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Introducción

    La definición de administración como concepto, por regla general implica dos (2) elementos fundamentales: ciencia y arte. Su ciencia se desarrolla a partir de la filosofía y la experimentación, de las cuales se formulan las teorías, que luego trascienden a ser leyes que no necesariamente son inmutables, pero que ayudan a concretar datos cuantitativos. Mientras, su arte se desarrolla de acuerdo a las estrategias, técnicas y estilos que utiliza el administrador como líder para moldear la organización en favor de los objetivos y las metas trazadas. Ambas se complementan para llevar a cabo la función de administrar con una multiplicidad de elementos prácticos y teóricos, los cuales deben ser utilizados por el administrador para ejecutar las operaciones de forma eficiente. Esto debe ligarse a una función aún más importante, liderar. El liderazgo es el vehículo que traza el rumbo de la organización de la que forma parte tanto el líder, como sus seguidores. El liderazgo en su forma más efectiva es aplicado según el contexto, el tiempo, el ambiente y la población. Yukl (2002) hace la distinción entre el líder y el administrador argumentando que el líder es capaz de hacer que los seguidores se comprometan y estén de acuerdo con lo que se necesita hacer para lograr un fin común, mientras el administrador enfatiza en la estabilidad y eficiencia mediante el control de la organización y los procesos administrativos. Ortiz (2008) por su parte, plantea que el liderazgo es un proceso de influir en las actividades de un grupo organizado en torno a unas metas. Hoy & Miskel (2001), argumentan que existen diferentes estilos de liderazgo. Algunos de ellos son: liderazgo transformador, liderazgo en servicio, liderazgo distributivo, liderazgo transaccional, liderazgo situacional, liderazgo carismático y liderazgo instruccional, entre otros. No importa el estilo de liderazgo que se pretenda ejercer, cada uno tiene un escenario propicio para su efectividad y debe ser congruente y contingente con las metas, los objetivos, la tarea y las relaciones humanas. En este proceso la cultura y el clima organizacional juegan un rol determinante en la aplicación de un estilo de liderazgo particular para una organización. La cultura organizacional establece las pautas de cómo se ha de desarrollar el estilo de trabajo basado en las creencias, valores, y pensamientos de la organización en torno a las rutinas y los procesos, mientras que el clima dicta la forma en que los individuos se comportarán respecto a la productividad y los puntos de comunicación en la organización. Conociendo de antemano esta información, cuando hablamos de la administración de recreación y deportes debemos entender que cada elemento de la organización funciona de forma similar bajo un contexto diferente. Los fenómenos relacionados a las variables antes mencionadas representan paradigmas complejos para el manejo de las organizaciones recreo deportivas, en especial cuando nos referimos al servicio público. No obstante, los procesos son cambiantes y pueden variar según el tipo de organización y el ambiente si considerando las organizaciones como sistemas abiertos. En relación a esto, Mereuta & Mereuta (2009) afirman que la evolución de la administración deportiva revela la necesidad de un cambio radical en la organización de la actividad y proponen la reingeniería como un nuevo punto de partida para la administración de la recreación y el deporte.

Análisis

    Puerto Rico presenta condiciones particulares en la administración de servicios públicos que contribuyen a desestabilizar sus procesos administrativos y operacionales. La legislación de leyes mediáticas que proponen soluciones temporales, ha provocado problemas en el manejo y administración efectiva de los servicios públicos. El Departamento de Recreación y Deportes de Puerto Rico desde sus comienzos denota debilidades que han acarreado con ellas consecuencias negativas para los servicios que esta agencia ofrece al no atenderse las mismas con la premura necesaria. El establecimiento del Departamento de Recreación y Deportes de Puerto Rico bajo el Artículo 5, de la Ley Núm. 126 de junio 13 de 1980, en su propósito retendría todas las funciones, poderes, deberes y obligaciones de la Administración de Parques y Recreo Públicos, agencia que se encargaba en ese entonces de tal gestión, así como del personal, la propiedad y los reportes bajo custodia de dicha administración (Rivera, 2007). No obstante, esto sufrió cambios y enmiendas continuas que hasta hoy afectan significativamente la administración pública de la recreación y los deportes. Entre los cambios más significativos, se estableció que cada municipio en Puerto Rico con sus recursos municipales, en combinación con fondos económicos estatales debía crear una extensión del Departamento de Recreación y Deportes estatal bajo su propia dirección y administración. Esto supondría establecer un sin número de políticas internas tales como asignar presupuesto, construir y habilitar facilidades, administrar instalaciones nuevas y heredadas, crear y fomentar programas recreativos y deportivos para disfrute comunal, creación de puestos, contratar personal, entre otras implicaciones. De esta manera debía establecerse una sincronía y paralelismo entre la administración central (gobierno estatal) y la administración municipal para el desarrollo de los programas recreo deportivos de la población en general. La administración central tendría a su vez la responsabilidad de diseñar e implantar un Plan Nacional para la Recreación y el Deporte, que representaría el plan de acción nacional para el desarrollo de la recreación y el deporte en conjunto con otras entidades y organismos que participan en las gestiones del ámbito deportivo y recreativo del país, (Rivera, 2007). Actualmente el Departamento de Recreación y Deportes de Puerto Rico, a nivel estatal y municipal ha fallado en la implementación adecuada de estas disposiciones y de sus obligaciones debido a varios factores. A continuación se mencionan seis (6) factores principales:

