efdeportes.com

Club Atlético Boca Juniors: reflexiones sobre la transformación
de una asociación civil deportiva en una marca internacional

 

Universidad de Buenos Aires. Facultad de Filosofía y Letras

Licenciatura en Ciencias Antropológicas (Tesis de grado en curso)

(Argentina)

María Nemesia Hijós

nemehijos@hotmail.com

 

 

 

 

Resumen

          El presente artículo tiene como objetivo analizar cómo una asociación civil sin fines de lucro puede transformarse en una marca corporativa internacional. Teniendo como punto de partida la mercantilización del deporte como resultado de una nueva fase del capitalismo actual, me focalizaré en abordar cómo se manifiesta esta relación comercial en los procesos de comunicación que involucran al Club Atlético Boca Juniors (CABJ), una institución deportiva centenaria ubicada en el barrio porteño de La Boca. Durante los últimos años, el CABJ ha transitado diversas modificaciones en su modo de organización interna, para poder adaptarse a la nueva gestión empresarial que ha reacomodado el funcionamiento de los clubes de nuestro país. Pero el CABJ es un caso excepcional: su política institucional ha sido pionera en comunicación y gestión corporativa de marca. A lo largo de las últimas gestiones, la institución ha decidido priorizar un modelo de comunicación externa[1], para sumar rentabilidad, relegando consecuentemente la comunicación a nivel interno de la organización. Para ello, los dirigentes de los últimos mandatos han establecido rigurosamente un modelo a seguir con una misión, visión y valores que fundamentarían este modo de funcionamiento. Aplicando dicha política de comunicación externa a gran escala, el CABJ ha sufrido diversas modificaciones a nivel estructural, incorporando innovadoras gerencias, departamentos, secretarías y subsecretarías necesarias para el funcionamiento institucional del club y para realizar el nuevo lineamiento de actores que conformarían la nueva imagen de la institución. Con la implementación de esta planificación, las consecuencias serían inmediatas: más ganancias pero menos rol social. El desafío de la gestión actual y futura consistirá en poder equilibrar la nueva finalidad económica y corporativa de la institución, sin dejar de lado la función social originaria con la que fue creada esta asociación civil sin fines de lucro.

          Palabras claves: Mercantilización. Marca corporativa. Comunicación. Fútbol.

 

 
EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 17, Nº 174, Noviembre de 2012. http://www.efdeportes.com/

1 / 1

Introducción

    Hoy en día, el fútbol es un fenómeno social ligado a la construcción de diferentes identidades sociales y culturales: identidades nacionales, regionales, zonales, locales, relacionadas al género, con la edad y/o con la clase (Samaniego Ponce, 2006). Pero actualmente, el fútbol también es un fenómeno económico ya que los clubes dejan de ser meramente instituciones deportivas para transformarse en exitosas empresas. El auge de esta tendencia comenzó en los clubes deportivos de Europa y, con el tiempo, empezó a ser apropiada por los dirigentes de las instituciones de Argentina. Tal es el caso del CABJ, que durante los últimos años de gestión ha asimilado elementos propios de la gestión empresarial que lo han llevado a transformarse en una institución que se ha focalizado en el desarrollo y en el perfeccionamiento de su comunicación externa, relegando consecuentemente la comunicación interna institucional [2]. Frente a esta instancia, surgen algunas preguntas como: ¿Hay alguna vinculación entre esta situación y los procesos económicos mundiales? ¿Cuáles son los objetivos de la dirigencia del club? ¿Qué pasa al interior de la institución, cuál es la relación entre los socios, los directivos y los empleados? ¿Se mantienen las raíces de la asociación civil sin fines de lucro con las cuales se creó el club en el año 1905? ¿O resultan afectadas por el avance del capitalismo? En definitiva, conocer cómo es la organización y el funcionamiento de una institución deportiva centenaria – que ha sido atravesada por la mercantilización del deporte – así como también saber cómo se manifiestan estos procesos comerciales en el modo de comunicación del CABJ, es el desafío que guía este artículo.

El avance del capitalismo

    Actualmente podemos analizar los fenómenos de la vida cotidiana de diferentes maneras y por medio de distintas disciplinas. Inmersos en el fútbol, logramos desmenuzar este deporte a través de las herramientas de análisis y comprensión que nos brindan las ciencias sociales, dándole una orientación económica, para el indagar el impacto que tiene el fútbol en el plano de la economía.

