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Gestão de qualidade em clubes do futebol brasileiro

La gestión de calidad en los clubes de fútbol brasileño

Quality management in Brazilian soccer clubs

 

*Universidade Estadual do Centro Oeste, Unicentro

**PPGEP, UTFPR, Ponta Grossa

***Diretor do Setor de Ciências da Saúde, UNICENTRO, Irati

(Brasil)

Jorge William Pedroso Silveira*

Luiz Alberto Pilatti**

Erivelton Fontana de Laat***

jorge_basquete@hotmail.com

 

 

 

 

Resumo

          O objetivo do presente estudo foi descrever como um Sistema de Gestão com Qualidade interfere na administração dos clubes de futebol no Brasil. Para isso utilizou-se de uma pesquisa exploratória baseada nos documentos publicados pelas agremiações e por auditorias, que proporcionaram uma avaliação dos quatro clubes de futebol do país que receberam a certificação ISO 9001:2008 ratificando a qualidade em suas administrações. O estudo mostrou que estes clubes apresentaram não só melhorias internas como acréscimo na receita e no valor de suas marcas durante a aplicação de métodos para obtenção desta certificação. Concluiu-se que gestão qualificada aliada a estratégias administrativas podem gerar benefícios aos clubes.

          Unitermos: Administração. Gestão de qualidade. Clubes de futebol.

 

Abstract

          The aim of this study was to describe as a Quality Management System to interfere in the administration of soccer clubs in Brazil. For this we used an exploratory research based on documents published by associations and audits, which provided an assessment of four soccer clubs in the country that received ISO 9001:2008 certification confirming the quality in their administrations. The study showed that these clubs were not only internal improvements such as increased revenue and the value of their brands during the application of methods to achieve this certification. It was concluded that qualified management coupled with administrative strategies can generate benefits to clubs.

          Keywords: Administration. Quality management. Soccer clubs.

 

 
EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 17, Nº 173, Octubre de 2012. http://www.efdeportes.com/

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1.     Introdução

    O futebol atravessa uma fase de expansão e aperfeiçoamento, não só na questão de formação de jogadores ou da prática em si, mas também assume um papel importante na economia mundial, passando a ser tratado como um negócio, deixando de ser administrados por leigos e amadores dando lugar á profissionais qualificados que visam estruturar estrategicamente os clubes, agora tidos como empresas, objetivando qualidade no serviço sob o respaldo de geração de receita por parte dos mesmos. Para tal ressalta-se a importância de investir do seu produto (futebol), na oferta do mesmo (propaganda) e no conforto do cliente (torcedor) aumentando a fidelidade e identificação do consumidor com a marca que a instituição carrega.

    Toda organização e todo cliente almeja uma relação de confiança, duradoura e que resulte em ações sempre positivas para ambos (WOLOWSKI et AL, 2010). Segundo Azevedo (2009) empresas em qualquer ramo de atuação, buscam sempre a perenização, que é a consolidação de sua existência, por meio de resultados financeiros positivos ao longo do tempo. No futebol, onde se encontram mais concentrados os investimentos no esporte brasileiro é onde se constatam os maiores exemplos de gestão amadorista sem qualidade e de fracassos financeiros.

    O primeiro passo para que o esporte seja tratado como um negócio é a atribuição de valor à gestão qualificada e competente do mesmo, visando sempre a garantia de sobrevivência da organização. (AZEVEDO, 2009). Para Wolowski et al (2010) nos tempos atuais, o nível de exigência dos consumidores aumenta cada vez mais e, consequentemente, são mais difíceis de agradar, pois são mais inteligentes e conscientes em relação aos preços. Scaart (2004) afirma que hoje em dia o esporte não se trata mais de um jogo, mas sim de um negócio altamente lucrativo, e que se lavrado com sabedoria e eficiência, pode colher grandes resultados.

    O esporte passou a ser abordado como negócio em nossa sociedade atual (AZEVEDO, 2009). No Brasil, o modelo de gestão esportiva teve suas primeiras aparições no início do século XX, com a Associação Cristã de Moços (ACM) nos estados do Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul (NOLASCO et al, 2005). Atualmente, o esporte é considerado uma das “atividades econômicas” que mais crescem nos mercados globalizados, o que tem estimulado a entrada de grandes corporações empresariais e tem requerido métodos modernos de administração (PRONI, 1998, p.83). E é pautado nisso que Leoncini e Silva (2004) apontam que o futebol brasileiro representa menos de 1% dos duzentos e cinqüenta (250) bilhões de dólares movimentados anualmente.