1. Cambios constantes de gobierno en el país que obligan a los administradores municipales y estatales a abandonar sus funciones por ser empleados de confianza de la administración gubernamental de turno.

2. Pobre comunicación y colaboración entre los proyectos de la administración central y los proyectos que se llevan a cabo a nivel municipal.

3. No se lleva provee continuidad a los proyectos y programas recreo deportivos debido a los cambios de administración constantes.

4. En muchos casos los administradores de recreación y deportes municipales y estatales no poseen la preparación profesional necesaria, ni los conocimientos básicos fundamentales para llevar a cabo su función efectivamente al ser nombrados meramente por motivaciones políticas.

5. Aunque existe una política pública para la recreación nacional, esta se encuentra estrechamente ligada a los intereses políticos, por lo que no se lleva a cabo la implementación de un plan nacional estructurado y coherente que permanezca por más de (4) cuatro años.

6. La Secretaría de Recreación y Deportes Estatal no cuenta con los fondos económicos suficientes para cumplir con las expectativas en cada municipio, y no lleva a cabo acciones concretas para generar economía a través de sus recursos.

    La combinación de factores internos y externos del contexto sociocultural y político en Puerto Rico han llevado a que no se logren trascender barreras para mejorar el nivel de impacto y participación ciudadana en los programas recreo deportivos públicos, ni un mayor éxito en el desarrollo deportivo en general. El Ex Secretario de Recreación y Deportes, Lic. Henry Newmann, señaló a los padres como los principales responsables de la pobre participación de los niños con problemas de sobrepeso en los programas recreo deportivos que ofrecía la agencia dirigida a este población (Pares, 2012). Sin embargo, cabe resaltar que varios directivos que han liderado el Departamento de Recreación y Deportes en Puerto Rico han logrado realizar ajustes a través de los años para mejorar sus servicios y lograr una mayor participación en los programas. Se han creado cursos para la certificación de entrenadores infantiles, entrenadores de alto rendimiento, árbitros, líderes recreativos e instructores de aptitud física en diferentes especialidades. Se han establecido programas de servicios deportivos donde se elaboran planes de trabajos individualizados para cada participante, el cual mejora el estado de salud de los niños (Albarrán, 1999). El Programa de Educación Física trabaja en coordinación con el Departamento de Recreación y Deportes para desarrollar la fase de deporte interescolar, (Departamento de Educación; carta circular núm. 13, 2013-2014). También se ha comenzado a prestar mayor atención sobre la profesionalización del recreacionista y de los entrenadores, desde su formación académica hasta en los aspectos de comunicación, ética y conducta humana. Desde esta perspectiva la administración pública de la recreación y el deporte en Puerto Rico ha visto una lenta pero notable mejoría, creando nuevos espacios, programas y alternativas que promueven el desarrollo formativo, incluso involucrando al sistema educativo en tal gestión a través del programa de Educación Física.

