1 / 1

    El impetuoso desarrollo que alcanzan los rendimientos competitivos en diferentes eventos de importancia y envergadura aspectos que se ponen de manifiesto en la evolución creciente de los record y marcas que significativamente se manifiestan en las competencias a diferentes niveles, las reglamentaciones son cada vez más exigentes y los cambios en las mismas se están manifestando frecuentemente en función de los espectáculos deportivos, unido a esto se pone de manifiesto un considerable aumento del número de competencias en los ciclos anuales, así como la cercanía entre ellas.

    En estas condiciones nuestro país asume una proyección estratégica organizada por ciclos olímpicos, con carácter inmediato por cuatro años y con carácter perspectivo de reservas por 12, considerando que la preparación de los atletas olímpicos contemporáneos se caracteriza por una gran rivalidad, calidad y eficiencia apoyados en la ciencia y la innovación tecnológica, iniciando la misma desde la edades escolares y juveniles, teniendo en cuenta el surgimiento de los Juegos Olímpicos de la Juventud que comenzaron a desarrollarse a partir del año 2010, lo que pronostica que continuará el crecimiento de la comercialización a niveles desmedidos y preocupantes, elevando la tendencia de compra, venta y nacionalización de atletas, la participación de empresarios y patrocinadores y los beneficios financieros continuaran alcanzando cada vez mayores espacios. Por eso el sistema deportivo cubano se proyecta por formar patriotas antes que atletas, como dignos representantes de un deporte humanista y de valores.

    Mientras tanto en Villa Clara, provincia que se ha caracterizado por estar ubicada de forma general entre las principales potencias deportivas del país en los resultados competitivos y en el aporte de atletas a las selecciones nacionales se manifiestan insuficiencias considerables en la sistematización de las actividades que se desarrollan en el deporte de alta competición donde no se manifiesta una adecuada integración entre los diferentes niveles de actuación Escuela-Área Deportiva- Escuela Comunitaria-Escuelas Provinciales de Formación de Atletas y Escuelas Nacionales de Formación de Atletas y los principales procesos que deben acometerse en cada uno de ellos, una de las debilidades existentes la podemos encontrar en los métodos de identificación, detección, selección, promoción y retención de talentos deportivos, donde todavía no se evalúa a toda la población con posibilidades de tener potencialidades para ser un atleta de perspectivas en los diferentes deportes, las pruebas que se aplican en el nivel de base son generales y no tienen definidos los parámetros específicos en todos los deportes

    No están totalmente identificados los procesos que se ponen de manifiesto en el desarrollo del deporte de alto rendimiento villaclareño y tampoco se pueden precisar cuáles son aquellos procesos claves para lograr el éxito deportivo.

    Los resultados del trabajo se evalúan por los resultados deportivos y no se consideran los criterios de calidad con que se ejecutan los diferentes procesos desde la base hasta los niveles superiores.

    No hay correspondencia entre los resultados finales que obtiene la provincia (lugares) y las medallas que alcanzan nuestros atletas en importantes eventos como Los Juegos Nacionales Escolares y los Juegos Juveniles Nacionales, un ejemplo lo podemos encontrar en el año 2009 cuando Villa Clara logra el segundo lugar en la puntuación por provincia en los Juegos Escolares Nacionales y en la obtención de medallas quedo relegada al octavo lugar, si tenemos en consideración que las medallas obtenidas constituyen un indicador cualitativo en el deporte de alto rendimiento pudiéramos enfocar que se necesita elevar la calidad en la ejecución de los procesos que se manifiestan en el deporte de rendimiento Villaclareño. De manera similar ocurre con el insuficiente aporte (medallas-títulos) que hacen los atletas de la provincia a las delegaciones que representan a Cuba en eventos internacionales como Juegos Centroamericanos y del Caribe, Juegos Panamericanos y Juegos Olímpicos.