    Dentro del ámbito deportivo argentino, el fútbol es el espectáculo masivo con mayor atracción y capacidad de convocatoria (Cocimano, 2005). Hasta la década del 70’, los principales ingresos económicos de los clubes de fútbol de Argentina provenían directamente de la venta de localidades. Sin embargo, el avance del capitalismo combinado con el desarrollo tecnológico han transformado radicalmente el panorama: entre regalías por derechos de televisación, merchandising, marketing y el fenómeno generalizado de sponsorización, los clubes deportivos perciben infinitamente mayores ingresos que en épocas anteriores [3] y, en algunos casos, son su margen de ganancias que permiten su continuidad. Entonces, aquellos valores que eran alentados por los inmigrantes británicos durante el siglo XIX, como el fair play y la paz olímpica, dejan de ser consignas que definen el espíritu de la competición deportiva para ser aplacados e invisibilizados por las pautas publicitarias [4].

El desinterés por la comunicación interna

    En las empresas, generar un buen ámbito laboral y estimular una eficiente comunicación entre los miembros es un elemento clave dentro del funcionamiento institucional de la organización. Al igual que una empresa, una organización deportiva es producto de la confluencia de varias dimensiones: sus objetivos, los mecanismos de organización, como así también su ámbito económico. Esta interrelación se denomina comunicación interna.

    Si nos centramos en el análisis de los planes de trabajo, los objetivos y las metas de la gestión del CABJ desde la asunción Mauricio Macri [5], es posible presumir que no se ha enfatizado enérgicamente en la comunicación interna corporativa. Muy por el contrario, la institución deportiva trabajaría prioritariamente en la implementación de un plan de reestructuración de la imagen del club, convirtiéndose en una marca de proyección mundial, siendo un ejemplo de vanguardia del sport management [6], fusionando de manera inteligente la pasión del aficionado con la gestión del empresario. Estos cambios organizacionales y de gestión son los impulsados por el sport management implementado anteriormente en Europa (y aplicados en clubes como el Liverpool FC de Inglaterra) y posteriormente traídos a Argentina.

La priorización en la comunicación externa

    Anteriormente las empresas y las organizaciones no se preocupaban por transmitir a sus clientes y/o socios su perspectiva, imagen, visión y misión dentro de la sociedad. Esta situación ha cambiado, y no sólo para las compañías, sino también para las instituciones deportivas y asociaciones civiles sin fines de lucro. Hoy en día, la imagen corporativa es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a través del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan.

    Al igual que algunas empresas nacionales e internacionales, el CABJ ha puesto en marcha el plan de comunicación externa y corporativa, esto es el conjunto de mensajes que una institución proyecta a un público determinado a fin de dar a conocer su misión y visión, para lograr establecer una empatía entre ambos. La retroalimentación, o más precisamente, la respuesta y la percepción que tengan los públicos es uno de los aspectos más importantes, ya que la institución dependerá de la comprensión y de la actitud que tomarán en consecuencia a este mensaje.

Cambio de rumbo: una combinación de pasión y gestión

    Bajo el slogan “Para recuperar la gloria perdida”, rodeado de dirigentes de peso y respaldado por antiguas glorias del club, el empresario Mauricio Macri asume el rol de presidente del CABJ en diciembre de 1995. El estado futuro deseado de la institución sería reformulado bajo “una nueva misión y objetivos estratégicos, construido sobre los deseos y aspiraciones más elevadas, sin dejar de lado los aspectos emocionales y pasionales que remiten a la identidad de los socios” (Macri, 2009). Este plan de trabajo llevaría al club a crecer económicamente y a ser una de las marcas corporativas de mayor facturación. Para ello, trabajó sobre los valores de comunidad, identidad, pertenencia y grupo, respetando las emociones y pasiones de los socios y simpatizantes del club.

    Para la reorganización de la institución, el Presidente Mauricio Macri propondría tomar algunos elementos propios de las empresas para aplicarlos al funcionamiento del club:

  • Identidad: para poder distinguirse como institución.

  • Imagen: la forma en la cual el CABJ será vista y reconocida a nivel mundial.

  • Coaching gerencial – Líder lateral: La nueva gestión incorporó a Carlos Bianchi como Director Técnico (y luego como Manager) para que pueda cumplir con el rol de líder o coach lateral, teniendo la capacidad de resolver problemas a nivel interno, destacando su empatía al momento de trabajar.

