Diseño de una estrategia de dirección para la Escuela Comunitaria ‘Marcelo Salado Lastra’ del municipio de Sancti Spíritus
	Facultad de Cultura Física Sancti Spíritus (Cuba)	Lic. Joguar Cabrera García MSc. Lázaro Suáres Meana Lic. Nercy Elena García Vilvey lazaros@suss.co.cu
	Resumen           El presente trabajo tiene como objetivo Diseñar una estrategia de Dirección para la Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” para ello fue seleccionada intencionalmente una muestra de 57 personas lo que representa un 40.1%, y se utilizaron como métodos y técnicas de investigación La encuesta, La observación y Técnica de trabajo en grupo, los que nos permitió determinar la misión, realizar el diagnóstico, definir los valores compartidos, la visión y las áreas de resultados claves, así como, formular los objetivos estratégico con sus respectivos criterios de medidas. Se arribó a las conclusiones que el diagnóstico realizado pone de manifiesto que el clima de la organización unido a las fortalezas, garantizará la ejecución exitosa de la estrategia definida, entre sus trabajadores predominan los siguientes valores: el patriotismo, la solidaridad, la honestidad, el protagonismo, la responsabilidad y el colectivismo; y finalmente se diseñó una estrategia de dirección por el modelo seleccionado, teniendo presente las características de la institución, y se recomienda Implantar la Estrategia de Dirección en la Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” del municipio Sancti Spíritus por los beneficios que aporta y recomendar al resto de las escuelas comunitarias del municipio Sancti Spíritus que diseñen su estrategia de dirección.           Palabras clave: Estrategia de dirección. Escuela comunitaria. Organización.
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires - Año 17 - Nº 169 - Junio de 2012. http://www.efdeportes.com/

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Introducción

    Entre las definiciones más antiguas, recogidas desde el siglo XVIII se dice que estrategia es una forma de establecer proyectos, hacerlos encuadrar con los medios disponibles, determinar dónde se debe obrar, crear garantías del éxito, e incluir la táctica, la historia, la geografía, la política, la administración, la psicología, la economía y el deporte.

    Los primeros en usar la estrategia en el ámbito empresarial fueron Von Neumann y Horgenstern en 1953, al desarrollar la teoría de juegos. No obstante, hasta la década del 60, el término estrategia se asociaba sólo a lo militar. En esos años y hasta fines del 70 se estructuró su contenido para aplicarlo al sector empresarial. Su surgimiento se ubica a mediados de los años 80, momento de proliferación de ideas en este campo, cuando eran inservibles los modelos basados en la previsión y el largo plazo.

    La planificación estratégica adopta una combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento localizados al nivel de los conocimientos, las actitudes personales y profesionales con implicaciones para la cultura de la organización, que constituyen una forma diferente de entender y practicar la administración basada principalmente en: la apreciación del entorno, la acción centrada en los clientes, usuarios, beneficiarios y competidores, el compromiso con una visión prospectiva y el desarrollo de la organización, la movilización del talento humano de la organización, para posibilitar con inteligencia y creatividad avances innovativos, oportunos y continuos.

    Por sus características puede considerarse una superación dialéctica y constructiva de otras corrientes, aplicable en períodos de rápida modificación de escenarios. Por eso, frecuentemente, al hablar de estrategias, planificación y dirección estratégica, se aluden procesos y procedimientos que distan de su contenido real, y complican la interpretación adecuada de los términos.

    Se afirma que “Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos y está dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica”.

    Esta y otras definiciones contemporáneas sobre dirección y planificación estratégica, permiten abordar el tema desde múltiples enfoques y opiniones, valorando la situación actual y futura de la organización, considerando su capacidad y el entorno, así como las vías para alcanzar sus metas.

    De ahí que la planificación estratégica exige una actitud de disposición al análisis para definir objetivos, conocer adecuadamente el medio en que se actúa, reconocer la situación interna, e implementarlo todo de modo que se logre una elevada eficiencia y efectividad en la gestión. Ello precisa un fuerte desarrollo del sentido de la oportunidad, sensibilidad humana y flexibilidad en los miembros de la organización y, especialmente, en sus dirigentes.

