto como un auténtico líder; que facilite su participación (compromiso + contribución + responsabilidad) para alcanzar los objetivos/metas previstos.

    En este contexto, el dirigente deportivo utiliza la comunicación interpersonal (cara a cara), la grupal ( de sujeto a grupo y sujeto dentro de grupo), así como la dirigida hacia toda la organización por medio la técnica disponible, de manera que regule dialécticamente la relación conflicto-cooperación en la dinámica organizacional. Igualmente resulta de utilidad para la comunicación interna que los dirigentes deportivos muestren competencia comunicativa en todo el ciclo directivo, en el marco de un sistema de trabajo determinado. Ello exige del directivo un conjunto de habilidades rectoras necesarias (escuchar, observar, preguntar y expresar), de forma que se coadyuve al cumplimiento eficiente de la misión institucional.

    Para el criterio de los autores, la competencia comunicativa de los decisores es aquella "técnica dominada" que posibilita integrar en la práctica las habilidades comunicativas en el marco de la actividad, de manera que contribuya a promover el cambio mediante un sistema de influencias morales pertinentes encaminadas al desarrollo progresivo del control interpretativo y de conducta sobre la organización.

    Para hablar de competencia comunicativa en la dirección de la EIDE es imprescindible una concepción personológica de la comunicación, la que demanda el conocimiento de las necesidades de los sujetos en las relaciones interpersonales, en las facetas volitivo-emocionales, así como el dominio de las particularidades psicológicas de la personalidad de los mismos (temperamento, carácter, capacidades, etc.), en función de la actividad en la organización. Esta se logra en el proceso de dirección cuando el directivo esté en condiciones de operar con un pensamiento científico que le permita integrar e instrumentar un conjunto de aplicaciones comunicativas, tales como:

• Determinar objetivo, objeto y los medios para comunicarse con los subordinados.

• Poder comprender lo que otros tratan de significar, intentando la comprensión como un acto individual y creador.

• Organizar el lenguaje interior. (Mensaje)

• Exteriorizar el mensaje con precisión, reacción de adhesión y empatía.

• Saber observar, escuchar, preguntar y expresar con claridad, integridad y rapidez el significado del mensaje. (Uso de canales y redes)

• La capacidad de transformar de manera consciente el objeto de dirección mediante el dominio y aplicación de un sistema de operaciones comunicativas.

    En correspondencia con lo anterior, los autores consideran oportuno puntualizar que el sistema de habilidades comunicativas es perfectible mediante el entrenamiento permanente de la capacidad de comunicación del personal, a partir de su diagnóstico y caracterización, y al asumir modelos de actuación cuya esencia sea el estilo receptivo/comprensivo de comunicación, la cual genera una conducta de balance/armonía en la organización.

    A continuación se ofrece una propuesta para el desarrollo de la comunicación del dirigente educacional deportivo de la Escuela de Iniciación Deportiva “Rafael Freyre. Torres” de la provincia Guantánamo.

Habilidad de observar

    Para captar la esencia de la conducta de los subordinados es esencial dominar la observación directa de las personas y grupos en el marco de la actividad. Naturalmente para lograr su efectividad es indispensable partir de los conocimientos previos del dirigente acerca de los sujetos observados (diagnóstico y caracterización), de la capacidad de formular correctamente los propósitos de la observación, de su constancia en el alcance de los objetivos, así como su preparación para descubrir con exactitud la multiplicidad de factores condicionantes de la conducta de las personas.

    El dominio de la observación permite que el personal dirigente de la esfera deportiva pueda recopilar y registrar información sobre el desempeño real de los sujetos a partir de variables, dimensiones e indicadores de eficiencia, así como de la inducción de generalizaciones que contribuyan a enriquecer la toma de decisiones acertadas. Por tanto, es provechoso considerar que la observación exige una cuidadosa preparación del directivo hasta convertirla en "técnica dominada". Para ello es imprescindible:

• Determinar el objeto de la observación.

• Fijar los rasgos y características del objeto observado en relación con los objetivos.

• Definir los propósitos de la observación.

    Los cuadros y funcionarios deben aprovechar esta vía en la comunicación interpersonal con los subordinados, en las relaciones con grupos de trabajo y en sus actuaciones con toda la organización. En tal sentido, el registro sistemático del desempeño de los sujetos puede complementarse objetivamente mediante la adecuación de los tipos de observación conocidos y luego con la ayuda de otras técnicas se pueda triangular la información recogida, de modo que ello contribuya a la toma de decisiones pertinentes en la estructura de referencia.