Perfil gerencial

    En los últimos años de gestión, se profundizó el fortalecimiento de la dirección general y una estructura gerencial para facilitar el lanzamiento de planes profesionales de marketing y posicionamiento internacional. El cambio de paradigmas se consolidó año tras año.

    Las modificaciones en la configuración de la estructura organizacional permitieron mejoras y avances en los distintos procesos hacia una dirección profesionalizada, sin alejarse de los valores que lo destacan como institución deportiva. El éxito deportivo del CABJ (ya consolidado para el año 2000 con los campeonatos locales e internacionales) combinado con la aplicación sucesiva de distintas políticas y estrategias provenientes del ámbito del management, permitieron al club obtener importantes ingresos comerciales (por auspicios o merchandising) y, fundamentalmente, posicionarse internacionalmente. Este proceso se consolidó debido a la profesionalización y aceptación de la estructura gerencial y las áreas de marketing y desarrollo comercial, donde los aportes realizados por asesores externos fueron imprescindibles para continuar creciendo.

    La gestión de Mauricio Macri se basó en la organización y el método para generar triunfos sustentables, transformando al club en una institución de alcance global. Al asumir la presidencia, el patrimonio neto del club era de 12 millones de pesos. En su último ejercicio, finalizado en junio del año 2007, el CABJ contaba con un activo de 202 millones de pesos y un patrimonio neto de 31 millones, lo que determina un crecimiento de casi tres veces en 12 años (Macri, Ballvé e Ibarra, 2009).

Necesidad de una planificación estratégica

    Para que los resultados sean fructíferos se necesita planificar. La planeación estratégica integra la misión, los valores y las políticas generales, así como los objetivos, programas y proyectos en un todo coherente, contribuyendo a eliminar conflictos entre ellos.

    El CABJ determinó la implementación de innovadoras gerencias, departamentos y secretarías necesarias para el funcionamiento institucional del club. El nuevo lineamiento de actores partícipes del nuevo escenario comprende:

  1. El Departamento de Acción Social nació durante la gestión de Mauricio Macri con el objetivo de crear un espacio que se constituyera en el "alma" del club. El compromiso es desarrollar políticas de integración e inclusión en beneficio de los sectores más postergados de la ciudad, con el fin de contribuir en el sostenimiento del tejido social y la familia.

  2. El Departamento de Marketing ofrece diferentes programas orientados a brindar soluciones comerciales a las empresas, permitiendo formar parte del grupo selecto de sponsors y de la imagen del CABJ a través de la publicidad, asociándose y/o organizando reuniones y eventos en las instalaciones del club[7].

  3. La Secretaría de la Mujer tiene como objetivo promover una transformación socio-cultural basada en la plena e igualitaria participación de las mujeres en la vida social, política, económica y cultural del club. Para dar inicio a este proyecto se trabajará a través de la Página Web Oficial del CABJ, a los efectos de recibir las propuestas de las socias e informar las actividades organizadas por esta Secretaría.

Necesidad de una estrategia de comunicación

    El CABJ se encuentra entre los clubes del mundo que realizan una gestión corporativa de marca, siendo pionero a nivel nacional en difundirla internacionalmente. Desde la gestión de Mauricio Macri observamos esta estrategia de comunicación, actualmente continuada por Daniel Angelici. Entre las acciones más importantes se destacan:

1.     La presentación de la nueva imagen de Boca mundial “La mitad más uno”: en abril de 2012 se presentó la nueva imagen corporativa del club proyectada a nivel mundial.

    Al tratarse de organizaciones deportivas, la identidad visual resulta de vital importancia, por lo que la renovación del logo institucional debe interpelar el sentimiento del hincha, respetar los colores de la institución y su escudo. En este caso, la variante se da con la inclusión de la frase la mitad más uno y la abreviación de la denominación del club (Boca a secas) completa la nueva imagen mundial del club.

2.     De la mano de esta nueva imagen, se concretó el lanzamiento de la campaña socio adherente que contó con una importante campaña publicitaria.

    En este punto es donde aparece la controversia entre el rol que debería cumplir y las acciones que debería promover el club como asociación civil sin fines de lucro, y estas acciones de marketing que se han implementado en los últimos años de gestión.