    La vida empresarial evidencia que las organizaciones que logran éxitos sostenidos son aquellas que tiene su rumbo de desarrollo claramente definido, saben hacia dónde se dirigen y cómo llegar tomando en cuenta el dinamismo de su entorno, o sea, tienen una estrategia empresarial que es el resultado del trabajo consciente de su equipo directivo, bajo un modo de pensar que responde a las particularidades propias de su relación con el entorno, relación que le imprime un carácter único para cada organización. En cada "sello distintivo" están presentes determinadas regularidades en sus procesos de diseño, ejecución y control, independientemente del tamaño de la organización, el sector en que se desenvuelve, la tecnología que emplea y otras diferencias más.

    El INDER en su esmerada tarea de perfeccionar sus mecanismos de dirección, tiene que enrolar todas sus instituciones y centrarse en aquellas que aun no cuentan con estrategias de dirección que le permita planificarse y organizarse a la altura de las exigencias contemporáneas como es el caso de a Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” del municipio de Sancti Spíritus

    El planteamiento de una estrategia clara es importante porque ésta proporciona una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrán enfocado en la dirección adecuada, refuerza la misión y la visión, lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa, ahorra tiempo, esfuerzo y propicia el compromiso y la responsabilidad personal.

    Es por ello que nos proponemos el siguiente Problema Científico:

• ¿Cómo diseñar una estrategia de dirección para la Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” “del municipio de Sancti Spíritus?

Objetivo general

• Diseñar una estrategia de Dirección para la Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” “del municipio de Sancti Spíritus.

Objetivos específicos

1. Diagnosticar la situación actual que presenta la Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” “del municipio de Sancti Spíritus

2. Confeccionar la estrategia de dirección para la Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” del municipio de Sancti Spíritus

Planificación estratégica

    La Planificación Estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar e la construcción de una comunidad de intereses entre n consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. Considera además, el concepto general de desarrollo de la organización en el futuro y las previsiones y distribución de los recursos totales en correspondencia con el ambiente interno y externo. El fin último es, alcanzar los propósitos más totalizantes de la organización. (Santesmases, 1999)

    Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro, sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. (Kotler, 1988)

    La Planeación Estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Menguzzato, 1995).

    De este modo coincidimos con Minert (1987) al entender que la Planificación Estratégica es un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios.

    La Planeación Estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa de dirección y de liderazgo. (Santesmases, 1999).

    El proceso de Planeación Estratégica debe adaptarse a la organización. Cuando se intenta replicar acrílicamente metodologías usadas en diferentes contextos, aparecen inevitablemente los problemas. Las metodologías que tienen éxito en algunas organizaciones pueden no funcionar bien en otras. El ideal, es escoger y adaptar a la organización los diversos modelos que están disponibles.

    "La planeación estratégica no consiste en planificar el futuro, sino, las acciones actuales teniendo en cuenta cómo afectan al futuro". (Santesmases, 1999). "La planificación estratégica es un medio para evaluar el riesgo". (Peter Drucker)

Metodología de la investigación

Métodos y técnicas utilizados en la investigación

    Para la realización de esta investigación utilizamos los siguientes métodos y técnicas de investigación.

• La encuesta: Realizada a directivos y trabajadores con el fin de recopilar la información necesaria para la confección de la estrategia de dirección.

• La observación: Nos permite observar la actividad objetiva y así arribar a resultados valiosos desde el punto de vista cualitativo, tales como la atmósfera emocional y organizativa existente en la organización.

• Técnica de trabajo en grupo: Consiste en provocar un intercambio de ideas, opiniones y experiencias de forma verbal, en un grupo de personas sobre un problema específico para alcanzar determinado objetivos y arribar a conclusiones.

La muestra

    De una población de 142 trabajadores de la Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” fue seleccionada, a través de un muestreo intencional, una muestra de 57 personas lo que representa un 40.1 %, ya que ha nuestro juicio son los que mayor información nos pueden brindar para la exitosa realización de esta investigación.