    Teniendo en consideración este escenario, consideramos que la organización deportiva Villaclareña (INDER) está necesitada de continuar proyectando de forma estratégica su desarrollo futuro para lograr mejores deportistas, considerando su formación integral que les permita enfrentar los diversos escenarios internacionales contando con fuentes sostenibles de reservas de talentos, aplicando tecnologías modernas de gestión en la preparación deportiva, utilizando en correspondencia con esto, sistema de competencias más efectivos; así como también logrando aglutinar los integrantes de los grupos de especialistas multidisciplinarios capacitados y motivados de manera que puedan darle el rigor científico necesario a la ejecución de todos los procesos del Alto Rendimiento y en especial a aquellos que resultan claves para lograr el éxito deportivo.

    La palabra sistema surge del latín systema y su concepto se origina inicialmente en las ciencias biológicas alrededor del año 1925 por el biólogo L. Von Bertalanffy, a partir de sus trabajos sobre los sistemas biológicos abiertos. Sin embargo, sus ideas no tuvieron una acogida favorable en los ambientes científicos. Sólo después de la Segunda Guerra Mundial su teoría conquista el espacio que merece.

    Un sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, a la que se llama subsistemas, interrelacionadas entre sí y que de alguna manera está delimitado por un ambiente o supra sistema, así como por sus objetivos, metas o funciones. (Bertalanffy, 1963).

    Como expresa esta definición, un sistema siempre está relacionado con el medio o «entorno», en el que se desenvuelve, que para el caso de la gestión del sistema de deporte de alto rendimiento es un medio social. La sociedad y la época o el contexto histórico-cultural afectan tanto a la composición como a la organización del sistema, porque este establece sus fines o metas propias en función de su entorno.

    La palabra procesos viene del latín processus, que significa avance y progreso.

    Conjunto de las diferentes fases o etapas sucesivas que tiene una acción o un fenómeno complejo. (Diccionario manual de la lengua Española, Larousse Editorial, S.L. 2007)

    Un proceso es “una transformación sistemática, sujeta a ley, de un fenómeno; pasó del mismo a otro fenómeno”. (Rosental e Iudin, 1973; Ruiz Iglesias, 2000).

    Diferentes autores han elaborado definiciones, de lo que es un proceso, dos muy sintetizadas las hacen el consultor norteamericano Heffernan (1980), que señala: Un proceso es un conjunto de actividades que producen valor para un cliente externo o interno; y Rivera Martínez (1998), en el Boletín DAFE del Gobierno Mexicano plantea: Definir un proceso es: conocer sus límites, salidas, clientes, entradas, proveedores, representando gráficamente las actividades que lo conforman. En la primera se enuncia concretamente el propósito o la razón de ser de un proceso, en cambio, en la segunda se especifican los elementos que los conforman.

    Por su parte Daniel Morris y Joel Brandon (1999) plantean, también de forma muy general, que: Se define como una actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado específico o un grupo coherente de resultados específicos.

    Según Granado Alonso (1999) las investigaciones de los últimos años sobre procesos encaminados a formar y lograr cambios han ido revelando como conclusiones esenciales para el éxito las siguientes:

• Los procesos encaminados a formar y favorecer cambios deben partir de las necesidades e intereses de los destinatarios y del entorno.

• Los destinatarios deben participar en el diseño, desarrollo y evaluación de su proceso de cambio o formación.

• Las actividades formativas o de cambio deben conseguir la integración teoría-práctica y asumir enfoques globalizadores.

• La reconstrucción de las nuevas prácticas requiere apoyo y seguimiento en la acción. El cambio requiere acción colectiva.

• Las actividades de formación y cambio deben formar parte de planes de desarrollo sistemático.

¿Por qué la gestión por procesos?

    Porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.

    Conjunto de actividades estructuradas y organizadas destinadas a resultar en un producto específico para un determinado cliente o mercado, Ordenamiento especifico de las actividades de trabajo en tiempo y espacio, con comienzo y fin, entradas y salidas claramente identificadas en una estructura para la acción. (Davenport, 1993)

    Gestiona toda la organización basándose en los Procesos. Entiende estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. (Amozarrain, 2005)

    El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la integran para diseñar y estructurar en interés de sus clientes. (Zaratiegui, 1999).