    El spot publicitario se encuentra enmarcado bajo el slogan “Llevá la historia de Boca a todos lados” y cuenta con la presencia de históricas glorias del CABJ, quienes muestran ser socio adherente como la manera de hacer propia la historia del club. El resultado superó ampliamente lo estimado por el club, captando más de 8.000 nuevos socios en la primera semana de difusión y llegando a convertirse en el spot publicitario boom en las redes sociales el mismo día de su estreno.

3.     Nuevo sponsor estratégico BBVA Banco Francés, que no sólo incluye la sponsorización de la camiseta de fútbol sino también la tarjeta xeneize que sintetiza una estrategia de co-branding entre el Banco y el CABJ. De este modo, se crea la posibilidad de generar soluciones sociales además de las comerciales (con beneficios exclusivos) a los clientes.

4.     Presentación del Hotel Boca ubicado en Puerto Madero, el primer hotel de alojamiento de fútbol en el mundo. La idea del emprendimiento surgió de Mauricio Macri unos años atrás, buscando explotar la marca Boca reconocida a nivel mundial, generando una nueva atracción para los turistas (nacionales de alto nivel adquisitivo, o internacionales) luego del ya reconocido Museo de la Pasión Boquense que logró posicionarse como una de las principales atracciones de la Ciudad de Buenos Aires.

Comunicación 2.0

    En la actualidad, la comunicación en redes sociales se ha vuelto fundamental para cualquier tipo de organización, pues se ha convertido en la principal herramienta de comunicación e información. Como permiten la segmentación de las personas, las redes sociales dan la posibilidad de llegar al público que se desea, transmitiendo un mensaje positivo sobre la marca y generando comunidad e interrelación entre el público seguidor.

1.     Facebook

    Bajo el slogan: “Si llevás a Boca en el corazón y lo seguís a todas partes entrá y conocé la página oficial del Rey Mundial de Clubes”; el Facebook oficial del CABJ tiene 3.586.302 personas que se han suscripto[8]. Además de la información referida al plantel profesional de fútbol del club, destaca las noticias minuto a minuto relacionadas con iniciativas de acción social generadas desde el Departamento de Acción Social, acuerdos firmados y novedades institucionales.

2.     Twitter

    Cuenta con 221.002 seguidores y el club con mayores seguidores en esta red social[9]. Al igual que en la red social Facebook[10], en Twitter[11] el CABJ logra superar ampliamente a otros clubes del fútbol argentino y personalidades públicas. En relación a la utilización de las redes sociales, podemos observar que el CABJ es el equipo del país que mejor utilización de las mismas tiene.

Conclusión

    A lo largo del presente artículo, se han repasado las acciones que el CABJ realiza en cuanto a la publicidad y difusión de su marca nacional e internacionalmente, confirmando que es la institución pionera en el país en comunicación y gestión corporativa de marca.

    Al priorizar la comunicación externa (para sumar rentabilidad), la institución ha relegado consecuentemente la comunicación interna y el fortalecimiento de las relaciones entre el club y los socios, más allá de su aspecto futbolístico. El rol social con el que fue fundado originariamente el club en el año 1905, queda desdibujado ante el inminente avance del papel empresarial y comercial como lo es la conformación de una marca corporativa. No obstante, a pesar de que actualmente se brindan diversas capacitaciones en actividades culturales para la comunidad, estos aspectos no forman parte de la agenda de difusión externa del club. Por ende, esta propuesta institucional genera contradicciones respecto del modelo tradicional de organización, cuyo tema será abordado en otro artículo.

Notas

  1. La comunicación externa es el conjunto de actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la relación con los diferentes públicos objetivo del negocio, así como a proyectar una imagen favorable de la compañía o promover determinadas actividades, productos y/o servicios. Todo plan de comunicación externa debe tener su correlato en el frente interno. Lo que se intenta demostrar a través del presente artículo es que dicho correlato no es trabajado en profundidad en el CABJ, ya que la dirigencia se ha focalizado exclusivamente en el perfeccionamiento de la imagen del club, mostrando lo que es el club a nivel nacional como internacional.