    En 1981, se estableció por primera vez un programa académico de Recreación en la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras. En el 1983, la Universidad de América (American University), estableció un programa en Gerencia Recreativa que posteriormente fue eliminado en el 1994 (Meléndez Brau, 1999). Actualmente, existen alrededor de (6) seis especialidades de programas académicos ligados a la recreación y los deportes en diferentes universidades públicas y privadas de Puerto Rico a nivel sub graduado y pos graduado. Esto ha contribuido en gran manera al mejoramiento de la gestión pública y el desarrollo de talento profesional recreativo y deportivo en la isla. Aun así, no podemos perder de perspectiva que la gestión del administrador no puede ser descontextualizada de los factores legales, políticos, antropológicos, sociales y culturales (Magaz González & Fanjul Suárez, 2012), por lo que existen muchas áreas al descubierto aún. La situación sociocultural y política que impera en la administración pública de Puerto Rico desvía los esfuerzos por parte de los especialistas y profesionales en este campo de contribuir hacia un mejor nivel de servicio y desarrollo deportivo. Los factores antes mencionados junto a la falta de liderazgo en las administraciones gubernamentales en Puerto Rico, limitan las posibilidades de crear mejores alternativas para el desarrollo pleno de los programas de recreación y deportes en el servicio público.

Discusión

    Las organizaciones recreo deportivas al igual que las industriales y educativas requieren de líderes que puedan entender y atender la relevancia de la comunicación efectiva en el aspecto social de la organización. He aquí que la comunicación surge como principal elemento de interés en la relación existente entre el administrador recreo deportivo, el liderazgo y la cultura organizacional que predomina en la administración pública de estos servicios en Puerto Rico. Hoy & Miskel (2001) exponen que la comunicación es difícil de separar de los demás procesos administrativos como: decidir, motivar y liderar. La comunicación está implícita en cada uno de los procesos organizacionales. Katz y Kahn (1978) exponen que la comunicación revela lo oculto e igualmente elimina problemas. Por su parte, Myers & Myers (1982) argumentan que la comunicación puede verse como un proceso transaccional donde la gente construye significados y desarrolla expectativas sobre lo que está sucediendo alrededor mediante el intercambio de símbolos.

    Por otra parte, las aportaciones de Peter Senge al mejoramiento de la conducta organizacional brindan un marco de referencia importante para validar la importancia de las diversas formas de comunicación en la organización para lograr su efectividad. La Teoría del cambio organizacional de Senge promueve la formación de equipos que perciben la organización como un todo y se cohesionan de tal manera que se convierten en organizaciones o comunidades de aprendizaje, modelo muy utilizado actualmente en sistemas organizacionales para el logro de metas. Para Senge (1990), las organizaciones o comunidades de aprendizaje se caracterizan por tener los siguientes atributos:

1. Pensamiento sistémico.

2. Dominio personal.

3. Modelos mentales.

4. Construcción de una visión compartida.

5. Aprendizaje en equipo.

    Cada atributo requiere un proceso de comunicación, pero es el aprendizaje en equipo el que supone uno de los atributos más abiertos a la comunicación. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo (Senge, 1990). La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Es vital que las cinco (5) disciplinas se desarrollen como un conjunto. Senge (1990) se refiere a los individuos en el sistema social como pieza fundamental para lograr aprendizaje colectivo en las organizaciones.

    El proceso de comunicación como parte de los elementos y características esenciales del liderazgo representa una vía para el desarrollo de nuevas perspectivas y alternativas en la administración de la recreación y los deportes. Esto se evidencia mediante hechos históricos en la evolución del deporte en Puerto Rico para el 1989, año en el que se celebró el (1er) Congreso extraordinario entre organizaciones y agencias relacionadas al deporte, tales como: Comité Olímpico de Puerto Rico, Departamento de Recreación y Deportes, Universidad de Puerto Rico, Universidad Interamericana de Puerto Rico y varias asociaciones recreo deportivas y de Educación Física (Bird, 1999). De este encuentro surge una propuesta senatorial que se materializó para investigar la relación entre el rendimiento deportivo de los atletas en el país con la inversión monetaria del gobierno para el impulso del deporte, donde se logró identificar varias fallas en nuestro sistema de desarrollo recreo-deportivo, como la falta de programas efectivos de masificación deportiva, disputas de liderato entre funcionarios del deporte y la falta de atención del gobierno hacia la administración del deporte. Esto provocó que se tomara conciencia sobre las necesidades del deporte en el país y la creación de nuevas estrategias y nueva política pública para mejorar el desarrollo deportivo (Bird, 1999). Otros acuerdos recientes logrados gracias a la buena comunicación entre la comunidad de organizaciones y agencias recreo deportivas también han aportado positivamente. Algunos de los mejores ejemplos son: la asignación de fondos permanentes para el soporte de atletas de alto rendimiento a tiempo completo, la colaboración de ligas profesionales como la “MLB” en el desarrollo de los entrenadores y jóvenes deportistas de la isla y la colaboración de las federaciones internacionales en el desarrollo de diferentes deportes.

