Gestão estratégica em saúde: vantagens da implantação do Balanced ScoreCard em hospitais


	Gestão estratégica em saúde: vantagens da implantação do Balanced ScoreCard em hospitais Gestión estratégica en salud: las ventajas de la implantación del Balanced ScoreCard en hospitales
	Especialista - MBA Executivo em Gestão Hospitalar e Clínica. Especialista - Gestão por Projetos em Tecnologia da Informação. **Mestre – Política Social (Brasil)	Rosana Franciele Botelho Ruas* rosanaruas@yahoo.com.br Cesar Augusto Leitão cesar.a.leitao@gmail.com Thiago Augusto Veloso Meira* thiagomeira2@hotmail.com
	Resumo É notável a incapacidade histórica da saúde no Brasil em solucionar os problemas e atender as necessidades da população. As raízes desses problemas residem em modelos de gestão ultrapassados, que não atendem ao novo perfil da demanda e novas perspectivas e tecnologias e administração. É nesse contexto que se insere o Balanced ScoredCard (BSC), que é uma metodologia reconhecida por ser uma ferramenta de tradução da estratégia e que permite às organizações manter o foco estratégico, avaliando a perspectiva Financeira, Processos Internos, Clientes e Aprendizado e Crescimento e estabelece entre elas uma correlação de causa e efeito. Esse estudo teve como objetivo levantar quais são as vantagens da implantação do BSC. É uma pesquisa de revisão bibliográfica sistemática. Percebemos a partir do levantamento bibliográfico que nas situações hospitalares a gestão estratégica se revela amadora dos hospitais, habitualmente resultando em acumulo perdas por retrabalho, desperdício e roubo. O cenário Balanceado do BSC, com uma boa gestão estratégica, associado a indicadores de desempenho e mapas de relacionamento tem se revelado uma ferramenta capaz de controlar processos sem perder o foco estratégico, maior produção intelectual e tecnológica, aumentando credibilidade, demanda de clientes, gerando lucros, resultando em vantagem competitiva. Unitermos: Gestão estratégica em saúde. Balanced ScoreCard. Vantagens. Abstract It is remarkable historic inability of health in Brazil to resolve problems and meet the needs of the population. The roots of these problems are overcome in management models, which do not meet the new demand profile and new approaches and technologies and management. It is in this context that the Balanced Scorecard (BSC), a methodology that is known to be a translation tool and strategy that enables organizations to maintain strategic focus, assessing the prospect Financial, Internal Processes, Customers and Learning and Growth establishes a correlation between them of cause and effect. This study aimed to raise what are the advantages of BSC implementation. It is a systematic literature review of research. It was noticed that the definition of strategy is the first in a significant part of the articles surveyed. Strategic management is nothing more than the determination of the basic goals and long-term business, and the adoption of courses of action and allocation of resources needed to implement these goals. What we have seen in hospital situations is that the strategic management of hospitals revealed an amateur, usually resulting in accumulation losses rework, waste and theft. The stage BSC Balanced with a good strategic management, combined with performance indicators and relationship maps has revealed a tool to control processes without losing the strategic focus, increased intellectual and technological production, increasing credibility, customer demand, generating profits, resulting in competitive advantage. Keywords: Strategic management in health. Balanced ScoreCard. Benefits.
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 17, Nº 177, Febrero de 2013. http://www.efdeportes.com/

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Introdução

    É evidente a incapacidade histórica da saúde no Brasil em solucionar os problemas e atender as necessidades da população. Essa é uma realidade que acompanha o país há um muito tempo. O desafio da saúde no país tem o tamanho de sua dívida social; enquanto a medicina se superou com inúmeras descobertas científicas, novos equipamentos e novas tecnologias, os altos custos aí empregados inibem o acesso da maior parte da população aos benefícios dessa medicina avançada. (BORBA & OLIVA, 2004).

    No aspecto da saúde o que percebemos é uma falta de capacidade de direção, não sendo observadas iniciativas inovadoras que criem para aqueles, com menor capacidade de geração de renda, oportunidade de escolha e de acesso a produtos e serviços que representem padrões de qualidade global. Esta proporcionaria a auto-estima, melhoria da dignidade e sustentabilidade social, cujo engajamento poderia representar uma carga ínfima da responsabilidade financeira empresarial com cenários sustentáveis (PRAHALAD, 2005).

    A abordagem de assuntos como a utilização de ferramentas de gestão em área da saúde, tem sido cada vez mais freqüente. É notório que o mercado não está mais disposto a pagar o custo da má qualidade da gestão dos hospitais. A incidência de erros na saúde são maiores do que nos outros setores. Segundo Porter & Teisberg (2007) o Instituto Juran estima que aproximadamente 30% das despesas diretas com a assistência à saúde são decorrentes da má qualidade. “O Institute of Medicine estima que os erros médicos evitáveis chegam a US$ 36,7 e US$ 50 bilhões a cada ano sendo que mais da metade desta estimativa representa custos direto de tratamentos remediativos”. (PORTER & TEISBERG, 2007 p. 106).