  2. La comunicación interna institucional es el conjunto de relaciones que existen dentro de una institución, un factor fundamental que tiene que tener en cuenta la empresa (en este caso, la institución deportiva), ya que debidamente gestionada permite mejorar el clima laboral y el rendimiento de los empleados, estableciendo fuertes lazos con y entre sus socios. Esta forma de comunicación puede ser verbal, escrita y/o gestual y puede darse entre pares y/o superiores. Es fundamental que esta comunicación sea ordenada y que no sólo fluya en forma descendente, es decir desde la institución hacia los empleados y socios, sino también en forma ascendente, de la base a los cargos directivos. Por ello, la comunicación interna tiene como objetivo principal dar coherencia y coordinación al plan de acción de la institución (fortaleciendo la comunicación omnidireccional entre los diferentes departamentos que conforman la organización), acompañando al cambio y a las grandes transformaciones, y mejorando la productividad (la optimización de los procesos productivos). En el CABJ este tipo de comunicación no es el objetivo máximo al que ha apuntado la gerencia general, centrada en lanzamiento de implementaciones y mejoras (enmarcadas en el plan de marketing) para la difusión de la imagen externa del club y la repercusión de su nombre.

  3. En los países más ricos, originariamente en el continente europeo, el fútbol dejó de ser un mero deporte para transformarse en un espectáculo mediático y de consumo de masas, donde lo destacado es la posibilidad de lucrar con esa pasión de los seguidores. Esta función económica del fútbol se ha expandido mundialmente, siendo Argentina uno de sus puntos más fuertes. Este es el momento en el cual el fútbol comienza a ser altamente valorizado, no por su rol deportivo sino por su potencial económico, publicitario y de marketing (Frydenberg, 2008).

  4. En el año 1867, los residentes ingleses en Argentina lo practicaron por primera vez en Buenos Aires, junto con otros deportes modernos. Desde los primeros años del siglo XX la dirigencia de la liga oficial se abocó a una política de difusión del fútbol. Siguiendo este objetivo, se organizaron seleccionados nacionales y encuentros contra otros combinados (entre ellos, uruguayos), así como la visita de equipos extranjeros (en especial, de planteles ingleses). Para fines del siglo XIX, la práctica futbolística se fue extendiendo hacia otros sectores sociales, compartiendo la pasión por este deporte y diseminándose como una moda entre la sociedad juvenil y masculina de la ciudad de Buenos Aires (Frydenberg, 1998). Este fue el momento de popularización del fútbol en Argentina, el cual coincidió con el proceso de formación de los sectores populares, de la propagación de sus hábitos, valores y de su cultura. Los deportes de origen británico (el cricket, el rugby, el fútbol, entre otros) son concomitantes con la modernización, la construcción de los estados nacionales y la internacionalización creciente de los intercambios económicos, sociales y culturales en el siglo XIX y comienzos del XX (Archetti, 2005). Estas adopciones enorgullecían a los británicos, que no sólo habían impuesto sus capitales, industrias, nueva tecnología, nuevas razas vacunas y lanares en nuestro país, sino también el gusto, la pasión y el fanatismo por los deportes que permitieron el desarrollo moral de la juventud argentina.

  5. Los planes de trabajo, objetivos a cumplir, valores y misión del club se encuentran plasmados en el relato y en las declaraciones que hace Mauricio Macri en el libro “Pasión y gestión” (2009).

  6. Hoy en día, dirigir instituciones deportivas requiere la aplicación de técnicas y estrategias propias de la mayoría de las compañías modernas. El Sport Management reúne el planeamiento de estrategias, la administración y la conducción del capital humano, la negociación de transmisiones de TV, las vallas publicitarias y los sponsors, el comercio y la formación de deportistas jóvenes y consagrados y la cooperación con instituciones deportivas nacionales, organizaciones comunitarias, sociedades de fomento, gobiernos, etc. (Hoye, Smith, Westerbeeck, Stewart y Nicholson, 2006). Estas nuevas implementaciones deberán estar alineadas con los valores que persigue la institución, siendo también impermeables a la pasión, sin generar malestar con lo que piensan los socios y accionistas.

