Comitê Olímpico Brasileiro: uma administração de sucesso El Comité Olímpico Brasileño: una gestión exitosa
	*Graduada em Licenciatura Plena em Educação Física e Graduanda no curso de Bacharelado em Educação Física da Escola Superior de Educação Física da Universidade Federal de Pelotas **Graduando no curso de Bacharelado em Educação Física da Escola Superior de Educação Física da Universidade Federal de Pelotas. ***Orientador. Professor doutor da Escola Superior de Educação Física da Universidade Federal de Pelotas (Brasil)	Gabriela Marini de Oliveira* Marília Vergara* Rita Gheno* Hector Ferreira** Luiz Fernando Camargo Veronez*** mariliavergara@gmail.com
	Resumo           Além de atuar no esporte de alto rendimento o Comitê Olímpico Brasileiro lidera a estratégia de desenvolvimento do esporte e de preparação de modalidades olímpicas, com a anuência dos presidentes das Confederações; e também, contribui com os formadores à inserção social através do esporte, à prática da cidadania e à formação de atletas para o alto rendimento. O objetivo deste estudo é analisar o núcleo administrativo da dessa organização e traçar um paralelo com a teoria de administração utilizada como base para o processo de funcionamento da empresa. Em seu sistema, a organização passa por quatro níveis, a Assembléia geral, o Presidente, Conselho Executivo e o Conselho fiscal.           Unitermos: COB. Administração. Escola clicentrista.
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 17, Nº 178, Marzo de 2013. http://www.efdeportes.com/

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Introdução

    O artigo a seguir tem por finalidade analisar o modelo administrativo da entidade máxima do esporte no Brasil, o Comitê Olímpico Brasileiro (COB). Trata-se de uma organização não governamental de direito privado, que trabalha na gestão técnica-administrativa do esporte atuando no desenvolvimento dos esportes olímpicos no Brasil, tendo sua autonomia garantida pela Constituição.

    Segundo o COB (2013), esta entidade esportiva foi fundada em 8 de Junho de 1914, na sede da Federação Brasileira das Sociedades de Remo, por iniciativa da Liga Metropolitana de Sports Atléticos. Devido à  I Guerra Mundial, apenas em 1935 a entidade entrou em funcionamento de fato. Seu objetivo geral é representar o olimpismo e difundir o ideal olímpico no território brasileiro. O COB trabalha diretamente com as Confederações Brasileiras que têm suas modalidades esportivas integrando o programa dos Jogos Olímpicos.

    Além de atuar no esporte de alto rendimento, outra missão do COB é a de liderar a estratégia de desenvolvimento do esporte e de preparação de modalidades olímpicas, com a anuência dos presidentes das Confederações; e também, contribuir com os formadores (clubes, escolas, associações, estados municípios) à inserção social através do esporte, à prática da cidadania e à formação de atletas para o alto rendimento. Para isso o COB elaborou um Mapa Estratégico, que tem por objetivo nortear a execução de sua missão e tornar e manter o Brasil uma potência olímpica.

    O COB possui, entre suas principais atribuições:

• “discutir, viabilizar e acompanhar a preparação das equipes olímpicas com base nos projetos apresentados pelas Confederações, atuando na coordenação e gerenciamento desses projetos com sua experiência e credibilidade e tendo como espelho as melhores práticas internacionais;

• investir no desenvolvimento técnico das 42 modalidades olímpicas; promover, organizar, dirigir e coordenar ações voltadas para o desenvolvimento do esporte no Brasil, incluindo Olimpismo, Esporte Escolar, Esporte Universitário, Selo COB Cultural, Instituto Olímpico Brasileiro, Centro de Treinamento Time Brasil, Laboratório Olímpico;

• apoiar, acompanhar diretamente a preparação dos atletas do Time Brasil e organizar a delegação brasileira nos Jogos Olímpicos e nos Jogos Pan-americanos, além de outras competições multiesportivas, a partir de um trabalho apoiado no gerenciamento esportivo e na aplicação das Ciências do Esporte no treinamento e preparação de atletas.

    O COB se relaciona com as Confederações Brasileiras Dirigentes de Esportes Olímpicos, Comitê Paraolímpico Brasileiro, Comitês Olímpicos Nacionais, COI e demais entidades internacionais dirigentes do esporte – ODEPA (Organização Desportiva Pan-Americana), ODESUR (Organización Deportiva Suramericana), ACNO (Association des Comités Nationaux Olympiques) e a WADA (World Anti-Doping Agency).”