    A preocupação com a qualidade está deixando de ser um diferencial, uma opção para se tornar um imperativo, um pré-requisito fundamental para a sobrevivência e a competitividade das organizações no mundo moderno (NOGUEIRA, 2003). Nos dias de hoje, o diferencial está na excelência dos resultados relevantes da organização, abrangendo aspectos financeiros e não financeiros para o alcance do sucesso da organização. Para tal sucesso é preciso medir estes resultados e compará-los com os referenciais de excelência no mercado buscando ser benchmark no setor (KAPLAN & NORTON, 1992).

    O uso de benchmarking ou padrões de referência no processo de avaliação dos indicadores de desempenho é um meio para as empresas buscarem as melhores práticas utilizadas pelas companhias reconhecidamente líderes e consideradas de classe mundial, de forma a conseguir vantagens competitivas no mercado. Uma das maneiras encontradas são os prêmios de qualidade. E a tendência dos hospitais tem sido à busca a esses prêmios/acreditações como forma de obter a excelência na gestão e de superação da crise na saúde, mas como estes prêmios/acreditações não prescrevem metodologias de gestão.

    O atual cenário da saúde no Brasil não é favorável à conquista de prêmios; para tal é necessária a utilização de ferramentas que mantenha o foco nos resultados pretendidos. O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de tradução da estratégia e que permite às organizações manter este foco. O foco estratégico é o comprometimento com as metas de maneira sintonizada, é o planejamento e a execução de diretrizes e táticas que possibilitarão a organização uma posição mais vantajosa. (BORBA & OLIVA, 2004, p.251). A manutenção do foco na estratégia é pré-requisito para gerar resultados. Desta forma, ter foco significa manter-se fiel a um propósito vocacional com coerência de decisões. (KAPLAN & NORTON, 2001).

    O processo de mensuração só tem valor se a administração puder aprender a partir dos resultados alcançados e agir sobre eles. As ligações causa-efeito embutidas no mapa estratégico do BSC permitem que a administração formule e ponha em experiência hipóteses sobre a estratégia e é nesse ponto que ocorre o aprendizado, afirma Kaplan & Nevius (2002).

    Segundo Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), em 1997 diversas empresas já haviam vivido experiências com o Balanced Scorecard e outras estavam desejando implementá-lo em seus negócios. Desde o lançamento do BSC, ele foi adotado por aproximadamente metade das organizações citadas na “Fortune 500” e seu uso continua crescendo (NIVEN, 2002). A edição especial da Harvard Business Review, comemorativa de seu 75o aniversário (setembro-outubro de 1997) cita o Balanced Scorecard como sendo um dos quinze mais importantes conceitos gerenciais introduzidos via artigos nesta revista (COBBOLD; LAWRIE, 2002). No Brasil, segundo dados da Symnetics, a consultoria que representa a Balanced Scorecard Collaborative, de Kaplan e Norton, cerca de 40 companhias o adotam, dentre elas, Gerdau, Petrobrás, Aracruz Celulose, Copel e Siemens (HERZOG, 2003).

    Exemplos como os vistos acima mostram a potencialidade do modelo desenvolvido por Norton e Kaplan, pela sua capacidade de suportar o processo decisório e de desdobramento estratégico. O uso da tal ferramenta, apesar de ter sido disponibilizado há mais de dez anos, é ainda principiante no Brasil, basicamente restrito a algumas corporações.

    Diante desse contexto apresentado surgiu uma inquietação que se formulou a questão norteadora desse estudo sobre: Quais as vantagens da implantação do Balanced ScoreCard em Hospitais?

    Este estudo teve como objetivo descrever as vantagens da aplicação do Balanced ScoreCard como gestão estratégica em Hospitais, apresentar os principais aspectos da área de planejamento estratégico, uso do BSC, e sua aplicação na busca por vantagem competitiva, explorar a metodologia do BSC, reunindo informações sobre o mesmo e descrevendo os principais conceitos relacionados ao assunto.

    Frente ao exposto, acredita-se que o método de revisão sistemática da literatura, pode ser empregado como no processo de levantamento de experiências de implantação do BSC.

    As limitações desse estudo estiveram relacionadas à deficiência de estudos e de experiências de implantação de ferramentas de gestão estratégica em hospitais, especialmente a implantação do BSC.