    La misma tiene una edad promedio de 31.7 años, 16 pertenecen al sexo femenino y 41 al sexo masculino, y está divida en:

• 9 Personas Consejo de Dirección ampliado.

• 48 Trabajadores entre los que se encuentran técnicos deportivos, activistas y personal de servicio.

Propuesta del modelo a utilizar en la Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” del municipio Sancti Spíritus

    Al valorar los modelos, nos damos cuenta que algunos de ellos hacen énfasis en el análisis de la competencia, otros, sin embargo centran su atención en elementos económicos o puramente de dirección. Sin embargo, independientemente de las diferencias que pueden existir entre ellos, condicionadas por las características concretas donde fueron aplicados, debemos reconocer que existen elementos comunes a todos los modelos: la gran mayoría tiene en cuenta la misión y la visión de la organización y la relación de ésta con su entorno, así como plantean la necesidad de objetivos estratégicos y un proceso de evaluación y control de la estrategia trazada.

    Por tanto debido a que nuestra entidad pertenece al sector educacional y que su peso fundamental recae en la educación física, el deporte participativo, la calidad de vida y la recreación, escogimos el modelo propuesto por Edgar Ramón Ruiz Pereira el cual cuenta con los siguientes elementos:

1. Misión.

2. Diagnóstico.

3. Valores Compartidos.

4. Visión.

5. Áreas de Resultados Claves.

6. Objetivos Estratégicos.

7. Medición y control.

    Misión: En el trabajo de proyección estratégica de una organización, la definición de la misión viene a ser el punto desencadenante de todo proceso posterior.

    Podemos partir de que los términos misión, propósito o razón de ser, pueden admitirse como similares siempre que quede claro que nos estamos refiriendo a la finalidad global de la organización en cuestión, a aquello que no puede dejar de hacer.

    La determinación de la misión, sobre todo si se comprende con suficiente claridad que de su formulación depende todo el pensamiento y acciones posteriores a realizar, debido a que en este aspecto no es solo determinar cuál es hasta el presente la misión, sino cuál debe ser a partir de ahora.

    La determinación de la misión es un elemento desencadenante no solo del proceso de planificación estratégica, sino también de todo el trabajo de la organización, de que ésta funcione como un sistema, y que cada parte de ella y cada miembro en particular sepa cómo se coordina e integra su esfuerzo en el cumplimiento de la misma.

    Es recomendable para la determinación de la misión revisar los documentos normativos que posee la organización y para el trabajo práctico dividir el grupo en pequeños subgrupos, de 2 ó 3 personas, cada uno una vez que haya determinado la misión que considera, la presenta a la plenaria para su análisis, de esto y su discusión deberá salir la Misión.

    El facilitador de este proceso necesita de mucha habilidad para conducir al grupo hacia el objetivo de determinar la misión. Hay dos preguntas básicas que los pequeños grupos pueden hacerse para encontrar el camino, estas son:

• ¿Qué hace la organización?

• ¿Para qué lo hace?

    La determinación de la misión debe ser redactada en un párrafo y llevarlo a una pancarta para ser colocada en un lugar muy visible por todos los funcionarios. A partir de este momento la misión será el punto de referencia de todo el trabajo posterior.

    Diagnóstico: La elaboración del diagnóstico es un proceso indispensable para la puesta en práctica de las estrategias, a través de él se podrá conocer el estado actual de la organización.

    Con el diagnóstico se podrá conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización, además, de las oportunidades y amenazas.

• Fortalezas: Se trata de aquellos factores internos o propios de la organización que se consideran puntos fuertes, en los cuales se apoya hacia el cumplimiento de la misión.

• Debilidades: Se trata de aquellos factores internos o propios de la organización que constituyen aspectos débiles, los cuales son necesarios para atenuar o superar en la evolución de la organización deben luchar al máximo por convertir estos elementos débiles en fortalezas.

• Oportunidades: se refiere a aquellos factores que están manifestados en el entorno sin que sea posible influir en su ocurrencia o no, resultan favorables para avanzar con mayor facilidad hacia el cumplimiento de la misión de la organización si se aprovecha oportuna e intensamente.