Habilidad de escuchar

    Algunos investigadores afirman con probada razón, que "se oye con el oído, pero se escucha con la mente", por cuanto la escucha activa permite a los receptores comprender con exactitud la idea que el emisor le pretende transmitir y lograr un significado cercano a la intención del emisor.

    De tal manera, el arte de escuchar posibilita que los decisores asimilen adecuadamente el contenido de los mensajes y obtengan nuevos elementos, permite un mejor aprovechamiento del tiempo e indica la presencia de normas de cortesía y cultura de trato, lo cual evidencia empatía y asertividad con las demás personas.

    En el proceso de dirección, la escucha deviene elemento de arraigada arista de la subjetividad del individuo, donde se explicitan - a manera de síntesis - los otros lados no aflorados de la comunicación, la que exige del decisor: deseo, interés, concentración y autodisciplina.

    Para escuchar con efectividad es esencial partir de la audición como fenómeno fisiológico y adoptar una conducta de apoyo o sostén respecto a ese proceso, en el que se evidencie el necesario equilibrio dinámico en las transacciones interpersonales. Por consiguiente, para la escucha activa es imprescindible partir de los siguientes elementos:

• Dispóngase psicológicamente para callarse tanto verbal como extra verbalmente.

• Cree un clima de confianza y comprensión.

• Evidencie interés real, calma, respeto y flexibilidad hacia los interlocutores.

• Asimile completamente los mensajes recibidos.

• Refleje mente abierta y libre de prejuicios donde los sentimientos se lleven a la superficie.

• Ofrezca retroalimentación observable a los subordinados.

• Mantenga el contacto visual con los interlocutores cuando se establezca la comunicación interpersonal.

• Estimule la participación del personal para que expresen con libertad los sentimientos propios.

• Realice la evaluación diferida de los comentarios y sugerencias de los subordinados.

• Resuma mentalmente lo abordado desde un ángulo receptivo/comprensivo.

• Deje de hablar.

Habilidad de preguntar

    Por otro lado, en el todo el ciclo directivo es provechoso que los dirigentes educacionales establezcan un diálogo real y permanente con los subordinados en el marco de la actividad. Estos últimos deben ser escuchados (abierta y sinceramente), y podrán expresar sus propias impresiones y sentimientos, dispondrán del espacio propicio para aclarar los mensajes y conocer los límites para su desempeño individual y grupal.

    Lo anterior presupone que los decisores planifiquen las preguntas afirmativas/alentadoras a partir de objetivos predeterminados, el tiempo disponible para la actividad, espacio en que se realiza la misma, estado de ánimo individual y el ambiente organizacional como condición necesaria para lograr balance/armonía en la comunicación interpersonal, dirigente-grupo y dirigente-organización.

    Cabe destacar que el dominio de la habilidad de preguntar por parte del personal dirigente, promueve el pensamiento creador y la participación de los subordinados en la toma de decisiones, así como contribuye al desarrollo de la necesaria cultura de trato en las relaciones interpersonales.

    En tal dirección, las preguntas a formular deben caracterizarse por ser concisas, contentivas de una sola idea, interesantes e importantes, que promuevan el pensamiento creador y estar expresadas en un lenguaje familiar; sean abiertas, exijan el razonamiento de los sujetos y constituyan un reto para los receptores.

    Lo considerado hasta ahora permite subrayar la necesidad de que los decisores, a partir del diagnóstico y caracterización del personal que integra la estructura de referencia, puedan orientar las preguntas en cuatro direcciones fundamentales:

• Directa. Para un subordinado específico.

• General. Dirigida al personal en general.

• Rebote. Cuando un subordinado formula una pregunta sobre un tema importante al dirigente y este la pasa a otro subordinado para que sea respondida.

• Revertida. El subordinado formula la pregunta al cuadro y este se la retorna al propio sujeto que la formuló.

    En correspondencia con las direcciones propuestas se pueden realizar los siguientes tipos preguntas:

• Preguntas informativas: con el propósito de averiguar hechos y obtener informaciones de manera concreta y personalizada.

• Preguntas exploratorias: con el interés de sondear el estado de opinión y la interpretación de las personas en relación con aspectos concretos del proceso de toma de decisiones.

• Preguntas afirmativas: con el objetivo de comprometer a las personas sobre el problema que se aborda después de ofrecer argumentos convincentes acerca del mismo.

• Preguntas aclaratorias o de comprensión: con el fin de esclarecer en qué medida se ha penetrado en la esencia en la cuestión objeto de análisis y la posibilidad de los sujetos de establecer los nexos entre los aspectos discutidos y otros de la organización.