Materiais e métodos

    Optou-se pelo desenvolvimento de métodos de revisão de literatura que consiste na apresentação de novas informações, proporcionando conhecimentos atuais sobre o tema estudado (POLIT, BECK, HUNGLER, 2004). A revisão bibliográfica tem como principal propósito buscar, avaliar criticamente e sintetizar as evidências disponíveis do tema investigado, dentre estes se destacam a revisão sistemática, a meta-análise e a revisão integrativa.

    A revisão sistemática é um método de pesquisa que tem como princípio geral a exaustão na busca dos estudos relacionados à questão clínica formulada, seguindo método rigoroso de seleção, avaliação da relevância, validade e interpretação das pesquisas encontradas (GALVÃO; SAWADA; TREVISAN, 2004).

    Quando os estudos incluídos na revisão sistemática apresentam a mesma questão clínica e população, implementam e mensuram a intervenção da mesma forma e na sua elaboração os autores utilizaram o mesmo delineamento de pesquisa. (WHITTEMORE; KNAFL, 2005).

    Trata-se então de um estudo no qual foi utilizada uma revisão sistemática da literatura através de artigos científicos de revistas on-line e livros sobre o tema, sendo possível identificar a aplicabilidade do Balanced ScoreCard no planejamento estratégico em hospitais, sendo as palavras-chaves: Gestão Estratégica em Saúde: vantagens no uso do Balanced ScoreCard em Hospitais.

    No desenvolvimento desse estudo optou-se por usar como fonte de levantamento a base de dados: Google acadêmico. A coleta de dados será realizada nos dias 12 a 20/10/2011.

    As bases de dados fornecem acesso a citações, e freqüentemente, a resumos dos estudos publicados na literatura da saúde e os periódicos são fóruns de divulgação de avanços e novas idéias, provendo aos leitores um mecanismo para contínua atualização em pesquisa sobre diversos assuntos (CRUZ, 2005).

    Os critérios de inclusão dos artigos e livros foram adotados conforme os objetivos da pesquisa, visando obter:

Artigos ou livros publicados em periódicos nacionais e internacionais no período de 1993 a 2010;

Artigos ou livros que aparecem na base de dados citado e abordem a temática: gestão estratégica e vantagens da aplicação do Balanced ScoreCard em hospitais;

Artigos ou livros pesquisados na base de dados Google acadêmico com as seguintes palavras- chave: Balanced ScoreCard - Planejamento Estratégico hospitalar, vantagens.

Critérios de exclusão

Artigos ou livros com temática cuja abordagem difere do proposto pelo estudo;

    Ao lançar as palavras-chaves na base de dados Google acadêmico foram obtidos 1800 resultados. Dos 1800 artigos foram lidos 800, destes 29 artigos e teses atenderam aos critérios de: Conteúdo, metodologia e abordagem pertinente e condizente com os objetivos desse estudo.

Resultados e discussão

Gestão estratégica em saúde

    O termo estratégia é um conceito militar que significa a aplicação de forças contra determinado inimigo. O termo vem da palavra grega “strategos”, que significa: a arte do general, ou a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo da visão do general (OLIVEIRA, 2004, p.190). Segundo Ferreira (1993, p.18), estratégia é arte militar de planejar e executar movimento e operações de tropas para alcançar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis.

    Essas concepções são utilizadas no campo dos negócios, modificados os objetivos a estratégia empresarial visa alcançar oportunidades e ampliar seus domínios. Kaplan e Norton (2004, p.7), afirmam que a estratégia de uma organização descreve como a mesma pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos.

    Nos critérios de excelência do Prêmio PNQ (2004, p.51), encontramos que estratégia é “... caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada ás partes interessadas”.

    Como parte na definição das estratégias, é importante a definição pela organização dos cenários externos e internos que servirão de base para que as estratégias sejam traçadas. Um ponto básico a se pensar a respeito de estratégia está relacionado a impossibilidade de separar organização e ambiente. A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças no ambientes e considera os ambientes para definir suas estratégias. (MINTZBERG, 2001,p.16)

    Os fatores do ambiente do negócio fazem parte as chamadas forças dos concorrentes, forças dos clientes, forças dos fornecedores, forças dos produtos substitutos e forças dos novos entrantes. Os pontos fortes e fracos podem estar presentes em cada uma das funções da organização.

    Sharplin (1985, p.5) induz ao entendimento da palavra estratégia como tendo conotação voltada às relações com o ambiente; e o faz ao citar HIGGINS, para quem a “Gestão estratégica é o processo de conduzir a organização ao cumprimento da sua missão através da gestão da sua relação com o ambiente”.

    Sharplin (1985, p.6) ainda define gestão estratégica como “a formulação e a implementação de planos e a prática de atividades relacionadas a assuntos que são de importância vital, geral ou contínua para a organização como um todo”.

