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Introducción

    Uno de los deportes que más atrae la atención de hombres y mujeres es, sin dudas el fútbol. Siendo el “deporte rey” por excelencia, innumerables son las personas que lo practican y unas tantas más que lo disfrutan como espectadores. Sin embargo, esto no es casual. Existen una serie de factores que lo ponen al fútbol en un lugar de privilegio como que puede ser jugado sin prácticamente medios o que el conjunto de reglas que lo definen son conocidas internacionalmente.

    Uno de los factores que hace que el fútbol sea conocido mundialmente es que no hacen falta muchos medios para su puesta en práctica; esto, a pesar de que no parece importante a simple vista, es de vital importancia en comparación con otros deportes como natación o baloncesto, los cuales necesitan más medios para llevarse a cabo.

    Siguiendo a Flores (2008), otro factor de bastante relevancia en el fútbol es que no tiene fin. Se hace referencia a que cuando un club gana una competición importante, este club permanecerá ligado a tal logro en el tiempo. Por tanto, se puede decir que en el fútbol siempre se gana y se pierde haciendo alusión a que cuando un club pierde la condición de campeón, también pierde.

    Además de algunos ejemplos de por qué el fútbol llega a ser tan conocido, cabrá destacar que este deporte también tiene un factor social. Según Paredes (2002), “el fútbol como juego y deporte es un fenómeno global que ofrece una estructura y cumple con la misión de cubrir la necesidad lúdica que tiene el ser humano”. Del mismo modo, autores corroborarán la idea del fútbol como fenómeno social diciendo que en la sociedad española este deporte tiene carácter de ritual o fiesta (Llois, 2006)

    Sin embargo, con el paso de los años se ha ido modernizando en todos los aspectos (reglas, sistemas de juego, concepción del juego…). Agudo (2003) comenta que hasta los años 80, el fútbol era considerado exclusivamente como deporte, es decir, no se tenían en cuenta en tanta medida los medios de comunicación o los medios de promoción de un equipo a nivel nacional e internacional como hoy en día.

    Este concepto del fútbol como deporte o juego competitivo se ha ido perdiendo en favor de otros intereses más económicos. Siguiendo a Fábregas (2001), éste comenta que nunca se debería perder la esencia del fútbol como juego competitivo. Actualmente tal concepto de juego no está vinculado con la práctica real por los equipos nacionales e internacionales por el nivel de difusión que este deporte tiene.

    Además, el fútbol también abarca otras perspectivas o visiones: modelo deportivo donde estaría todo lo relacionado con la plantilla de jugadores y la filosofía del equipo (cantera, fichajes…), gestión deportiva donde se metería todo lo que tiene que ver con el merchandising o, dicho de otra manera, cómo “se vende” nuestro equipo al exterior (entradas, camisetas…)

    Así pues, se entiende gestión deportiva como el “proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier persona, trabajando sola, no podría alcanzar” (Ivancevich, Lorenzi, Skinner, 1997: 12)

    Dentro del concepto merchandising, se engloban muchos aspectos. Por ejemplo, Peña (2006) habla sobre la explotación de bienes intangibles como derechos de imagen causados por el fenómeno fútbol como fervor colectivo.

    En relación al concepto merchandising, Desbordes (2001) analiza el concepto de forma parecido a Peña agrupando el “marketing deportivo” en tres perspectivas: la primera hace alusión al tratamiento del marketing como cultura deportiva. Una segunda propuesta de marketing dirigido a las personas que prestan los servicios deportivos. Por última, una tercera perspectiva llamada “marketing tecnológico” haciendo alusión a la renovación en las prácticas deportivas

    Ginesta (2012) relaciona los diferentes modelos de “branding internacional” o gestión empresarial en distintos clubes españoles de fútbol en comparación con la gestión deportiva/empresarial llevada a cabo en la Premier League.

