La competencia profesional gestionar proyectos deportivos y su importancia para el egresado de la carrera Educación Física, Deportes y Recreación The professional competence managing sports projects and its importance for the Physical Education, Sports and Recreation career
	Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí (Ecuador) Universidad de Ciencias de la Cultura y el Deporte “Manuel Fajardo”, La Habana (Cuba)	Dr. C. Holger Muñoz Ponce* holger_uleam2005@hotmail.com Dr. Cs. Evelio F. Machado Ramírez** evelio.machado@reduc.edu.cu MsC. Aura María Mantilla Vivas* aura_uleam2008@hotmail.com
	Resumen           En presente artículo hace evidente la importancia de la competencia gestionar proyectos deportivos para el egresado de la carrera de Educación Física, deportes y Recreación, debido al impacto que la misma puede tener para el logro de la motivación y masificación de la actividad física. Por ello, el objetivo está dado en fundamentar las razones por las cuáles esta debe ser una competencia objeto de atención, sobre la cuál generalmente no se presta profunda atención en el proceso de formación universitaria de estos profesionales.           Palabras clave: gestionar proyectos deportivos, competencias profesionales   Abstract           This article makes clear the importance of sports project management competence for graduates of Physical Education, Sports and Recreation, due to the impact it can have for achieving mass motivation and physical activity. Therefore, the objective is given to support the reasons why this should be a professional competence that should be paid attention, which generally is not taken into account in the process of university education of these professionals.           Keywords: Sports project Management. Professional skills.
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 18, Nº 186, Noviembre de 2013. http://www.efdeportes.com/

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Introducción

    La gestión de proyectos que beneficien la educación física, el deporte y la recreación en el entorno para el cual deben egresar estos alumnos y a partir de las tendencias actuales que se mueven en el campo del deporte, la educación física y la recreación como necesidad social, es hoy una de las competencia de sumo interés en el ámbito profesional descrito. Solo es necesario consultar sitios de la provincia de Manabí, Ecuador, para darse cuenta de su ausencia (Gobierno Provincial 2010). Lamentablemente, tampoco las organizaciones deportivas ligadas al Consejo Local de Deportes de Chone de esta provincia, en lo particular, trabaja en función de ese propósito. Entonces se debe repensar en esta forma de trabajo, formando y desarrollando competencias para fortalecer la actividad física y profesionalizar las direcciones de los organismos rectores del deporte local.

    En presente artículo hace evidente la importancia de la competencia gestionar proyectos deportivos para el egresado de la carrera de Educación Física, deportes y Recreación, debido al impacto que la misma puede tener para el logro de la motivación y masificación de la actividad física. Por ello, el objetivo está dado en fundamentar las razones por las cuáles esta debe ser una competencia objeto de atención, sobre la cuál generalmente no se presta profunda atención en el proceso de formación universitaria de estos profesionales.

Desarrollo

    En la República del Ecuador existen una variedad de instituciones públicas y privadas dedicadas al deporte en donde los responsables de la gestión deben, a través de su práctica profesional, asegurar el funcionamiento de las distintas actividades deportivas con un manejo eficiente de los recursos, en un marco regulatorio claro y en beneficio de sus destinatarios, llevando adelante los objetivos y fines de la institución.

    Hoy en día, el perfil del gestor de proyectos deportivos está emergiendo y creciendo en busca de una identidad profesional propia aunque ello aun no ha tenido una adecuada sustentación teórica; por ello, a manera de adelantamiento serán analizadas aquellos aspectos que potencialmente pueden formar parte de su gestión, ya que está llamado a convertirse, como egresado de la cerrara de Educación Física, Deportes y Recreación, en un profesional necesario para el buen desarrollo del sistema deportivo, teniendo no sólo en cuenta la rentabilidad deportiva y en su caso económica; sino además la social, la política y mejora de la calidad, etc.

    En el tema de la gestión del deporte se está pasando de una situación en la que los usuarios debían adaptarse a las ofertas de cursos y actividades físico-deportivas existentes, a otra en la que son los gestores deportivos quienes deben poner su empeño en adaptar las diferentes ofertas a las necesidades y demandas de los propios interesados.

    De ahí que el presente artículo trate de analizar y describir los cometidos y contenidos de su trabajo como directivo del deporte, centrado en el estudio del contexto; cuáles son las tareas que con mayor frecuencia suele realizar el gestor de proyectos deportivos en su desempeño diario para conformar esta competencia integradora, la cual lo es por su complejidad.