• Amenazas: Son aquellos factores o sucesos que se están desarrollando en el entorno, sobre los cuales no es posible influir y que están incidiendo negativamente en el cumplimiento de la organización.

    Valores Compartidos: Creencias, aspiraciones, supuestos básicos, modos de actuación de los directivos y sus colaboradores que conforman el comportamiento cotidiano.

    Visión: La visión constituye el paso que cierra el circuito de la conexión abierta con la identificación de la misión al comienzo. No puede considerarse un paso más, sino un paso decisivo, porque con la definición de la visión es que se logra la definición de lo que debe ser la organización con el estado deseado mínimo indispensable que plantea la entidad, por lo tanto, es lo que permite establecer con precisión la definición de un balance objetivo, problemas en términos factibles y reales, conforma la formulación estratégica de un problema y su solución a través del logro de un estado deseado mínimo aceptable.

    Otro factor insoslayable lo constituye el hecho de lograr la máxima concentración entre la visión y la misión, dicho de otra manera, es necesario lograr que lo que se formula en la visión, debe expresar lo mínimo aceptable que puede lograr la entidad, lo contrario es inaceptable.

    Finalmente podemos decir que en la elaboración de la visión desde el punto de vista metodológico se presenta en tres momentos importantes:

• 1º. El momento de elaboración de la misión.

• 2º. El procedimiento de la elaboración.

• 3º. Retroalimentación visión-misión.

    Áreas de resultados claves: Dentro de una organización cualquiera siempre existirá un conjunto de actividades similares o que se relacionan de alguna manera y que por el impacto que tienen sobre la misión de la organización resulta necesario y conveniente identificarlos a fin de que se preste la mayor atención por parte de la alta dirección de la organización sin que esto signifique que otras actividades sean delegadas o se consideren como necesarias.

    El conjunto de unidades estratégicas que de alguna manera tengan elementos comunes, independientes de sus particularidades pueden ser agrupadas en Direcciones Estratégicas.

    Objetivos Estratégicos: Expresan las metas que se propone alcanzar la organización a nivel global, a largo plazo y en función de la misión.

    En el momento de la elaboración de dichos objetivos deberá estar presente la alta dirección, estos objetivos son parte importante para la realización de la estrategia puesto que ellos se formularán después de tener elaboradas las áreas de resultados claves.

    Para la determinación de los objetivos estratégicos, es recomendable utilizar el método de tormenta de ideas en plenaria donde participe la alta dirección.

    Medición y control: Es necesario verificar periódicamente si la organización se está moviendo en dirección de sus objetivos o no, cómo han interiorizado las decisiones, qué obstáculos se han presentado y cómo se han sorteado, qué cambios en el entorno han hecho girar el rumbo aunque se mantengan los objetivos.

    Es importante hacerse estas dos preguntas:

• ¿Se está ejecutando la estrategia como se planteó?

• ¿Está alcanzando la estrategia los resultados que se buscaban?

Análisis de los resultados

    Al llegar al análisis de los resultados se desarrolla cada una de las fases y los momentos correspondientes a cada una de ellas, siguiendo la lógica del procedimiento escogido, donde se incluyen los siguientes momentos: definición de la misión, realización del diagnóstico, la definición de los valores compartidos, definición de la visión, definición de las áreas de resultados claves, objetivos estratégicos por áreas de resultados claves y finalmente definir la forma en que se realizará la medición y control del proceso.

    Para lograr una mayor objetividad y profundad en el análisis se procedió a realizar una caracterización de la entidad.

    La Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” tiene 22 años de fundada y se encuentra incluida en el Consejo popular Los Olivos del Municipio de Sancti Spíritus. La misma cuenta con un total de 142 trabajadores, de los cuáles 3 de ellos son cuadros, dividiéndose el resto en 114 docentes y 18 no docente. El personal docente se encuentra dividido en dos departamentos, el Departamento de Cultura física, Educación Física y Recreación (CFER) y el Departamento de Actividades Deportivas, por último los trabajadores no docente se agrupan en el Departamento Administrativo.