    A necessidade da profissionalização do mercado do futebol é uma realidade já percebida no Brasil. Clubes de grande porte que possuem em seu ativo uma expressiva torcida lutam constantemente para sanar suas dívidas, investindo consideráveis quantias em modelos que, na maioria das vezes, não se mostram eficientes (WOLOWSKI et al, 2010). Este processo evolutivo se deu nas últimas duas décadas inicialmente nos Estados Unidos, onde estes novos profissionais de marketing esportivo começaram a fornecer ao seu público, o que este gostaria de ver, ouvir e jogar (MULLIN, HARDY e SUTTON, 2004). Visando a melhoria desta atividade, no ano de 1998 publica-se a Lei Pelé nº 9.615, que passa a considerar os clubes como clube-empresa, exigindo a profissionalização na sua administração. Foi uma tentativa de melhorar a organização do esporte brasileiro.

    Contudo ainda é válida a afirmação de Valente e Serafim (2006) no Brasil, ao se abordar a administração do futebol, é obrigatório abordar um grande problema que afeta quase todos os clubes do país: o baixo grau de profissionalismo na gestão. Segundo a ABNT: A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade representa a obtenção de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos dentro da organização. Além destes ganhos, fica evidenciada também a preocupação com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos. Porém embora cada vez mais a ISO 9001 seja uma norma difundida entre as empresas e conhecida pelo público em geral, o percentual de empresas certificadas no Brasil não passa de 0,2% (BASÍLIO, 2009).

    Para conquistar uma posição forte no mercado, a empresa tem que diferenciar seu produto de todos os outros existentes no mercado. Isso exige a cooperação entre os responsáveis pelo seu projeto, produção e marketing (MCKENNA, 1999). Porém, como afirmam Mullin; Hardy e Sutton (2004), o esporte é um empreendimento distinto. A gestão de negócios esportivos, aos moldes do que acontece em todas as demais áreas, tem que estar centrada em planejamento focado na realidade futura, visando a perenização das organizações (AZEVEDO, 2009). O diferencial torna a relação com os clientes cada vez mais sólida e atraente (GUMMESSON, 2005).

    Considerando essas afirmações de Cousens, Babiak e Bradish (2006) o aumento da relação entre a instituição esportiva e o patrocinador, o investimento no licenciamento das marcas dessas instituições esportivas e novas regulamentações para o mercado que entraram para agregar valor junto com a venda de ingressos e concessões de televisão. O surgimento destes novos recursos vieram para, além de cobrir os altos salários dos atletas, tornar o esporte um negócio realmente lucrativo e espetacular (SCHAAF, 2004). Para Wolowski et al (2010) no que se refere à diferenciação dos produtos ofertados aos consumidores, uma das premissas consideradas, dentre um conjunto de estratégias formatadas, é a marca que este produto carrega consigo.

    Wolowski et al (2010) cita que na sua generalidade, o produto pode ser descrito como qualquer conjunto ou combinação de qualidades, processos e capacidades do qual um comprador espera obter a satisfação desejada. Para o autor, a estratégia acarreta estabelecer metas de longo prazo e desenvolver planos para alcançar essas metas. Isso exige uma análise contínua do ambiente e da organização. A grande dificuldade de se implantar ISO em um sistema tão específico está em não existir muitos modelos de benchmarking para pesquisa ou troca de informações, uma vez que não temos atualmente muitas empresas certificadas para este ramo de atividade no país (BASÍLIO, 2009). Considerando isso esta pesquisa visa apontar quais clubes do futebol brasileiro obtiveram esta certificação, quais os passos que estas seguiram para a mesma e quais os benefícios e expectativas destes clubes com a implantação do selo junto ás estratégias de marketing da instituição.

2.     Metodologia

    A pesquisa caracteriza-se como descritiva baseada em documentos dos clubes esportivos disponíveis na rede e auditorias realizadas nos clubes de futebol brasileiros que receberam certificação da ISO 9001 de gestão com qualidade, para o desenvolvimento deste, as principais decisões metodológicas foram concernentes aos procedimentos exploratórios, aos métodos de coleta de informações e análise dos dados, caracterizando os escopos nos quais se enquadram e quais as ações que estes tiveram para obter a certificação. Com a finalidade de atender os propósitos, a pesquisa teve caráter predominantemente qualitativo, pois esta proporciona melhor visão e compreensão do problema.