    En una investigación documental Jasso (2001a) en México, describió el rol del administrador público deportivo y la importancia de su consolidación en los entes deportivos gubernamentales; en el caso específico de ese país, una vez descrita la complejidad de los servicios asociados a dicho ámbito, estableció la categoría administrador público deportivo, como el profesional indicado para hacerse cargo del desarrollo y promoción de la educación física y el deporte y coadyuvar con las dependencias gubernamentales en el cumplimiento de sus objetivos fundamentales.

    Como consideraciones finales de ese estudio, dicho autor, estableció que en México, por lo regular, las oficinas gubernamentales orientadas a la Educación Física y el Deporte no tenían a las personas ideales para el puesto, ya que los que estaban asumiendo esas funciones generalmente no eran egresados de alguna facultad del área del deporte y además, no poseían las competencias esenciales para el manejo de los asuntos públicos. La principal causa por la cual estos proyectos no prevalecen más allá del tiempo que sus dirigentes duran en el cargo es, precisamente, la falta de capacidad administrativa que les permita estructurarlos de tal manera, que no resulten útiles nada más para aquellos que los idearon; es decir, que su calidad de diseño y eficacia operativa obligue al sucesor a retomarlo y continuar con él.

    Por su parte Marín (2000) en una investigación documental cuyo objetivo era determinar la calidad de la gestión de proyectos deportivos en Colombia presentó como característica evidente la apropiación de cargos directivos o el manejo de grandes organizaciones por parte de profesionales que no tienen competencias desarrolladas para afrontar efectivamente dichas labores. Este estudio se basó en la descripción del impacto de la gestión de proyectos deportivos de este país. En Venezuela, refiere este mismo autor, el estudio de las competencias del gestor de proyectos deportivos también carece de investigaciones puntuales dirigidas a determinar el perfil de este profesional.

    La principal tarea del Licenciado en Educación Física y Deportes, a partir de las demandas sociales, como gestor de proyectos deportivos está en consolidar una gestión organizacional eficiente. Los rasgos significativos de una gestión eficiente, se manifiestan en la definición clara de los principios filosóficos u operativos de la organización, establecidos desde la visión y misión, la determinación de objetivos operativos claros, la planificación asertiva de las acciones, la ejecución de su plan y el logro de metas planteadas.

    Así, Sánchez (2005) esboza que el concepto gestionar proyectos deportivos encierra, un conjunto de dimensiones que incluyen estrategias y medios para alcanzar los objetivos de la organización. Con esta mirada la gestión se entiende de manera integral considerándola como una competencia concatenada sistémicamente; ya que como sistema, la gestión presenta un conjunto de dimensiones interrelacionadas, objetivos, estrategias, prácticas directivas, estructura y organización; métodos, instrumentos y herramientas, cultura y personalidad. Por ello, todo gestor deportivo debe tener claro estos conceptos para lograr llegar a la meta de su gestión.

    Otro investigador, Acosta (2004), afirma que las organizaciones deportivas requieren en su gestión, de la creación de un régimen coherente de procedimientos para la toma de decisiones. Sistemáticamente organizado, este sistema permite determinar objetivos y metas, forma de lograrlos y de conseguir que los gestores no decaigan en su rendimiento ni cohesión de equipo y adecuen no sólo el desempeño de la institución sino también su ejercicio para la creación y desarrollo de las mismas.

    Desde la perspectiva de la administración, Santibáñez (1998) define la gestión de toda organización como un proceso que implica la creación de una estructura orgánica, la determinación de los niveles de autoridad y responsabilidad, la descripción de funciones, deberes y atribuciones, y la dotación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro de objetivos. Para Acosta (2004), una buena organización es la que maximiza la eficacia, productividad y rendimiento del gestor. Este autor especifica que el nivel de rendimiento aumentará de manera sustancial de acuerdo con una acertada descripción de los cargos, la distribución de tareas por departamentos o unidades (de tamaño razonable), delegación de poderes e interrelación entre las unidades.

    Asimismo Jasso (2001b), opina que es necesario aplicar elementos de gestión, dada la complejidad que a veces contempla el deporte, ya que las funciones de la organización deportiva deben ir reflejadas de la manera siguiente:

• Un enfoque para que los gestores, sean capaces de organizar el deporte de masificación.

• Saber llevar a cabo la ejecución de programas, creados específicamente bajo las necesidades del contexto y adaptados a él y a las características de las personas que allí conviven.

• Coordinar y evaluar proyectos, para el desarrollo del contexto social especificando el impacto favorable que estos tendrán en sus respectivas comunidades.