    A gestão estratégica em saúde tem sido assunto muito discutido, uma vez que as empresas tem voltado o olhar para a vantagem competitiva, e essa não diz respeito apenas aos lucros conseguidos, mas a fidelização de clientes, credibilidade, e processos equilibrados de gestão, onde se podem alcançar as oportunidades e se afastar das ameaças trabalhando seus pontos fortes e fracos, além de muitas outros benefícios. Para uma gestão eficiente, torna-se preciso então estudar e trabalhar as questões estratégicas dentro deste ambiente peculiar que é o hospital.

    Chandler Junior (1962: 13) define estratégia como a determinação das metas e objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para pôr em prática essas metas.

    Decisões e ações estratégicas, para a finalidade a que se destina este trabalho, referem-se à obtenção e manutenção de vantagens competitivas das empresas hospitalares, portanto, estão relacionadas, sempre, ao ambiente e suas variáveis, e a entidades ambientais — sobretudo os concorrentes, fornecedores, clientes e consumidores

    Hax & Majluf (1984: 72), embora ainda sem conceituar explicitamente gestão estratégica, afirmam que o objetivo maior desta é desenvolver valores corporativos, capacidades gerenciais, responsabilidades organizacionais e sistemas administrativos que vinculem tomadas de decisão estratégicas e operacionais, a todos os níveis hierárquicos e através de todas as linhas de autoridade. Na opinião desses autores, instituições que atingiram esse estágio de desenvolvimento gerencial eliminaram conflitos entre as concepções de desenvolvimento a longo prazo e lucratividade a curto; e essa conciliação decorre essencialmente da gestão estratégica.

    Salles 2007 (apud VILAR, 2007, p.47) acredita que a saúde não é diferente dos outros negócios e afirma: “... na saúde, como em qualquer outro setor, o que faz a diferença é a qualidade da gestão”. Entretanto, dentre as organizações de prestação de serviços, o hospital é uma das mais complexas, pois segundo o Diretor do Instituto Johns Hopkins, nos EUA (JHM, 2006), o segmento de saúde só perde em nível de complexidade e em número de itens para a indústria aeroespacial.

Questões hospitalares no Brasil

    Os hospitais brasileiros ainda sofrem de um problema crônico: a administração (BORBA, 2004). A gestão amadora dos hospitais, que habitualmente acumula perdas por retrabalho, desperdício e roubo, se viu em apuros para enfrentar o movimento organizado das Operadoras (ABRAMGE, CIEFAS, etc.), mais preparadas para a Regulamentação. As operadoras não assumem mais o risco da má administração dos hospitais e instituem auditorias para verificar a autenticidade dos serviços faturados, questionando a conduta médica e/ou exercendo poder de glosa.

    Não é fácil administrar uma unidade de saúde como um hospital, pois existem várias empresas funcionando em um hospital: o laboratório; a radiologia; a cardiologia entre outros serviços são negócios administrados separadamente, mas interdependentes. “O Administrador precisa ter conhecimento e talento multidisciplinar para reger esta grande orquestra” (COUTO4, 2007 apud VILAR, 2007, pág. 80).

    Drucker apud Bittar (2004) afirma que poucos processos industriais são tão complicados quanto o hospital que, além de complexo, comporta um alto risco inerente à atividade. Em decorrência desta complexidade e inspirada na cadeia de processos de Rummler & Brache (1992), os hospitais estão buscando modelos de gestão para o alcance dos melhores resultados.

    Os serviços hospitalares são complexos por possuírem peculiaridades como: intangibilidade (percepção do atendimento), inseparabilidade (produção e consumo simultâneo) e variabilidade (cada cliente gosta de ser tratado de forma diferenciada, não existe cliente igual). Há então demanda por ferramentas que possibilitem a garantia da qualidade dos serviços prestados, para que as empresas tornem-se competitivas e façam frente ao crescente aumento da concorrência no mercado (BORBA & OLIVA, 2004).

    Em decorrência da complexidade dos hospitais, inspirada na cadeia de processos e na visão sistêmica, a análise do segmento hospitalar deve ser feita através da metodologia de análise dos níveis de desempenho, que propõe analisar as organizações no nível estratégico. Em busca dessa análise surgiram vários modelos de gestão como: IS0 9000, Acreditação Hospitalar, utilização de ferramentas como o Planejar, Executar, Controlar e Agir (PDCA), Balanced ScoreCard (BSC).

    O principal objetivo da Acreditação, segundo Costa (2006), é introduzir uma metodologia, seus conceitos e princípios, através de um manual de padrões, que contemple um conjunto de processos, capazes de dotar a instituição de saúde, de ferramentas e instrumentos que possibilitam promover a melhoria de desempenho de seus serviços.