3.     Resultados

    Segundo a BDO RCS (2011) em 2010 o mercado brasileiro de clubes de futebol (que engloba as receitas geradas por todos os clubes de futebol do Brasil) atingiu uma receita recorde de R$ 2,18 bilhões, evolução de 13,4% em relação a 2009 e 171% nos últimos 08 anos. Especula-se que isso se deve ao fato de que os clubes estão aprimorando suas táticas de gestão, ampliando o hall de atividades extra-campo melhorando assim no atendimento ao cliente. A ISO 9001 trata dos requisitos para um Sistema de Gestão de Qualidade e é uma norma que permite às organizações verificar a consistência de seus processos, medir e monitorá-los com o objetivo de aumentar a sua competitividade e, com isso, assegurar a satisfação de seus clientes (ISO, 2008). Ou seja, a ISO é uma instituição regulamentada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) que rege a gestão de empresas e indústrias, sendo no seu fórum 9001 analisada a qualidade nas práticas de gestão.

    Edward Freedman o responsável pelo marketing do Manchester United da Inglaterra, citado por Valente e Serafim (2006) cita que “os clubes brasileiros precisam de profissionais especializados, que entendam o mercado e saibam otimizar as oportunidades comerciais”. Leoncini e Silva (2005) mostram que as mudanças ou dinâmicas interempresariais são dinâmicas internas à indústria do futebol que podem ser decorrentes de mudanças horizontais ou verticais. Para o autor, mudanças horizontais são de longo prazo, visando otimizar a participação da indústria, diretamente no mercado, e mudanças verticais baseadas em ações de propaganda e expansão na divulgação da marca do clube.

    De acordo com a ABNT (ISO, 2008) podemos definir qualidade como o grau no qual um conjunto de características satisfaz a um requisito. Indo um pouco além: qualidade significa satisfação dos clientes (internos, intermediários e externos). Nesse sentido os quatro clubes que apresentam ações vinculadas a este objetivo são o Sport Club Internacional e o Grêmio Football Porto Alegrense ambos de Porto Alegre – RS, o Santos Futebol Clube de São Paulo e o Avaí Futebol Clube de Santa Catarina.

    O Sport Club Internacional foi o primeiro clube de futebol brasileiro a se certificar na ISO 9001, norma internacional para sistemas de gestão, isso ocorreu em 2008, proporcionando melhoria na administração do clube, com o sistema de gestão amadurecido, o foco está sendo a melhoria do mesmo no escopo certificado que abrange a interface com o torcedor e com o sócio através dos diversos processos do clube (S.C. Internacional, 2012). Essa melhoria tem considerado iniciativas tais como: reestruturação do departamento da qualidade; aumento da abrangência do sistema de gestão ISO 9001, a inclusão de outros processos no escopo de certificação e retreinamento dos auditores internos.

    O escopo do Grêmio: Gerenciamento de Associados engloba comunicação, associação, atendimento, administração, promoções, convênios e benefícios, planejamento e divulgação de jogos e venda de ingressos para sócios do clube. (Gremio Football Porto Alegrense, 2012). A certificação foi concedida pela empresa ABS Quality Evaluations, uma das mais conceituadas na área. O Grêmio, para a realização do trabalho, contou com a colaboração da Lucem, empresa de consultoria especializada em sistema de gestão e mais de 80 funcionários do clube das áreas de administração e suporte envolvidos diretamente no processo. O crescimento notado no Avaí baseou-se no investimento em atendimento e fidelização do torcedor. Segundo Wolowski et al (2010) evolução constatada da marca do Avaí Futebol Clube é fruto deste trabalho que está sendo feito dentro dos limites desta parceria e de um momento especial que o clube vive na sua história. O futebol por si, remete à sensações e sentimentos de puro impulso e é nos grandes momentos que os melhores negócios são realizados. Essa evolução aconteceu devido a aproximação do clube à empresa GolStore, investindo muito em produtos mercantilizados com a marca do clube.