    Sua Assembléia Geral é composta pelas 30 Confederações Brasileiras Olímpicas, mais 3 membros natos e 11 eleitos e, dentro de seu quadro funcional conta com 21 atletas (13 mulheres e 8 homens) de modalidades olímpicas e pan-americanas. Além disso, possui uma Comissão de Atletas formada por 20 membros.

    Neste artigo, abordaremos o funcionamento dessa organização, que possui características da teoria da Escola Administrativa Clicentrista. Esta teoria possui dois focos principais: o cliente e a qualidade, ou seja, a conquista, a manutenção e a satisfação do cliente são as metas principais da empresa.

    Ainda, nossa discussão será norteada por questões sobre como ocorre o processo administrativo do COB e se o mesmo está referenciado em alguma teoria administrativa.

    O objetivo deste estudo é analisar o núcleo administrativo da organização supracitada e traçar um paralelo com a teoria de administração utilizada como base para o processo de funcionamento da empresa. Assim sendo, descreveremos o funcionamento do processo administrativo do COB; relacionando o processo administrativo do mesmo com a teoria administrativa na qual é embasado, nesse caso a teoria da Escola Clicentrista e explicitar a forma como se organizam os cargos administrativos dentro dessa instituição de administração esportiva.

    Um artigo como tal se faz necessário considerando a importância de se conhecer detalhadamente o funcionamento administrativo de uma organização do âmbito esportivo para que seja possível o delineamento de futuras melhoras neste setor. Além disso, este artigo pode ser utilizado como base para estudantes de bacharelado em Educação Física que estudam Gestão Administrativa no âmbito esportivo. Segundo Rocha (2011), ainda se considera a gestão do esporte uma área nova investigação acadêmica. O autor alega que só a partir da metade da década de 80, que se deu início a publicação de trabalhos com mais rigor científico em periódicos específicos da área.

    Com caráter descritivo e analítico, este trabalho é de cunho qualitativo e foi realizado a partir de documentos disponíveis por meio virtual sobre as Entidades Administradoras do Esporte. O presente artigo é caracterizado por um delineamento metodológico de estudo de caso.

    De acordo com Tellis (1997), uma crítica freqüente da metodologia de estudo de caso é que a sua dependência de um único caso a torna incapaz de fornecer uma conclusão generalizante. Yin (1993), apresentando visão de Giddens, considerou a metodologia caso "microscópico", porque "não tinham um número suficiente" de casos. Hamel (Hamel et al., 1993) e Yin (1984, 1989, 1993, 1994) argumentaram vigorosamente que a dimensão relativa do uso de uma amostra de 2, 10, ou 100 casos, não transforma um caso em um múltiplo estudo macroscópico. Porém, o objetivo do estudo deve estabelecer os parâmetros e, em seguida, deve ser aplicada a toda a pesquisa. Deste modo, mesmo um único caso pode ser considerado aceitável, desde que se encontre o objetivo estabelecido.

    Segundo Yin (1994), as questões de um estudo como este são mais propensas a ser "como" e "por que", e suas definições são a primeira tarefa do pesquisador. Proposições do estudo às vezes derivam de questões "como" e "porquê", e são úteis para focar os objetivos do estudo. Porém, nem todos os estudos precisam ter proposições. Um estudo exploratório, em vez de proposições, teria um propósito declarado ou critérios em que o sucesso seria julgado. A unidade de análise define o que é o caso. Esta poderia ser grupos, organizações ou países, mas é a principal unidade de análise. A ligação entre os dados às proposições e os critérios de interpretação dos resultados são os aspectos menos desenvolvidos em estudos de caso.

    O estudo corrente descreve a organização administrativa do Comitê Olímpico brasileiro, destacando seu mapa estratégico (Figura 1) de administração e expondo seu organograma de cargos.