    Los esfuerzos combinados no han sido en vano. Ya se han visto resultados con la adición de atletas puertorriqueños entre los medallistas en eventos olímpicos y otros eventos internacionales de gran envergadura, como lo es el caso de atletas como: Jaime Espinal en la Lucha Olímpica, Javier Culson en el Atletismo, Tommy Ramos en la Gimnasia, la primera selección del sorteo Beisbol de Grandes Ligas (MLB) 2012, el joven Carlos Correa, y la joven Tenista Mónica Puig, quien a su corta edad se ha perfilado como una de las mejores cincuenta (50) tenistas del mundo en competencias internacionales. Esto sin mencionar la cantidad de boxeadores, baloncestistas y volibolistas que representan a Puerto Rico en competencias internacionales y otros tantos que han conseguido destacarse a nivel colegial y profesional en países de Latinoamérica, Estados Unidos, Europa y Asia.

Conclusión y recomendaciones

    Las nuevas perspectivas sociales, culturales, económicas y educativas en puerto Rico exigen que el administrador deportivo de este tiempo transicione de ser solo un vigilante de instalaciones recreativas, a ser un líder del cual depende la formación de innovadores programas recreo deportivos con alternativas variadas que pueda contribuir a insertar la organización en la economía del país, al desarrollo de un sistema deportivo eficiente, y a la formación de deportistas altamente competitivos. A través de este se propician cambios relacionados a las ofertas deportivas existentes en torno a las necesidades y demandas de los consumidores de los servicios recreo deportivos. Peiró, Ramos & González (1993) resaltan la importancia de la profesionalización del administrador deportivo, de manera que estos puedan asumir cada vez mayores competencias y responsabilidades. Por su parte, Prendas, Castro & Araya (2007) afirman que la población encargada de dirigir deportes o programas de ejercicio físico ejerce roles de liderazgo en contextos que le exigen superarse constantemente y dar un buen desempeño físico y mental. Partiendo de estas premisas, se hace notar lo imprescindible que es la formación de líderes en el campo de recreación y el deporte con inherencia y autoridad en las decisiones importantes en el servicio público, pero sobre todo con la capacidad para comunicar a su equipo de trabajo y a los seguidores de manera inspiradora para que se logren ejecutar las tareas críticas que redundarán en beneficio para los participantes de los servicios recreo deportivos.

    La evolución de la administración deportiva en Puerto Rico exige igualmente la adopción de una filosofía deportiva unánime y un modelo de trabajo en el Departamento de Recreación y Deportes de Puerto Rico que promueva la comunicación efectiva respecto a la visión y misión, las metas y los objetivos específicos de los programas de dicha agencia. Exige de igual forma mayor apertura de la agencia a las colaboraciones de la empresa privada para lograr un mayor impacto a nivel isla, eliminando restricciones y limitaciones a estas empresas para el ofrecimiento de sus servicios y promoviendo su participación mediante alianzas colaborativas. Para culminar, se incluye parte de un escrito reflexivo sobre la administración y el liderazgo deportivo publicado en una red social por parte del colega Michael Serralta M.S.S., quien es miembro de la Facultad del Departamento de Educación Física y Recreación de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras y líder en el campo de la administración deportiva en Puerto Rico. Su corta ponencia la tituló: Consejos para ser un buen administrador deportivo, basado en más de treinta (30) años de su experiencia como maestro, entrenador, oficial, director atlético, presidente del CEAPUR, presidente del COAPUR y miembro del Comité Académico de la IAAF. Serralta expone que para asumir la posición de administrador deportivo se debe:

• Saber organizarse

• Evitar el papeleo inútil

• Entender que el liderazgo no es meramente ser el líder

• Entender la función de mando

• Correlacionar objetivos personales con los de la organización

• Consolidar un buen equipo de trabajo

• Evitar camaraderías, chismes o comentarios

• Situaciones comprometedoras deben ser registradas

• Mantener un ambiente idóneo de trabajo

• Practicar la empatía y simpatía

• Evitar conflictos de trabajo

• Rotar los roles en la organización

• Capacitar a sus empleados

• No permitir que el jefe se apodere de usted

• No hacer proselitismo político

• Llegar puntual al trabajo

• Ser el último en irse

• Dar oportunidades

• Tomar decisiones por consenso

• Evitar el nepotismo

• Disponer de sus empleados por sus capacidades.