• Ser cuidadosos del estado de las instalaciones deportivas, al pautar las normas para la construcción y reparación de las mismas.

• Diagnosticar la situación deportiva por sectores, de manera regular, sistemáticamente, para establecer controles sobre el aumento del deportivismo y la práctica masiva del ejercicio físico.

    El mismo autor (2001 a y b), señala que la comunidad representa el principio indiscutible de toda política deportiva nacional. Sin una estructura deportiva comunitaria fuerte, será imposible solventar las necesidades que la participación en el deporte exige hoy día. Para que se puedan cumplir todas estas funciones y obtener buenos resultados en la gestión, la organización debe encontrar sus propias condiciones, que le permitan construir una estructura organizativa que facilite la fluidez en el trabajo y una participación eficaz.

    Un elemento es indispensable en la gestión de actividades deportivas, para que se puedan cumplir las funciones y obtener buenos resultados en la gestión; esto es, la organización debe programar sus funciones en el marco de una estructura organizativa que facilite la fluidez en el trabajo y una participación eficaz. Esta estructura organizativa parte de la determinación de las necesidades del contexto, al respecto Jasso (2001b), ofrece una serie indicadores que determinan el diagnóstico de la realidad deportiva, que posteriormente, se infiere, sirve para implementar un modelo eficiente de gestión.

• Revisión del cuerpo legal que rige el rango de actuación del contexto en materia de deporte, educación física y recreación y determinación de las prerrogativas de ese entorno en materia de servicios deportivos.

• Revisión de programas nacionales, regionales y comunitarios de desarrollo en materia de educación física, recreación y deporte.

• Conocimiento de la infraestructura y sus condiciones en correspondencia con los objetivos establecidos en los planes de desarrollo del contexto.

• Dominio de las características de la población en cuanto a sexo, salud, etc.; el inventario de materiales deportivos, estructura organizativa; procedimientos para el reclutamiento efectivo de personal; determinación de las preferencias que, con relación a la educación física y el deporte, poseen las personas; revisión de programas de colaboración, convenios con instituciones públicas y privadas, a favor de la educación física y el deporte.

    En ese sentido la formación y desarrollo de la competencia gestionar proyectos deportivos está determinada por el cumplimiento de las funciones que se presentan dentro del proceso gerencial entendidas sucintamente de la siguiente manera:

• Planificar: es el proceso de seleccionar y desarrollar el mejor curso de acción para alcanzar el objetivo de la organización; es la base de donde emanan las acciones gerenciales.

• Organizar: como proceso, implica determinar y establecer las estructuras, los procedimientos y recursos necesarios y apropiados para desarrollar el curso de acción seleccionado.

• Coordinar: es el proceso que se ocupa de la sincronización de las labores mediante la ejecución efectiva de lo planteado.

• Dirigir: es el proceso de desarrollar el plan en operaciones reales y efectivas para el logro de los objetivos establecidos.

• Controlar: seguimiento y control de todos los momentos especificados anteriormente.

    Atendiendo a necesidades no sólo específicas del sector del deporte y la educación física, se debe plantear que el gestor de proyectos deportivos es también un gestor público, por tanto Romero (2004), explica que un perfil teórico metodológico debe trascender la dimensión determinista del cargo, incorporando los aspectos procedimentales; es decir, los que tienen que ver con la ejecución de tareas. Algunos rasgos propuestos por el autor en el plano teórico metodológico con determinación en principios actitudinales, conceptuales y procedimentales, pueden constituir una referencia obligatoria a la hora de determinar las competencias del gestor de proyectos deportivos. Entre ellas:

• Capacidad de abstracción: infiere en el gestor de proyectos deportivos la disposición a analizar los contextos de manera integral asumiendo como válido el principio de concatenación propio de una visión más compleja de la realidad, asumiendo que el gestor debe dominar la habilidad para emprender lecturas desde lo crítico y la profundización del lenguaje simbólico.

• Formación científica: se refiere al conocimiento de la relación indisoluble que existe entre la ciencia, la tecnología y la mejora de los procesos de gestión, con especial atención al uso de las tecnologías de la información y la comunicación para el conocimiento y actuación en todos los niveles de la organización.

• Solución de conflictos: la formación de los gestores públicos debe estar encaminada a la solución rápida y efectiva de problemas relevantes, mediante la mejora de las técnicas de negociación y análisis de los conflictos: planificación concertada, trabajo en equipo, capacidad de comunicación, desarrollo de valores, capacidad de cambio.