  7. Uno de los programas desarrollados por el Departamento de Marketing del CABJ es el Programa Sponsoring. El mismo está destinado a vincular empresas al Mundo Boca, realizando así alianzas estratégicas para las compañías, formando parte del grupo selecto de sponsors y de la imagen del CABJ a través de publicidad en la camiseta oficial, en indumentaria, en el estadio, en las canchas de entrenamiento y en las sesiones de prensa. El segundo es el Programa Hospitality, un innovador programa que aspira a brindar soluciones comerciales a las empresas, afianzando su marketing relacional, realizando concursos internos, incentivos, invitaciones especiales y ofreciendo entradas para disfrutar de los partidos del CABJ en la histórica Bombonera durante toda la temporada o en partidos específicos. En tercer lugar, se ofrece el Programa de Licencias. Asociar empresas y compañías a una marca de valor reconocido como el CABJ significa agregar valor a la imagen de cualquier producto o servicio, estando en la mente de millones de fanáticos ávidos de consumir productos con la marca del club. Asimismo, la marca Boca aplicada en un producto o servicio aporta un componente aspiracional a los consumidores además de incentivar la compra por impulso. Por último, el Departamento de Marketing permite reservar determinadas áreas y secciones del club para reuniones y eventos.

  8. Cifras oficiales de seguidores en Facebook hasta el 7 de julio de 2012.

  9. La dirección de Twitter oficial del club es @BocaJrsOficial. Cifras oficiales de seguidores en Twitter hasta el 7 de julio de 2012.

  10. En relación a otros Facebook es posible encontrar una gran diferencia: River Plate tiene 1.531.007 seguidores, Racing 173.481, San Lorenzo 10.572 e Independiente 24.899. El CABJ logra superar a Cristina Fernández de Kirchner, quien tiene 427.938 fans. Estas son cifras oficiales de seguidores en Facebook hasta el 7 de julio de 2012.

  11. En relación con otros clubes grandes del futbol argentino, el CABJ supera a River Plate (133.181 seguidores), Independiente (24.984 seguidores) y San Lorenzo (11.154 seguidores); en personalidades públicas supera a Daniel Scioli (150.882 seguidores) y a Amado Boudou (199.272 seguidores). Sólo es superado por Mauricio Macri y Cristina Fernández de Kirchner. Estas son cifras oficiales de seguidores en Twitter hasta el 7 de julio de 2012.

Bibliografía

  • Archetti, E. (2005). El deporte en Argentina (1914-1983). En Trabajo y Sociedad, 7 (VI), junio-septiembre, Buenos Aires.

  • Cocimano, G. (2005). Las marcas del fútbol. Octubre, disponible en: letra.org.

  • Espejo-Saavedra, J. L. y Algarra A. (2005). Elaboración de un modelo de impacto del fútbol profesional sobre la economía española. Disponible en: www.gratisweb.com/shaioweb/ioj1/PAP/IOJ1/ceu/espe/alga/pdf.

  • Frydenberg, J. (1998, mayo). Prácticas y valores en el proceso de popularización del fútbol en Buenos Aires 1900 – 1910. EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Nº 10. Disponible http://www.efdeportes.com/efd10/jdf10.htm

  • Frydenberg, J. (2008). Los sectores populares porteños y el fútbol durante las tres primeras décadas del siglo XX. Tesis inédita de Doctorado del Programa de Postgrado de la Facultad de Filosofía y Letras. UBA. Buenos Aires.

  • Luna-Arocas, R. (2001, abril). El papel de las promociones, las relaciones públicas y el marketing directo en los servicios deportivos. EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Nº 34. http://www.efdeportes.com/efd34/promo.htm

  • Macri, M., Ballvé A. e Ibarra A. (2009). Pasión y gestión. Buenos Aires: Aguilar.

  • Puente, F. y Rodríguez S. C. (2009). Aplicación del Sport Management para la consecución de resultados económicos y deportivos favorables. Disponible en: activus.com.ar.

  • Rey Lennon, F. (2008). Reflexiones sobre el management de la comunicación. Buenos Aires: La Crujía.

  • Samaniego Ponce, P. (2006). Mete gol… gana: Fútbol y economía. Ecuador: FLACSO, Municipio Metropolitano de Quito, EMAAP-Q, Diario El Comercio.

  • Zago, M. (1998). Boca, el libro. Buenos Aires: Planeta.

Fuentes digitales

  • activus.com.ar

  • bocajuniors.com.ar

  • efdeportes.com

  • la-pelota-no-dobla.blogspot.com

  • latinsports.com

  • letra.org

  • losrecursoshumanos.com

  • marketing.iprofesional.com

  • museoboquense.com

  • muyboca.com.ar

  • periodicotribuna.com.ar

Otros artículos sobre Fútbol

  www.efdeportes.com/
Búsqueda personalizada

EFDeportes.com, Revista Digital · Año 17 · N° 174 | Buenos Aires, Noviembre de 2012
© 1997-2012 Derechos reservados