• Dirección General: Compuesta por 1 Director general que controla directamente a los subdirectores por departamento, encontrándose estos a un mismo nivel jerárquico.

• Subdirección de Deporte: Integrado por un subdirector de Actividades Deportivas que cuenta con 78 Técnicos Docentes.

    Las disciplinas deportivas se dividen o se agrupan en tres grupos:

• Deportes con pelotas: balonmano, béisbol, sóftbol, tenis de campo. Con una fuerza técnica de 16 profesores.

• Deporte de tiempo y marca: atletismo, tiro con arco, tiro deportivo, con una fuerza técnica de 9 profesores.

• Departamento de ajedrez: 7 técnicos distribuidos por las diferentes escuelas, vinculadas de forma directa a la Batalla de Idea.

    Subdirector de CFER: Cuenta con un subdirector de CFER con 7 Técnicos Docentes.

    La referida subdirección desarrolla tres programas fundamentales, la cual se detalla a continuación.

• Departamento de Cultura Física con 19 técnicos.

• Departamento de recreación con 16 técnicos distribuidos en el Consejo Popular.

• Departamento de Educación Física con 7 Técnicos distribuidos en escuelas primarias y secundarias.

    Subdirección Administrativa: Compuesta por 1 subdirector administrativo el cual tiene a su cargo la protección de las instalaciones deportivas y dirige el trabajo de mantenimiento en el área de su responsabilidad. Este departamento cuenta con 18 trabajadores 11 custodios, 2 de limpieza y 5 de mantenimiento.

Formulación de la Misión

    Para formular la misión se realizaron sesiones de trabajo en las que prevaleció la implicación del personal, el cuál tuvo la oportunidad de expresar sus ideas.

Misión

    La Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” responde por la práctica de la Educación Física Escolar, la Cultura Física Terapéutica y Profiláctica, la Recreación y el Deporte de Alto Rendimiento utilizando par ello su fuerza técnica y las instalaciones deportivas aplicando los adelantos de la ciencia y la técnica, la capacitación sistemática de sus recursos humanos para satisfacer las necesidades de formación, recuperación de capacidades físicas y mentales, el uso adecuado del tiempo libre así como elevar la calidad de vida de la población.

Diagnóstico.

    Una vez aplicadas las técnicas seleccionadas para la realización de la presente investigación se obtuvieron los siguientes resultados:

Elementos internos

Debilidades

• Poca promoción y divulgación de las actividades.

• Escasez de implementos y vestuarios para entrenamientos y competencias.

• Inexperiencias en la actividad por parte de los habilitados.

• Limitaciones tecnologías y financiera

Fortalezas

• Sistematicidad en el Trabajo Político e Ideológico, y la Formación de Valores.

• Estabilidad en la Plantilla del Centro.

• Buenas relaciones entre los trabajadores.

• Buena preparación del Consejo de Dirección y sus reservas de Cuadros.

Elementos externos

Oportunidades

• Cercanía de otras instalaciones deportivas.

• Cercanías de escuelas primarias y secundarias.

• Presencia de la Facultad de Cultura de Física y la SUM con sus ofertas de superación.

Amenazas

• El horario en las escuelas.

• Cercanía del Centro deportivo “Discocentro”.

• Presencia de otras instituciones como el cuerpo de Bombero y la PNR con sus Círculos de Interés.

• El bloqueo exterior al país.

Definición de los valores

    En los trabajadores de la Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” del municipio Sancti Spíritus predominan los siguientes valores:

• Patriotismo: Incondicionalidad en la defensa de los principios de la Revolución y el pensamiento de nuestro Comandante en Jefe. Reconocimiento en cada tarea que desempeñamos en nuestro accionar diario como promotor y representantes de la conquistas del deporte revolucionario, de los valores más genuinos de todo nuestro pueblo.

• Honestidad: Ser honesto, sincero, actuar con transparencia en el pensar y en la actuación, siendo ejemplo en el cumplimiento de la legalidad y deberes con un enfrentamiento a toda manifestación de fraude, corrupción, indisciplina y doble moral.

• Responsabilidad: Capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente.