    O ISO 9000 tem como característica garantir O gerenciamento da organização, baseado na padronização dos processos, e difusão dos movimentos pela qualidade com um sistema de garantia da Qualidade das normas que o ISO 9000 preconizam (BERWICK; GODFREY; ROESSNER, 1994).

    Em paralelo aos movimentos de Qualidade da Saúde, também a partir dos movimentos de Qualidade e Produtividade no Brasil surge o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Atualmente esses Fundamentos da Excelência utilizados no Brasil são: 1. Pensamento sistêmico; 2. Aprendizado organizacional; 3. Cultura de inovação; 4. Liderança e constância de propósitos; 5. Orientação por processos e informações; 6. Visão de futuro; 7. Geração de valor; 8. Valorização das pessoas; 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 10. Desenvolvimento de parcerias e 11. Responsabilidade social (FNQ, 2007).

    Em 1930, o Ciclo do PDCA, utilizado pelo PNQ® foi desenvolvido por Walter A. Shewhart nos EUA que através de analise estatística dos processos criou um modelo para ser aplicado na solução de problemas. Em 1950, seu método foi adotado por Edwards Deming para desenvolver os conceitos de qualidade total no Japão e se popularizou (FNQ, 2006).

    O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou sistemas, sendo considerado um caminho para se atingir as metas (CAMPOS, 1998). A utilização do PDCA é uma forma de agregar valor ao produto ou serviço, através da execução dos quatro elementos inerentes ao método – Planejar, Executar, Controlar e Agir. O método PDCA é uma das ferramentas que permitem a implantação do Modelo de Excelência da Gestão. Ele está diretamente vinculado à premissa da qualidade e da melhoria contínua. (FNQ, 2006).

    De acordo com este Prêmio, mais conhecido com Prêmio Deming do Japão, representado na Figura 3 pelo ciclo do PDCA (Plan; Do; Check and Action), a organização pode ser visualizada no Modelo de Excelência do PNQ® considerando:

Critérios 1, 2, 3 e 4 - fase de planejamento (P)

Critérios 6 e 7 - fase da execução (D)

Critério 8 - etapa de verificação (C)

Critério 5 – etapa de ação (A) que também pode ser representada pela etapa de retro alimentação para a análise crítica dos resultados.

    A necessidade de medir o desempenho é crescente em todos os tipos de Organizações. A medição do desempenho global é um dos pontos chave dos critérios de Excelência do PNQ®. Os fatores que contribuem para esta necessidade são: distanciamento e exigência dos acionistas e investidores; a remuneração variável com base no desempenho e a velocidade na tomada de decisões e nos efeitos destas decisões. (FNQ, 2002a).

    Como os critérios de excelência não prescrevem metodologias, as organizações utilizam referenciais teóricos, métodos absorvidos de consultorias e métodos próprios, sendo comum à utilização de vários métodos simultâneos de forma a compor um sistema de gestão completo sobre a ótica dos critérios de excelência. Desta forma, as Organizações ganhadoras do Prêmio Nacional da Qualidade ou têm o Balanced Scorecard - BSC implantado ou a filosofia do BSC, pois o PNQ® exige a comprovação dos resultados; da implantação da estratégia e examina cada nível de desempenho em relação às informações comparativas pertinentes (FPNQ, 2005).

O Balanced ScoreCard

    Conceito desenvolvido por David P. Norton da unidade de pesquisa da KPMG14 do Instituto Nolan, Norton e Company, e Robert S. Kaplan, da Harvard Business Scholl. Ambos, co-fundadores da Balanced Scorecard Colaborative, Inc. - BSCol. Campos (1998) costuma utilizar o termo: “Cenário Balanceado” para traduzir o BSC.

    No Brasil, apesar de terem sido feitas algumas tentativas para traduzir a expressão do idioma inglês para o português, a forma original Balanced Scorecard ou sua sigla BSC são habitualmente praticadas. (KALLÁS, 2003).

    O ambiente balanceado do BSC demonstra como os executivos podem utilizar esta ferramenta para mobilizar toda a empresa no rumo dos seus objetivos estratégicos; mais do que um simples conjunto de indicadores constitui um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca da realização de metas estratégicas de longo prazo, ao invés de gerenciarem apenas resultados financeiros imediatos com o objetivo de produzir ganhos no curto prazo (KAPLAN & NORTON, 2001).

    Em termos conceituais o BSC é uma metodologia de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais direcionando comportamentos e desempenhos. Ela contempla as principais perspectivas: Financeira, Processos Internos, Clientes e Aprendizado e Crescimento e estabelece entre elas uma correlação de causa e efeito.