Habilidad de expresar

    Algunos estudiosos con probada razón afirman, que en la transmisión de mensajes significativos desempeña un papel esencial el canal verbal (escrito, oral y gráfico) y el extra verbal (percepción del estado emocional del sujeto mediante el movimiento corporal, gestual, así como los significados extra verbales mediante el uso de la voz). De manera que el sujeto en la actuación comunicativa (como actividad situacional específica) siempre expresa una intención esencial en el acto del habla.

    Para mejorar la comunicación verbal es vital que los dirigentes dispongan y consulten reconocidos materiales didácticos sobre el tema donde se aborden las invariantes funcionales de ejemplificar, valorar, criticar, relacionar, razonar, interpretar, argumentar, explicar, demostrar, etc. Ello posibilita una mejor preparación y actuación de los cuadros y sus reservas en los comentarios, discusiones, exposiciones, charlas, discursos, así como debates, etc.

    Precisamente las experiencias recogidas a comunicadores destacados en el sector educacional permiten ofrecer las siguientes recomendaciones para contribuir a perfeccionar las actuaciones orales:

• Conozca profundamente el problema.

• Recoja información acerca del objeto de comunicación. (Investigación- acción).

• Prevea los objetivos, las tesis fundamentales, así como la demostración para cada caso.

• Prepare un boceto con la actividad a realizar.

• Apóyese en gráficos, cifras, entrevistas, etc.

• Planifique el tiempo.

• Presente en el tema y los propósitos del mismo.

• Cuide la dicción.

• Desarrolle las tesis en orden lógico, claro y coherente.

• Utilice la redundancia sobre los aspectos esenciales y precisar la entonación adecuada para el caso.

• Muestre naturalidad en sus actuaciones.

• Resuma los aspectos modales abordados.

• Evalúe la actuación.

    Es conveniente agregar que la habilidad de expresar con eficacia un mensaje puede mejorar mediante la siguiente propuesta de ejercicios:

• Lea en voz alta los materiales y documentos escritos.

• Observe a otros oradores, destacando sus aspectos fuertes y débiles.

• Tome en consideración las recomendaciones que los asesores le ofrezcan.

• Trate de crear imágenes, cierre los ojos y visualícese hablando correctamente delante del grupo.

• Siempre que pueda hable delante del grupo.

• Mírese en el espejo y practique la actuación del siguiente día.

• Cuando revise el material no olvide las funciones de la comunicación.

    La comunicación escrita, es prudente emplear palabras sencillas, frases cortas y familiares, usar los pronombres siempre que resulte necesario, ofrecer ilustraciones y ejemplos (gráficos, tablas, etc.).

    En el cuerpo de las informaciones escritas es conveniente respetar y usar las clásicas preguntas "llaves" de la comunicación social: (Qué, Quién, Dónde, Cuándo, Por qué, Para qué y Cómo), que tienen apreciable utilidad práctica en el plano de la comunicación e información internas y ser celosos con la presentación de los mismos, cumplir con el formato acordado y la profundidad de análisis, no tener errores de datos, llegar a inferencias y cuidar la redacción y la ortografía.

    La comunicación extra verbal, requiere del esfuerzo y entrenamiento del personal de dirección para poder actuar en correspondencia con los propósitos del discurso oral. De manera que la percepción del estado emocional de los sujetos por la expresión del rostro y el movimiento corporal, exige a los dirigentes un conocimiento profundo de sus subordinados a fin de poder interpretar esquemas-patrones (estandarizados) indicativos de una misma expresión de su rostro contiene objetivamente rasgos de diferentes estados emocionales.

    Por ello podría afirmarse que la percepción del estado emocional del hombre por la expresión facial tiene mayor éxito en la lectura de las llamadas emociones básicas (miedo, asombro, alegría, tristeza, repulsión e ira) y de menos éxito, las emociones combinadas (repulsión y asombro, ira y miedo, etc.) Igualmente en la gestualidad no se perciben de manera aislada los mensajes, sino como combinación de características, particularidades, elementos y zonas del cuerpo, y de un rostro humano específico.

    El lenguaje extra verbal incluye, además, el uso de la voz del sujeto (ritmo, volumen, pausa, tono, énfasis, articulación, palabras de relleno, finales, entusiasmo, variación, etc.) y constituye una necesidad para lograr la efectividad del mensaje.

Conclusiones

    La aplicación del modelo de Durand Rill propicia una mayor efectividad de la dirección educacional en la esfera deportiva, por cuanto cataliza el desempeño de las personas hacia el cambio y contribuye a la creación de un clima cooperativo en la organización.

    La preparación del personal dirigente en teoría y práctica de dirección, contribuye al perfeccionamiento de métodos y estilos de comunicación y a la asimilación de las mejores experiencias en la aplicación de técnicas del trabajo grupal para el desarrollo de la dirección participativa.

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