    En tiempos de una difícil situación social y económica en Puerto Rico, se necesitan líderes emprendedores con educación, visión, compromiso e integridad para ocupar cargos de difícil manejo como lo es la administración deportiva. No obstante, esto debe venir acompañado con la voluntad de no permitir que intereses políticos y económicos interfieran con los verdaderos propósitos de la recreación y el deporte como servicio público. En otras palabras, superar la resistencia al cambio que generan los intereses creados en la administración pública por la política partidista para dinamizar la administración y alcanzar la eficacia de los servicios (Hernández Colón, citado por Negrón Portillo & Santana Rabell, 1996).

Referencias

• Albarrán, M. (1998). Evaluación para el diagnóstico del desarrollo físico en niños y niñas entre las edades de seis y doce años. Conferencia presentada en el VII Congreso Nacional de Educación Física, deportes y ciencias aplicadas. Memoria. Caracas, Venezuela.

• Bird, V. (1999). Enseñando Educación Física. (Tercera Edición). Bayamón, P.R. Editorial Logo.

• Hoy, W. & Miskel, C. (2001). Educational Administration: Research, Theory and Practice. 7th Edition. New York; McGraw-Hill.

• Katz y Kahn (1978). The Social Psychology of Organizations. 2nd Edition. New York; Wiley.

• Negrón Portillo, M. & Santana Rabell, L. (1996). La Administración Pública de Puerto Rico ante el siglo XXI. Escuela Graduada de Administración Pública; Editorial Universidad de Puerto Rico.

• Magaz González, A. M. & Fanjul Suárez, J. L. (2012). Organización de Eventos Deportivos y Gestión de Proyectos: Factores, Fases y Áreas. Revista Internacional de Medicina y Ciencias de la Actividad Física y el Deporte. Vol. 12 (45) pp. 138-169.

• Meléndez Brau, N. (1999). Introducción al Estudio de la Recreación. Centro de estudios del Tiempo Libre. San Juan, Puerto Rico. Departamento de Recreación Deportes.

• Mereuta, C. & Mereuta, E. (2009). New Trends in Sports Management; Reengineering. The Annals of “Dunarea de Jos”. University of Galati Economics and Applied Informatics. Years XV, No. 2, ISSN 1584-0409.

• Myers, M. T. & Myers, G. E. (1982). Managing by communication: An Organizational Approach. New York, McGraw-Hill.

• Ortiz, J. (2008). Diseño y Evaluación Curricular. 9na Edición. Río Piedras, P.R.; Editorial Edil.

• Pares, M. (2012). Puerto Rico sacó D en nutrición y ejercicios. El Nuevo Día. San Juan, Puerto Rico.

• Peiró, J., Ramos, J. & González, P. (1993) Análisis funcional del puesto de gerente de instalaciones deportivas. Revista Psicología del Deporte.Vol.4; p. 5-32.

• Prendas, J., Castro, W. & Araya Vargas, G. (2007). Identificación y comparación de síntomas de desgaste físico y mental en árbitros, entrenadores y educadores físicos. Revista de Ciencias del Ejercicio y la Salud, 5 (1), p.55-69.

• Rivera, J. (2007). Administración de la recreación pública en Puerto Rico. Recuperado de: http://www.puertadetierra.info/edificios/adminparques/ administración_parques.htm

• Senge, P. (1990).The Fifth Discipline; The art and practice of the learning organizations. New York: Doubleday.

• Yukl, G.A. (2002). Leadership in organizations. 5th Edition. Upper Sadler River, NJ: Prentice Hall.

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EFDeportes.com, Revista Digital · Año 19 · N° 193 | Buenos Aires, Junio de 2014   © 1997-2014 Derechos reservados