• Colectivismo: Principio de la vida y actividad social de la gente, basado en la comunidad del trabajo, propiedad, concepción del mundo, fines e ideas, en la subordinación consiente de los intereses personales a los sociales y en su conjunto orgánica.

Visión

    Seguiremos siendo el INDER, cumpliremos nuestro encargo social en el espíritu y la realidad renovadora de la batalla de ideas sustentados en la interpretación creadora del pensamiento de nuestro Comandante en Jefe.

    Elevaremos significativamente la calidad y diversidad de nuestra reserva deportiva, a través de un sistema sostenible que garantice en tiempo y forma el relevo de los atletas.

    Continuaremos el redimensionamiento y las transformaciones del sistema de educación deportiva; en la formación y superación integral de atletas, entrenadores y el resto de los recursos humanos. Incrementaremos la obtención de impactos en la ciencia y la innovación tecnológica y apicaremos un enfoque medio ambiental sostenible.

    Se ampliarán los servicios de cultura física y promoción de la salud hasta la familia a fin de incrementarla calidad de vida. Se potenciará la calidad y efectividad de la educación física, así como, la recreación sana a través de la diversidad de ofertas en los diferentes asentamientos poblacionales, instituciones educacionales y organismos del estado.

    Mayor eficacia y eficiencia en la gestión económica y del uso correcto y adecuado de los recursos, la erradicación del delito y la prevención de manifestaciones sociales negativas.

Definición de áreas de resultados claves

    Las áreas de resultados claves de la Escuela Comunitaria “Marcelo Salado Lastra” del municipio Sancti Spíritus son las siguientes:

1. Educación Física y Deporte Participativo Estudiantil.

2. Deporte Participativo y promoción de salud.

3. Recreación Física.

4. Aseguramiento técnico material y servicios al deporte.

Objetivos estratégicos y criterios de medida por áreas de resultados claves

    Luego de realizar todo el proceso anterior se comenzó la formulación de los objetivos estratégicos con sus correspondientes criterios de medidas por áreas de resultados claves.

Área de resultado clave 1: Educación física y deporte participativo estudiantil

    Objetivo: Lograr una mayor calidad en los servicios de educación física y el deporte participativo, aumentando las opciones que motiven a los estudiantes por las actividades desarrolladas en su tiempo libre en aras de inculcarles formas sanas de recreación que contribuyan a su formación integral.

    Criterios de medida:

1. Se ofrecen los servicios de educación física con fuerza técnica especializada en todos los centros docentes (condicionante).

2. Se incrementa la atención a la población infantil de cero a seis años incorporadas al programa educa a tu hijo (vías no formales).

3. Se cumplen eficientemente en cada escuela los horarios de clases y Deporte Participativo planificado las actividades en correspondencia con las características de cada centro, evitando la creación de aulas afines, concentrados deportivos y otras tendencias negativas.

4. Se consolidan los concursos de clases y el desarrollo de las jornadas del Premio Anual de Investigaciones de Educación Física.

5. Todos los centros escolares, incluyendo los círculos infantiles y el Programa “Educa a tu Hijo” tiene una Composición Gimnástica y la cantidad de participantes se corresponda con la matrícula del centro.

6. Todas las escuelas desarrollan la etapa de base de las limpiadasOlOlimpiadas Municipales Escolares y mantienen un programa competitivo durante todo el curso escolar.

7. Se desarrolla con calidad en todos los centros docentes las pruebas de eficiencia física y se alcanzan resultados satisfactorios en los niveles de eficiencia física.

8. Se consolida el programa de Olimpiadas Especiales.

9. Se fortalece el trabajo de las Comisiones de Educación Física en los niveles de municipio y provincia.

Área de resultado clave 2: Deporte Participativo y Promoción de Salud

Objetivo 1: Potenciar el crecimiento y fortalecimiento del movimiento de activistas y consejos voluntarios deportivos, en función de brindar una mejor y mayor atención al desarrollo de las actividades del deporte participativo en la comunidad en correspondencia de cada territorio.