    Por último, Desbordes (2012) habla sobre el comportamiento de los sponsors en la Premier League y su intento de interaccionar con los fans. De la misma manera, también comenta cómo cada sponsor/patrocinador no encaja de la misma manera en todos los clubes de la premier por igual

    Así pues, los objetivos del presente estudio son especificar la gestión deportiva más predomínate en Europa (especialmente liga española) y de Inglaterra (Premier league) de modo que pueda ser estudiada la diferente gestión deportiva presente en tales equipos de fútbol con el fin de presentar los puntos fuertes y débiles de cada uno en aras de determinar un modelo ideal.

Objetivo

    Comprobar como la gestión deportiva varía de un país a otro. La gestión deportiva llevada con un equipo puede suponer el éxito o el fracaso del mismo. De este modo, se intenta especificar la gestión deportiva más seguida en la liga española en comparación con otras ligas europeas; especialmente la premier league para ver qué “fórmula” daría más éxito en temas de gestión

Diseño

    Se realizó una revisión bibliográfica donde las variables de estudio fueron gestión, premier y liga española.

Información consultada

    Para la revisión bibliográfica se consultaron diferentes bases de datos como Google Scholar y fuentes bibliográficas de algunas universidades españolas que tenían publicaciones muy interesantes sobre el tema objeto del estudio. Concretamente, centramos nuestra búsqueda en Dialnet, proyecto en el cual colabora la Universidad de La Rioja. Del mismo modo, para conocer el tema del marketing en la premier se consultaron algunas publicaciones/libros internacionales escritas en inglés como “Marketing and Football, an international perspective”.

Análisis comparativo

    El presente trabajo estuvo fundamentando principalmente en los dos siguientes trabajos:

• Murillo (2012)

• Dávila y Simons (2007)

    En la publicación de Murillo (2012) se recogen datos sobre la diferencia en la cantidad de ingresos que reembolsan los derechos televisivos a la liga española y a la premier. Por el contrario, la publicación de Dávila y Simons (2007) se habla sobre la participación de los inversores activos en los equipos de la Premier y cómo esa figura no está identificada en la liga española. También, se cosechan datos de cómo el fútbol (sobre todo inglés) ha ido cambiando en relación a la gestión deportiva buscando cada vez más mejores gestores en una red de actuación cada vez más compleja

Procedimiento

    Para llevar a cabo este estudio se decidió realizar una búsqueda avanzada múltiple. Para ello, se cogieron algunas bases de datos como Google Scholar y fuentes bibliográficas auxiliares como Dialnet y se realizó una búsqueda con las palabras clave: gestión, premier, liga, española. Este proceso llevó una semana. Para comprobar nuevas posibles fuentes de información se realizó una segunda revisión bibliográfica con motivo de elegir los autores/artículos que más se identificaran con nuestro objeto de estudio

Resultados

    A continuación, en la tabla 1 se observan las variables más importantes de estudio en referencia al modelo de gestión deportiva en la liga española de fútbol y la premier. Los datos recogidos en la tabla pertenecen a las publicaciones de (Murillo, 2012) y (Dávila y Simon, 2007)

Tabla 1. Diferencias en los modelos de gestión deportiva en la liga española y la premier

    En la tabla 1 se observan diferencias claras entre un modelo y otro de gestión:

• Ingresos: Mientras que la liga española recibe dinero principalmente por contratos televisivos y por su merchandising, en la premier league los inversores aportan todo el soporte económico

• Estrategias de mercado: Asiento libre (liga española) hace referencia a que el club gestiona el derecho a ocupar la localidad fija asignada a cada abonado en el caso de que éste decida, por cualquier razón no acudir un día de partido al estadio. En la premier, construyen nuevos estadios para que sus aficionados estén contentos y vengan a animar a sus equipos favoritos

• Ingresos televisivos: Aquí se ve una diferencia clara entre ambos modelos (la premier league ingresa 220 millones más al año que la liga española). Esto se debe a la publicidad (grandes casas de apuestas) y a los contratos millonarios entre la televisión y los equipos ingleses.