    Na perspectiva financeira, as medidas de desempenho indicam se a estratégia, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. A pergunta chave para esta perspectiva é: Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos? (KAPLAN & NORTON, 1997). As organizações na fase de crescimento têm, por exemplo, como objetivo financeiro, o percentual de crescimento da receita e aumento das vendas; já as empresas em fase de sustentação têm por objetivos financeiros o foco na lucratividade e as empresas em fase de colheita tem por meta principal maximizar o fluxo de caixa. A agregação de valor para os acionistas em cada tipo de organização depende da fase em que a organização se encontra. (KAPLAN & NORTON, 1997).

    Para entender e traçar os objetivos estratégicos para a perspectiva de clientes a pergunta chave é: Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender? Além de enfatizar a imagem através da pergunta: como devemos ser vistos pelos clientes? (KAPLAN & NORTON, 1997). Kaplan & Norton (2004) afirmam que os executivos devem identificar o que os clientes dos segmentos-alvo valorizam e escolher a proposta de valor a ser oferecida. Os objetivos e medidas devem ser definidos a partir de três classes de atributos que, se atendidos, permitirão que a empresa retenha e amplie seus negócios. Este conjunto comum de atributos é dividido em 03 categorias:

Atributos de produtos e serviços: abrangem a funcionalidade dos produtos ou serviços, sua qualidade, tempo e preço.

Relacionamento com os clientes: refere-se a entrega do produto ao cliente, qualidade da experiência de compra e das relações pessoais.

Imagem e reputação: reflete os fatores intangíveis que atraem o cliente. A fidelidade do cliente é alcançada através da publicidade e qualidade do produto e que é representada pela Marca.

    Ao responder a pergunta chave desta perspectiva: Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes? E quais processos devemos focar? Os executivos identificam os processos internos críticos nos quais à empresa deve alcançar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e dos vários segmentos de clientes. (KAPLAN & NORTON, 1997). Os sistemas convencionais de medição de desempenho focalizam a monitorização e a melhoria dos indicadores de custo, qualidade e tempo dos processos de negócios existentes. O BSC, por sua vez, procura identificar os requisitos do desempenho dos processos internos para atender as expectativas de participantes externos específicos. Para Kaplan & Norton, 1997 os sistemas de medidas de desempenho da maioria das empresas focalizam a quase todos os processos operacionais existentes.

    Uma das evoluções recentes foi a incorporação do processo de inovação como um componente vital da perspectiva dos processos internos. Este processo ressalta a importância de identificar, primeiramente, as características dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos e serviços e, depois projetar e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam a esses segmentos específicos. Essa filosofia permite que a empresa atribua a devida importância a processos de pesquisa, projeto e desenvolvimento que gerem novos produtos, serviços e mercados.

    A perspectiva do Aprendizado e Crescimento está focada na pergunta: Para sustentar nossa visão como devemos sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar? (KAPLAN & NORTON, 1997). A perspectiva do Aprendizado e Crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. O aprendizado e o crescimento provem de três fontes principais: Pessoas, Sistemas e Procedimentos Organizacionais. As perspectivas anteriores revelam lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas, e procedimentos e o que será necessário para alcançar um desempenho inovador.

    Para o manejo dessas perspectivas devemos avaliar a causa e efeito. Segundo Kaplan & Norton (1996) afirmam que o Scorecard precisa conter um conjunto complexo de relações de Causa e Efeito entre as variáveis críticas, incluindo indicadores de fatos, tendências e ciclos de feedback, que descrevam a trajetória da estratégia. Essas associações devem incorporar tanto as relações de causa e efeito quanto às combinações de medidas de resultado e vetores de desempenho.

    Kaplan & Norton (1996) salientam que o objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso, a estratégia de sua unidade de negócios, com foco nos vetores críticos, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e ações para realização de metas estratégicas. Compõe o BSC o mapa de relacionamentos que descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões, os objetivos, os indcadores e planos de ação.

    Inicialmente o BSC foi definido como um sistema de mensuração de desempenho (1992 e1993), posteriormente como sistema de gestão estratégica (2000) e desde 2004 como um Modelo de Gestão Estratégica Integrada por integrar os avanços da gestão como, por exemplo, a gestão do conhecimento. (HERREIRO, 2005).

    O BSC foi escolhido pela revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionarias dos últimos 75 anos. (BSCol, ago. 2007). O comitê Temático do PNQ em 2001 elegeu o BSC como uma ferramenta de gestão para a excelência empresarial contribuindo com o alcance aproximado de 580 pontos nos critérios de excelência do PNQ. (BSCol, ago.2007).