Criterios de medida:

1. Se cumplimentan la atención a los activistas del territorio, se concreta su superación y control y se aplica el estímulo requerido, cumplimentando en las etapas correspondientes los plenos y la selección de los más destacados.

2. Se incrementan los consejos voluntarios deportivos evaluándose el trabajo y la atención a esto de conjunto con los organismos y las organizaciones.

Objetivo 2: Alcanzar una mayor incorporación de la población a la práctica sistemática de las actividades físicas y deportivas.

Criterios de medida:

1. Se incrementa la práctica sistemática de las actividades físicas y deportivas con énfasis en las comunidades.

2. Se ofrece a los hipertensos, obesos, asmáticos y diabéticos la práctica sistemática de los ejercicios físicos como vía y método de educación y rehabilitación.

3. Los gimnasios de cultura física mejorar las condiciones indispensables para brindar un servicio eficiente con explotación de más de 120 practicantes.

4. Se incrementa la participación de la población en los maratones.

Área de resultado clave 3: Recreación Física

Objetivo: Incrementar las opciones, proyectos y servicios de recreación física en los centros educacionales, consejos populares y demás objetivos del territorio, haciendo de cada escuela el principal centro en la comunidad para las actividades recreativas destinadas a la sana ocupación del tiempo libre por parte de nuestra población.

Criterios de medida:

1. El consejo popular es atendido por un proyecto recreativo integrador, donde se destaca particularmente la atención a cada centro educacional con el funcionamiento de las Ludotecas escolares, las diversas disciplinas recreativas y los deportes en función de la recreación. Incrementando el promedio anual nacional de participaciones de los diferentes grupos de edades, como practicante o espectador.

2. Se atienden como proyectos puntuales de la recreación física a barrios, comunidades y escuelas.

Área de resultado clave 4: Aseguramiento técnico material y servicios al deporte

Objetivo: Avanzar en el perfeccionamiento del sistema de aseguramiento, con vistas a incrementar la satisfacción a las demandas comprometidas con el sistema Deportivo Cubano.

Criterios de medida:

1. Se garantiza el Balance Material del Sistema Deportivo Cubano, a través de una eficiente planificación, distribución y control.

2. Se fiscaliza el destino final de los recursos que se entregan en los programas comprometidos.

Medición y control del proceso

    La medición y control del proceso se realizará a través de:

• El Diagnóstico constante para evaluar los posibles cambios que se operan en el entorno de la organización e introducir las correcciones necesarias y medidas de contingencia.

• El Chequeo bimestral a las Áreas de Resultados Claves para evaluar su desempeño.

• La Rendición trimestral en los Consejos de Dirección de los Jefes de las Áreas de Resultados Claves para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, el logro de sus criterios de medidas y las acciones previstas en el plan de acción.

• El Análisis mensual por ARC, con todo su personal para evaluar los resultados que se van obteniendo, detectar las causas de las desviaciones y adoptar las medidas correctivas oportunas.

• La Reunión Anual de Evaluación de la Estrategia con todos los trabajadores de la entidad para valorar sus resultados.

Conclusiones

1. El diagnóstico realizado pone de manifiesto que el clima de la organización unido a las fortalezas, garantizará la ejecución exitosa de la estrategia definida.

2. Los valores que predominan entre los trabajadores de la escuela comunitaria son: el patriotismo, la honestidad, la responsabilidad y el colectivismo.

3. La estrategia de dirección se diseñó por el modelo concebido, respondiendo a las características particulares de la entidad objeto de estudio.

Recomendaciones

1. Sugerir a las restantes Escuelas Comunitarias del municipio que diseñen su Estrategia de Dirección y así encaminarse hacia formas superiores de Dirección.

Bibliografía

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• Mintzberg, H.; Quinn, J. (1993). El proceso estratégico. 2ª Edición. Editorial Prentice Hall.

• Smith, T. Estrategia dinámica de los negocios, el Arte de planear para lograr el éxito. Capítulo 1: Una dimensión faltante. México D.F Edición McGraw-Hill. 1ª edición en español. 4p.

• Stoner, J. (1989) Administración. 5ª Edición. Editorial MES.

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