• Espectadores: Este fenómeno viene como consecuencia de todos en general. El número de personas que van a ver los partidos de la liga española está sufriendo un estancamiento (entradas cada vez más caras) y esto tendrá una grave repercusión en el futuro del fútbol español; mientras tanto, en Inglaterra cada vez hay más espectadores que van a los estadios lo que les supone un gran beneficio económico

• Concepto de equipo: En España los diferentes equipos buscan tener un estilo de juego definido centrándose en el plano deportivo. En contraposición, en clubes ingleses como el Chelsea F.C, el fútbol es una industria y su único fin es el tema económico

Discusión

    Los resultados obtenidos eran similares a los esperados. Mientras que la liga española (casi como en toda Europa) entiende el término “fútbol” como deporte universal que puede ser practicado por todos sin necesidad de muchos medios, en Inglaterra ese término sufre variaciones. Fútbol es una industria y como tal debe reportar beneficios. Si una “industria” está fallando y no reportar los beneficios esperados, entonces aparecen inversores con más capital y compran a un equipo.

    Pero esta diferencia de modelos de gestión no sólo se ve a nivel económico sino que también tiene concordancia con el plano de gestión de club.

    Siguiendo a Benítez (2013), a continuación se observan la Figura 1 y Figura 2 donde se muestran dos organigramas, es decir, las estructuras de club más predominantes en Europa y UK (Inglaterra)

Figura 1. Estructura de club en los principales clubes europeos

 

Figura 2. Estructura de club en los principales clubes ingleses

    Como se observa en la Figura 1, cada puesto de responsabilidad tiene asignado su campo de trabajo. Del mismo modo, en el organigrama de la figura 1 se observa la figura del “gerente” y del “director general”. Por el contrario, en la Figura 2, se observa como el Mánager es el que tiene toda la responsabilidad respecto al club, es decir, el mánager hace de director general, gerente, gestión administrativa, entrenador… Este ejemplo de organigrama de club se puede ver muy claramente en el equipo inglés Chelsea F.C en el cual el mánager Mourinho es el que controla todas las facetas de su equipo.

Conclusión y aplicaciones prácticas

    A partir de los datos obtenidos, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

• No existe un modelo ideal claro: Cada modelo de gestión tiene unas ventajas y unas desventajas. El término medio entre ambos representaría un modelo a seguir

• Deporte o negocio: En Europa se siguen manteniendo el concepto deporte como tal mientras que en UK se alejan de esa idea ya que asocian deporte con beneficios.

• Fútbol como negocio: Mayores beneficios, ligas más irregulares, mayores aficionados, mayor espectáculo

• Fútbol como deporte: Ligas más igualadas, beneficios menores, revivir concepto fútbol como juego, mayor participación

Bibliografía

• Dávila, A., & Simon, J. (2007). El futuro del deporte rey. Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, 10(4), 62-66.

• Desbordes, M., Ohl, F., & Tribou, G. (2001). Estrategias del Marketing deportivo. Análisis del consumo deportivo (Vol. 26). Editorial Paidotribo.

• Desbordes, M. (2012). Marketing and football. Routledge.

• Fábregas Puig, Andrés. Lo sagrado del rebaño. El fútbol como integrador de identidades. Jalisco, El Colegio de Jalisco: 2001. 117 pp.

• Ginesta-Portet, X. (2012). El fútbol y el negocio del entretenimiento global. Los clubes como multinacionales del ocio.

• Goig, R. L. (2006). El fútbol como ritual festivo. Un análisis referido a la sociedad española. Anduli: revista andaluza de ciencias sociales, (6), 115-132.

• Ivancevich, J.M., Lorenzi, P. y Skinner, S.J. (1997): Gestión, calidad y competitividad, McGraw- Hill, Madrid, p. 12

• Murillo, C. (2012). El FC Barcelona. Claves del modelo deportivo y de gestión. Revista de Contabilidad y Dirección, 14, 269-286.

• Paredes Ortiz, J. (2007). Historia del fútbol: evolución cultural. Lecturas: Educación física y deportes, (106), 19. http://www.efdeportes.com/efd106/historia-del-futbol-evolucion-cultural.htm

• Peña Valenzuela, D. (2006). La explotación de bienes intangibles vinculados con actividades deportivas. Revista la propiedad inmaterial, (9), 45-57.

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