Vantagens da implantação do BSC

    Para Campos (1998, p. 105), as empresas descobriram que ele abre novos horizontes para a gerência estratégica porque soluciona uma série de deficiências dos sistemas tradicionais: a incapacidade de integrar e sintonizar a estratégia de longo prazo com as ações e os resultados de curto prazo. O Balanced Scorecard viabiliza os processos gerenciais críticos ao esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

    Na criação do BSC é de suma importância que se defina claramente a visão de futuro da empresa para toda a organização, criando aspirações compartilhadas. Criar um modelo holístico da estratégia, comunicando aos funcionários como podem contribuir para o sucesso organizacional, com foco nos esforços de mudança. Se os objetivos e medidas certos forem identificados, haverá sucesso na implantação (KAPLAN & NORTON, 2004).

    Este modelo de gestão permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro e não financeiro, e dissemine a estratégia por toda a empresa, monitorando os resultados.

    Com o BSC é possível avaliar até que ponto as unidades de um negócio podem gerar valor para os clientes atuais e futuros, e como se devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos, visando a melhorar o desempenho futuro complementando as medidas financeiras.

Fatores críticos para implantação do BSC

    De acordo com Mercer (1999), diversas empresas encontraram dificuldades na implementação do BSC, com o uso significativo de recursos humanos e financeiros, sem os resultados desejados.

    Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nível sênior, a partir do momento em que os executivos passam a delegar toda a estratégia do processo de implementação ao nível hierárquico intermediário. Kaplan (1999) argumenta que estes gerentes intermediários podem não estar preparados para entender a estratégia nem o projeto do BSC como um todo, não tendo nem a autoridade nem o conhecimento dos processos necessários para o sucesso da implementação. Estes autores também se referem ao comprometimento da gerência como fator tão importante como conhecimento e autoridade. Além disso, Kaplan (1999) enfatiza que a posição da alta administração deve ser a de dividir funções e responsabilidades, de forma a evitar o isolamento durante a implementação do BSC. Kaplan (1999, p. 3) diz, "O resultado final desta autoconfiança excessiva é que os processos de tomada de decisão, em níveis superiores, não mudam". Ele também destaca o ponto de vista de Norton a respeito da divisão de responsabilidades: "tirar a estratégia da mão de 10 e passar para 10 mil" (Kaplan, 1999a, p. 4). Para alcançar o propósito da empresa como um todo, Kaplan (1999a) sugere atribuir os scorecards da empresa gradualmente, distribuindo o esforço da implementação e também ajustando e refinando os objetivos e necessidades em todos os setores da empresa.

    Segundo Kaplan (1999), uma parte significativa do conjunto total de medidas do BSC não está disponível nos primeiros meses de implementação do processo. No entanto, isto não deve ser considerado um verdadeiro problema. Porém, em vez de se deter em detalhes sem fim em busca de um começo perfeito, as empresas deveriam começar pela utilização de medidas de BSC e promover uma contínua melhoria para esta abordagem. Kaplan (1999, p. 5) afirma: "o scorecard não é um evento único - é um processo de gerenciamento contínuo." Alertam ainda que a implementação do BSC anda junto com o gerenciamento por processos, se a empresa ainda não mapeou seus processos críticos, vai demorar em estabelecer as métricas nesta perspectiva.

    Um outro importante relato de Kaplan (1999) diz respeito a uma situação muito comum, quando consultores externos ficam responsáveis pela implementação do BSC. Em tal circunstância, há um alto risco de se produzir um sistema sofisticado, mas que não prioriza as necessidades de gestão do executivo sênior. Portanto, do ponto de vista de Kaplan (1999, p. 5 e 6) "sistema e tecnologia são extremamente importantes...mas os sistemas e tecnologias aplicados devem vir após a gestão ter finalizado seu trabalho estratégico inicial, e que irão criar os objetivos, medidas, metas, iniciativas e scorecards interligados por toda empresa."

    Hauser e Katz (1998) propõem que vantagens relacionadas com valores não devem ser baseadas apenas em planejamentos de longo prazo, mas também nos de curto prazo, de forma a manter a motivação individual. Por outro lado, Kaplan (1999) alerta para o risco de o resultado ser apenas uma simples adição de medidas não financeiras orientadas para a composição dos planos de compensação. Neste caso, cada medida específica de performance é melhorada, mas não a performance financeira total.

    Ao implementar um sistema de medida de performance, existe o risco de se produzirem valores incompatíveis com o uso de modelos (comparativos) sem a devida caracterização/personalização. Kaplan e Norton (1993) alertam para o fato e demonstram que as diferentes situações de mercados, segmentos de negócios, estratégias de produtos e ambientes competitivos demandam diferentes scorecards.

    Kaplan e Norton (1993) ressaltam a importância de manter equilibradas as quatro principais perspectivas do BSC: "Este conjunto equilibrado de medidas demonstra não só as negociações que gerentes já efetivaram através de medidas de performance, como os incentiva a alcançar suas metas no futuro sem fazer negociações entre fatores de sucesso".