Figura 1. Mapa estratégico do Comitê Olímpico Brasileiro

Fonte: http://www.cob.org.br/comite-olimpico-brasileiro/mapa-estrategico acessado em 03/03/2013

Comitê Olímpico Brasileiro: sua importância e estratégias administrativas

    Para contextualizar a importância do COB pode se começar pelo crescimento econômico do esporte no Brasil: o PIB do esporte tem aumentado, inclusive em taxas acima do crescimento do PIB do país. Em 2000, o PIB brasileiro ligado ao esporte foi de 21, 7 milhões de reais. Em 2005, o número foi para 37, 1 milhões de reais. Um crescimento de quase 71% em cinco anos. Apenas de impostos, o valor repassado ao governo pelas modalidades esportivas cresceu de 5, 39% do PIB para 9, 27% no mesmo período. (IPEA, 2013). O crescimento econômico decorrente da prática esportiva e as atividades de produção, comércio e serviços relacionadas ao esporte em geral atingiram em 2005, cerca de 15,6 bilhões de dólares, equivalente a 1,95% do PIB brasileiro naquele ano, que foi 798 bilhões de dólares. Os investimentos privados representaram 1,75% e os investimentos do setor público somaram o outro 0,20% (IBGE, 2005).

    A administração do Comitê Olímpico brasileiro tem como objetivo tornar e manter o Brasil uma potência olímpica, meta importante para movimentar o PIB brasileiro. Tassinari diz que todo planejamento, controle, organização e liderança dentro da organização serão regidos pelo modelo que a organização adota, seja de forma explícita ou não. Para se por em prática um determinado planejamento estabelecido, deve-se tomar como base teorias que dê suporte adequado para isto. De acordo com Lobato (1997), teoria é uma maneira de organizar o conhecimento e as experiências de tal modo que a prática possa ser aperfeiçoada por averiguações dos princípios e aplicação dos elementos fundamentais.

    Na medida em que o todo o conhecimento e as experiências são organizados de modo a fazer com que a prática seja aperfeiçoada através da aplicação de seus princípios, nota-se a importância de um sistema administrativo que possa fazer com que todo este conjunto de fatores trabalhe em perfeita sintonia para que os objetivos sejam alcançados. Neste sentido, Meireles (2001) salienta que “Um sistema administrativo não é apenas um conjunto de algumas partes: é um conjunto animado de elementos, voltado para a ação, em busca de um resultado para toda a organização. Não é a organização”.

    Baseado neste conceito é expresso a ideia de que o sistema administrativo é um mecanismo dos processos administrativos criados para fazer com que toda a estrutura organizacional funcione a fim de cumprir os objetivos. De acordo com os nossos estudos sobre o mapa estratégico do COB, podemos observar que a organização classifica-se com o sistema administrativo clicentrista, onde existe um forte movimento das estruturas administrativas para que o cliente, que no caso é o atleta seja beneficiado por todas as práticas que as estruturas gestão da organização decidir, ou seja, o foco de todo o trabalho da organização é o atleta. Meireles (2001) também salienta que “Uma coisa podemos desde já depreender do termo ‘clicentrista’: da mesma forma que nosso sistema solar é heliocentrista - tem o sol como centro – o sistema clicentrista tem o cliente como centro.”

A teoria clicentrista no processo administrativo do COB

    A escola clicentrista surge com William Edwars Deming, que nasceu em 1900 nos Estados unidos e basicamente o Método Deming ou diagrama de fluxo Deming, não se restringindo unicamente a este defensor da escola clicentrista, mas também Walter Shewart, que conceitualmente não é um clicentrista, mas durante algum tempo foi tutor de Deming, e segundo Meireles (2001) “Conceitualmente ele não é um autor clicentrista. Longe disso. Porém foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhava nos Laboratórios Bell na década de 20.”

    O mesmo autor cita que Deming defende na sua teoria 14 princípios e 7 doenças mortais, onde os princípios se baseiam basicamente em padrões de como os gestores devem agir com seus empregados para que o processo de tomada de decisões culmine no na boa qualidade do serviço prestado ao cliente e as “doenças mortais” fomentam possíveis erros que se cometidos são fatais para o sucesso do empreendimento.

    Como a conquista e satisfação do cliente são cruciais para essa escola administrativa, o COB procura ter uma equipe administrativa com capacidades estratégicas, garantir que dispõe das pessoas certas nos lugares certos, atrair e reter talentos, desenvolver a gestão do conhecimento e melhorar a comunicação interna.

    Ou seja, o COB tem como objetivo geral, capacitar seu pessoal a executar os processos estratégicos que proporcionam a experiência de satisfação aos clientes e ser capaz de atender às expectativas das partes interessadas.

Objetivos dos processos internos do COB

• Gestão Operacional: Gerenciar os recursos para as Confederações de modo meritocrático e transparente, melhorar a eficiência dos processos administrativos e maximizar a capacitação de recursos.