• Dirección técnico-económica: uso del metalenguaje técnico que incluye la mejora de los procedimientos administrativos, por parte de todos los miembros de la organización.

• Conocimiento ecológico: planificar en el contexto, para garantizar una disminución del impacto negativo en la toma de decisiones, a través del voluntariado y la conformación de redes de información.

• Manejo de indicadores sociales.

    Retornando a la especificidad del gestor deportivo, Marcano (2000) afirma que un perfil para un gestor en el área debe encaminarse en su acción al logro de una gestión que atienda la promoción, la administración y la investigación, son estas las principales responsabilidades que en el deporte le corresponde asumir a ese profesional. Entre las más importantes se encuentran:

• Como promotor de la participación deportiva: un gestor de proyectos deportivos debe velar por la masificación de la actividad deportiva en sus diferentes esferas; su labor se refiere, tanto al mantenimiento y uso de la infraestructura deportiva, como la garantía de acceso al servicio para la mayoría de sus beneficiarios. Como promotor deportivo un gestor debe ser capaz de:

  1. Planificar programas y dirigir el desarrollo de un centro de preparación físico-deportiva.

  2. Establecer contactos con la comunidad interesada en el deporte y promover su organización.

  3. Promover la masificación de la educación física, el deporte y la recreación.

  4. Organizar proyectos deportivos adaptados con participación de la comunidad.

  5. Dirigir clubes deportivos, ligas, asociaciones, y federaciones deportivas.

  6. Orientar selecciones deportivas de alto rendimiento.

• Como administrador deportivo: el gestor de proyectos deportivos debe tratar de maximizar los rendimientos en términos de manejo de recursos materiales, financieros y humanos, con miras a ampliar el impacto social de su gestión mediante una mayor efectividad de sus acciones. En ese sentido requiere que los deberes administrativos sean más racionales para lo cual debe ser capaz de:

  1. Planificar, organizar, dirigir, y evaluar las actividades físico-deportivas.

  2. Tomar decisiones en asuntos atinentes a esta esfera.

  3. Dirigir labores administrativas.

  4. Manejar técnicas contables.

• Como investigador deportivo: el gestor de proyectos deportivos debe aplicar en su acción un pensamiento estratégico propio del investigador dónde a través de la técnica y la ciencia se mejoren los procesos de gestión. En ese sentido debe ser capaz de:

  1. Planificar investigaciones deportivas documentales y experimentales en el campo de la educación física, el deporte y la recreación.

  2. Desarrollar el diagnóstico de necesidades a corto mediano y largo plazo.

  3. Analizar sistemáticamente el cumplimiento de tareas.

  4. Dominar métodos y técnicas de recolección, organización y procesamiento de información deportiva.

  5. Redactar informes sobre lo investigado.

  6. Utilizar eficientemente las tecnologías de la información y las comunicaciones.

    Ahora bien, el gestor de proyectos deportivos debe comprender que su actividad se contempla no sólo en el marco de su organización o contexto específico; como política, sus competencias en ese sentido forman parte de un escenario más complejo. El deporte, la educación física y la recreación definidos como estrategias de atención a diversos grupos sociales en cuanto a su visión y misión, están correlacionados con criterios municipales, regionales, nacionales e internacionales.

    El deporte, en el ámbito mundial, como política pública, es orientado en dos esferas. La primera denominada deporte de alto rendimiento sujeto a las condiciones especiales del deporte federado, deviene en la articulación de las acciones del Estado en su especial relación con la dinámica deportiva internacional (Coca, 1993). El segundo, deporte para todos está dirigido a la ampliación de los usos de la actividad física y el deporte para fortalecer las capacidades creativas de las personas, así como su aprendizaje y su desarrollo integral. Desde esta óptica, es la potencialidad socializadora que posee el deporte lo que lo convierte en los tiempos modernos en una política social del Estado, establecida así internacionalmente.

    La inclusión del deporte en las políticas comunitarias (contextuales) se enmarca dentro de múltiples discusiones en el seno de instituciones internacionales como la ONU, UNESCO, entre otros. Ya en sí, el hecho de que jurídicamente, a partir de 1948, esta segunda organización, ampliase su definición del deporte competitivo orientándola hacia la recreación, la preservación de la salud y la educación, hizo que muchas Constituciones lo incluyeran. En ese documento se expresa: “El deporte es todo tipo de actividad física que, mediante una participación organizada, tenga por finalidad preservar y mejorar la salud física y mental, el desarrollo social, ético e intelectual con el logro de resultados en competiciones.”