    Hauser e Katz (1998) ressaltam uma importante questão durante a implementação de um sistema de medida de performance: evitar que a baixa capacidade de empregados e gerentes em diversificar riscos afete a escolha de projetos em função de métricas não claras que permitam a escolha pelo menor risco, comprometendo as probabilidades de resultados de longo prazo. Desta forma, isto pode criar um custo de risco que pode levar a empresa a se desviar de seus objetivos a longo prazo. Hauser e Katz (1998) também afirmam que a utilização de valores hard to control podem criar uma certa resistência à sua utilização pelos gerentes do nível intermediário. Para evitar este problema, os autores sugerem escolher valores que possam ser implementados a curto prazo, mas fortemente ligados aos objetivos a longo prazo da empresa, numa correlação altamente estratégica. Hauser e Katz (1998) preferem estes valores adequados, estrategicamente alinhados, mesmo quando não são precisos, do que valores de alta precisão e sem importância para uma abordagem produtiva. Além disso, há o risco de se perderem os objetivos organizacionais e de se manter a velha cultura baseada em antigos valores.

    Conforme Kaplan (2000), discussões inconsistentes, assim como informação e comunicação improdutivas, são os maiores impedimentos para a total compreensão dos objetivos e da estratégia da empresa por parte dos funcionários. Kaplan (2000) reconhece que onze em cada quinze seguidores bem sucedidos do BSC utilizam sistemas formais para avaliação de conhecimentos dos funcionários. Embora de vital importância para o sucesso do BSC, Kaplan e Norton (1993) demonstraram que o processo de comunicação pode ser impactado pelo risco de vir à tona informação estratégica a investidores externos ou competidores, mas é importante se organizar com dados confidenciais de forma a se evitarem impactos negativos na comunicação e na implementação de objetivos internos.

    Um importante fundamento de Kaplan e Norton (1996) diz respeito à falta de definição de uma estratégia comum e sua transição para objetivos claros. O simples conhecimento das metas corporativas não é suficiente para mudar o comportamento das pessoas; é necessário incentivar a aliança dos objetivos e medidas, associando o nível individual às metas de longo prazo da empresa. Desta forma, um scorecard corporativo deverá envolver a definição de objetivos comuns e temas a serem adotados por todas as unidades de negócios, promovendo uma sinergia que irá produzir um valor maior para a empresa. Além disso, cada modelo (comparativo) em larga escala se refletirá em metas locais (Kaplan e Norton, 1999).

    Um outro erro comum apresentado por Kaplan e Norton (1999) consiste em considerar o BSC simplesmente como um projeto para desenvolver métricas, em vez de um projeto de mudanças estratégicas que incluem cada detalhe da empresa. A conseqüência deste erro é que pode levar a resultados inexpressivos. Bons resultados exigem gerenciamento de tempo e ênfase em prioridades bem definidas para que se possa implementar uma estratégia vista de cima para baixo. Por último, a equipe encarregada da implementação do BSC é de extrema importância. As pessoas envolvidas na condução do projeto BSC devem compor uma equipe estrategicamente posicionada, multifuncional e integrada, de forma a analisar em detalhes a estratégia e os valores da empresa como um todo. Deve-se evitar que a equipe seja constituída apenas por um grupo de especialistas em suas funções.

Considerações finais

    O cenário balanceado é mais do que uma medida tática e operacional. As empresas criativas usam o cenário balanceado como um sistema de gerência estratégica, uma vez que o método introduz uma nova forma de abordar e chamar a atenção dos gerentes para os quatros aspectos mais importantes que, contribuem para conectar os objetivos estratégicos a longo prazo aos resultados e ações a curto prazo.

    Os sistemas de controle da grande maioria das empresas, construídos ao redor de objetivos e indicadores financeiros, não relacionam com igual clareza de esforços, progressos e insucessos, que estão ocorrendo na tentativa de alcançar os objetivos a longo prazo, criando assim uma lacuna entre o estabelecimento das estratégias e sua implementação.

    Adicionalmente, enquanto as medições financeiras tradicionais reportam o que aconteceu no ultimo período avaliado indicar como gerentes podem melhorar o desempenho no próximo, o cenário balanceado funciona como o ponto de equilíbrio entre a situação presente e futuro sucesso da empresa. Além disso, ao contrário das métricas convencionais, a informação das quatro perspectivas providencia o equilíbrio entre as medidas externas, como o desenvolvimento de novos produtos.

    Este conjunto balanceado não só apresenta os resultados obtidos nas diversas áreas, onde existem claras medidas de desempenho, como incentiva os gerentes a atingir as suas metas futuras, sem necessidade de abrir mão dos fatores críticos de sucesso.

    O BSC trás uma série de vantagens para os hospitais, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional.

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