• Gestão de Clientes: Desenvolver e suportar atletas de alto rendimento, fomentar o esporte olímpico através de olimpíada escolar, desenvolver gestores esportivos, detectar novos atletas e talentos, fomentar a maturidade profissional das entidades esportivas, aprimorar o processo das entidades esportivas na identificação de atletas de alto rendimento e desenvolver treinadores de alto rendimento.

• Inovação: Desenvolver COT’s de última geração, desenvolver a Ciência do Esporte, desenvolver a inteligência competitiva e desenvolver bases no exterior.

• Sociais: Comunicar a função e a ação do COB e seus resultados obtidos, promover o olimpismo e a educação esportiva.

• Compromissos do COB com seus clientes:

  • Atletas/Treinadores de alto rendimento: Estruturação do treinamento, suporte financeiro, apoio na participação de competições e programa de formação e transição de carreira.

  • Entidades Esportivas: Repasse financeiro justo e transparente para as Confederações, suporte à evolução organizacional e conhecimento especializado.

  • Patrocinadores: Uso eficiente dos recursos, bom potencial de retorno, surpreender, inovar e prestar contas.

  • Sociedade: Transparência, jogar limpo, perspectivas futuras, informação de progresso, e participação.

Resultados e metas do COB

• Aumentar e manter o número de atletas classificados, de modalidades classificadas e finalistas para alcançar o Top Ten nos jogos olímpicos, de forma a manter e crescer o número de medalhas nas modalidades tradicionais do Brasil, além de crescer e manter o número de medalhas em modalidades novas. Corroborando assim, para a conquista e manutenção do número de medalhas em mais de 10 modalidades olímpicas.

• Transformar atletas em ídolos e aumentar a percepção de valor do COB e das Confederações Olímpicas para manter a imagem do país (Orgulho Nacional – Referência Internacional), aumentando a percepção de valor do país (“Eu sou + time Brasil” – tornar a marca em uma das mais valiosas do mercado.

Tornando e mantendo, assim, Brasil uma potência olímpica

    No site oficial COB, podemos observar que não há um organograma estruturado, mas podemos interpretar o planejamento organizacional deste comitê, através de seu estatuto.

    Ao analisar este estatuto, identificam-se quatro níveis de organização:

1. Assembléia Geral;

2. Presidente;

3. Conselho Executivo;

4. Conselho Fiscal.

Conclusão

    Observando todas as estruturas e o processo de tomada de decisões que regem o funcionamento da organização COB, se obterá o resultado de que a escola da teoria Clicentrista, que vem a ser uma das teorias da administração, vem a se adaptar perfeitamente aos objetivos da organização. Esta teoria tem como foco a qualidade do serviço e o cliente, e isto, se adequa ao COB na medida em que a organização objetiva a boa formação de seus profissionais para que a qualidade do serviço prestado venha ser atingida, através da boa tomada de decisões e estruturação de uma equipe com boas capacidades estratégicas, afim de pôr os esforços certos nos pontos certos.

Bibliografia

• IBGE. http://seriesestatisticas.ibge.gov.br/ acessado em 05/03/2013

• IPEA. http://www.ipea.gov.br acessado em 05/03/2013

• LOBATO, P. L.; VITORINO, E. C. O perfil administrativo adequado a uma instituição Desportiva em relação aos princípios teóricos da administração. MOTRIZ - Volume 3, Número 2, Dezembro/1997

• MEIRELES, Manuel. Sistemas administrativos clicentristas – organizações com foco no cliente. Arte & ciência Villipress Editora – São Paulo – 2001.

• ROCHA, C.M.; BASTOS, F.C. Gestão do Esporte: definindo a área. Rev. bras. Educ. Fís. Esporte, São Paulo, v. 25, p. 91-103, dez. 2011 N. esp.

• Site do Comitê Olímpico Brasileiro. http://www.cob.org.br acessado em 03/03/2013.

• TASSINARI, L. Diagnóstico dos modelos de gestão de organizações esportivas em Porto Alegre

• TELLIS, W. Introduction to Case Study. The Qualitative Report, Vol. 3, Number 2, July, 1997

• YIN, R. Applications of case study research. Beverly Hills, CA: Sage Publishing. 1993

• YIN, R. Case study research: Design and methods. 1st ed. Beverly Hills, CA: Sage Publishing. 1984

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• YIN, R. Interorganizational partnerships in local job creation and job training efforts. Washington, DC: COSMOS Corp. 1989

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