    Com o propósito de certificação na norma ISO 9001, o Santos Futebol Clube contratou a Learn Business Consultoria e Assessoria Empresarial para auxiliar na certificação e iniciar o desenvolvimento de toda a estrutura necessária para construir um sistema sólido.
No clube, o escopo desta certificação abrange a recepção e atendimento ao sócio e torcedor em geral. A escolha deste escopo visa exatamente atingir todo o serviço oferecido pelo clube que é diretamente percebido pelo seu cliente, "o torcedor". Uma vez definido este escopo, é feito um direcionamento dos trabalhos de forma a mapear os processos que compõem este escopo e a partir daí iniciar todo um trabalho de desenvolvimento de procedimentos, realização de treinamento de capacitação de todos os colaboradores envolvidos e definição de melhorias de infra-estrutura e organização que se fizer necessário (BASILIO, 2009).

    A gestão de qualidade no Santo visa: assegurar a satisfação dos torcedores; melhorar o processo de comunicação com o torcedor; aumentar o conhecimento dos torcedores com relação aos serviços oferecidos pelo clube; tornar o Estádio Urbano Caldeira (Vila Belmiro) reconhecido como um ambiente seguro para recepção de seus torcedores; aumentar a capacitação dos nossos colaboradores e melhorar continuamente o processo de recepção e atendimento aos torcedores.

    Essa organização gera valorização na receita e na marca do clube, isso fica evidente na auditoria realizada em 2011 pela BDO RCS (BDO RCS, 2012), empresa de auditoria independente que coloca Internacional em quinto lugar no ranking de marcas, valendo 277,9 milhões crescendo 238% em relação à 2004, e Santos e Grêmio logo em seguida em sexto e sétimo lugares respectivamente; sendo seus valores de 227,9 milhões para o Santos, ascendendo 49% em apenas um ano e 224,9 milhões para o Grêmio, ampliando seu valor em 234% desde 2004.

    Os dados acima corroboram com a máxima de que as gestões responsáveis, aliadas às múltiplas estratégias de investimento e valorização do patrimônio fizeram com que estes clubes crescessem e amadurecessem enquanto empresas de futebol. Isso ratifica a expressão de Azevedo (2009, p.935) de que deve haver, portanto, uma procura persistente de gestores qualificados e competentes que atuem para desenvolvimento da organização, que percebam remuneração compatível com os resultados obtidos; em substituição a “diretores” que tiram proveito pessoal das atividades desenvolvidas pela instituição.

4.     Conclusão

    Os clubes de futebol brasileiros ainda estão distantes de serem exemplos de empresas bem sucedidas e economicamente rentáveis, mas estes clubes provam que não é impossível profissionalizar este que é o esporte mais praticado no país. Porém, os primeiros passos estão sendo dados, não só a homologação da lei Pelé como a aplicação da mesma na prática, tornam os clubes, novas empresas e como tais visam lucro e tendem a buscar fidelização de seu cliente.

    A pesquisa demonstrou que investir em uma administração competente e em estratégias de marketing proporcionaram aos quatro clubes a certificação ISO 9001 gerando organização, qualidade na gestão e acréscimo no valor das marcas destas instituições. Este órgão não só fiscaliza, mas serve de base para que mesmo sem a obtenção da certificação tanto grandes como pequenas agremiações busquem a excelência nas suas gestões proporcionando receitas e infra-estrutura para os clubes.

Referencias

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  • BASILIO, L.F. ISO no futebol. Publicado em 23/07/2009 Disponível em www.santosfc.com.br acessado em 09 de junho de 2012.

  • BDO RCS. Finanças dos Clubes de Futebol do Brasil em 2010. BDO RCS Auditores Independentes, 2011. Disponível em: http://www.bdobrazil.com.br/pt/analises/esporte/Financas acessado em 09 de junho de 2012.

  • BDO RCS. Valor das marcas dos clubes de futebol do Brasil. BDO RCS Auditores Independentes, 2012. Disponível em: http://www.bdobrazil.com.br/pt/publicacoes.html acessado em 09 de junho de 2012.

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  • GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total: Gerenciamento de marketing, estratégias de relacionamento e abordagens de CRM para a economia de rede. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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  • NOLASCO, V. P. et al. Administração/gestão esportiva. In: COSTA, L. P. Atlas do esporte no Brasil: atlas do esporte, educação física e atividades físicas de saúde e lazer no Brasil. Rio de Janeiro: Shape, 2005.

  • PRONI, M. Marketing e organização esportiva: elementos para uma história recente do esporte-espetáculo. Revista Conexões, Campinas, v.1, n.1, 1998.

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