    En la Carta Internacional de Educación Física y Deporte, adoptada por la Conferencia General de la UNESCO, quedó reconocido que:

    “… la educación física y el deporte constituyen elementos esenciales de la educación permanente en el sistema global de educación y, que como dimensiones fundamentales de la educación y de la cultura, desarrollan las aptitudes, la voluntad y el autodominio de cualquier ser humano, favoreciendo a su integración en la sociedad, contribuyendo para la preservación y mejoría de la salud y una saludable ocupación del tiempo libre, reforzando las resistencias a los inconvenientes de la vida moderna, enriqueciendo en el nivel comunitario de las relaciones sociales a través de prácticas físicas y deportivas.” (UNESCO 2000)

    Si bien es cierto, que los principios políticos administrativos para la puesta en marcha de un proyecto de tal magnitud, dependen de las particularidades de cada país, no es menos actual que la generación de políticas, programas y proyectos de atención masiva a la población por la vía del deporte, la educación física y la recreación se sustenta conceptual y filosóficamente en un contexto internacional, que observa su fiel cumplimiento (Coca 1993).

    Peter Druker (2004) refiere que la búsqueda continua de mayores estándares de calidad en las organizaciones del siglo XXI pasa por tomar en consideración que el principal insumo es el ser humano. En el marco de la sociedad del conocimiento ello debe ser así; sin embargo, el tema del gestor de proyectos deportivos en Ecuador es aun casi exiguo, lo que puede ser el resultado de que, si bien ello se declara, de una u otra manera, en las mallas curriculares como la que ocupa la presente tesis, aun no ha recibido una atención adecuada ni se han ofrecido las vías en que pueda esto ser evaluado con objetividad en el marco del proceso docente educativo a partir de un cambio de concepción de los directores de ese proceso.

    Un gestor de proyectos deportivos, es un profesional preparado para asumir competentemente, con efectividad la gestión y administración de los servicios deportivos. Esta figura, emerge debido a la importancia adquirida por los servicios públicos y privados, asociados a la actividad física y el deporte que hasta hace relativamente poco tiempo, no contaban con una importancia relevante, pero que debido al aumento del flujo de capitales, inclusión en la normativa jurídica como derecho público y aumento de practicantes ha pasado a convertirse en un universo que demanda un profesional necesario para el buen desarrollo de todo sistema deportivo.

    El término gestor de proyectos deportivos en atención a lo antes planteado, surge como una figura ineludible en el manejo eficiente del servicio deportivo a escala micro, al constituirse como agente principal a tomar en cuenta en la promoción de una gestión del deporte a través de la calidad.

Conclusiones

    A partir de lo tratado, se infiere, que no existe un total consenso respecto a los elementos integrantes de la competencia gestionar proyectos deportivos. De igual manera, no ha sido suficientemente tratada su estructura y la jerarquización de sus componentes, por lo que no queda explicitado el grado de generalidad de sus elementos constitutivos para su evaluación. Tampoco existe una visión integral de la competencia como proceso y la justificación de los componentes que se consideran o no parte integrante del sistema.

    Los intentos de clasificación propuestos, llevan a su vez a limitaciones en la explicación de la dinámica que se establece entre los elementos que componen el sistema por la linealidad de algunos o la no coherencia con el proceso de gestión en otros casos.

    A pesar de que en la práctica resulta difícil la determinación de una estructura para las competencias teniendo en cuenta la complejidad, dinámica y dialéctica de las mismas, es necesario abordar su formación y desarrollo desde una concepción sistémica, lo que permitirá dirigir su proceso de evaluación y a su vez contribuir a su formación y desarrollo.

Bibliografía referenciada

• Acosta, R. (2004) Dirección, Gestión y Administración de las 0rganizaciones Deportivas. Barcelona. Paidotribo.

• Coca, S. (1993) El hombre deportivo. Barcelona. Paidotribo

• Druker, P. (2004) La Gerencia en la Sociedad Futura. Colombia. Ed. Norma.

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• Jasso, F. (2001a) Cómo surgen las políticas públicas orientadas al desarrollo de la Educación Física y el Deporte. EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 7 - Nº 36 – Mayo. http://www.efdeportes.com/efd36/ppubl.htm

• Jasso, F (2001b) El Administrador Público Deportivo y la importancia de su consolidación en los Entes Deportivos Gubernamentales. Universidad Autónoma de Nuevo León. México.

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