    La gestión por procesos es la piedra angular tanto en las normas ISO 9000 del año 2000, como del modelo EFQM de excelencia empresarial que se consideran como los modelos de gestión más avanzados de estos tiempos. Su implementación puede ayudar a una mejora significativa en todos los ámbitos de gestión de las organizaciones. (Hernández, 2002)

    Percibe la organización como un sistema de procesos que permiten lograr la satisfacción del cliente. Fundamenta una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas departamentales. (Aiteco Consultores, 2002).

    Gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la organización realiza, no sólo pensar en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino ¿Por qué? y ¿Para quién? Lo hace; puesto que la satisfacción del usuario, cliente interno o externo viene determinado más por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto que el de cada función individual o actividad. (Ponjuán, 2005)

    La gestión por procesos permite a la organización identificar los indicadores para poder evaluar el rendimiento de las diferentes actividades que se llevan a cabo, no solo consideradas de forma aislada, si no formando parte de un conjunto estrechamente relacionado. En la actualidad las organizaciones están inmensas en un entorno competitivo y prácticamente obligadas a obtener buenos resultados por lo que necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de las mismas, lo que a su vez se ha derivado en aplicar herramientas y sistemas para configurar su gestión por procesos.

    La gestión por procesos permite a las organizaciones actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistémica y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de interés. (Modelo EFQM, 2006)

    La gestión por procesos se presenta como un sistema de gestión de la calidad apuntado a la calidad total. El tecnicismo y un falso sentido de la especialización individual, junto con la competencia interna y la jerarquización feudal de muchas organizaciones, han llevado a sus integrantes a estar orientados a su tarea personal donde cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista técnico y, lo demás, no importa. La gestión tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa inmediata: contar con usuarios satisfechos. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo. Aún en los procesos fabriles no es extraño que un productor no sepa, al menos claramente, cómo contribuye su trabajo al resultado final. En los trabajos administrativos y de gestión esto es aún más frecuente. El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentación de procesos naturales, producto de la división del trabajo (Taylor, 2000) y posterior agrupación de las tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningún director de área es el único responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en una misma transacción intervienen varias áreas. Así le tocaría a la dirección general responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestión tradicional la dirección general tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede conseguirla la alta dirección, este ejemplo puede observarse en cualquiera de los eventos deportivos de alto rendimiento donde se hace necesario en muchas ocasiones crear un comité organizador con una gran estructura integrada por comisiones de trabajo que les permita lograr la planificación, organización, ejecución y control necesario para su desarrollo.

    La evolución futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en las organizaciones, en sus técnicas de gestión y en las personas. Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo se puede realizar funciones para distintos procesos si cada persona que interviene en el mismo no piensa siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la satisfacción del usuario interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad. En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades, hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye su trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber). La gestión por procesos se fundamenta en la asignación de un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la organización. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, quizás transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).

    Uno de los aspectos más sobresalientes de este enfoque, radica en que ayuda a establecer qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, identifica prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos, facilitando asimismo la comprensión del modo en que están configurados los procesos. Por otra parte, está comprobado a través de lo observado en las organizaciones que han adoptado este modelo, que la gestión por procesos tiene como efectos principales la reducción de costos, el incremento de la eficacia, la mejora sustancial de la calidad y la optimización de los recursos. (Laski, 2005)

Ventajas de gestionar sistemas organizados en procesos

    La gestión por procesos se considera como un sistema cuyos elementos principales son: ·

• Los procesos claves

• La coordinación y el control de su funcionamiento.

• La gestión de su mejora

• Sin duda una organización de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomo es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales y una de las finalidades de la gestión por procesos es hacer compatible la mejora de la satisfacción de los usuarios con mejores resultados globales de la organización.

    La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene.

    Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y organización funcional tradicional

• Procesos: de complejos a simples.

• Actividades: de simples a complejas

• Indicadores: de desempeño a resultados.

• Personal: de controlado a facultado.

• Directivo: de controlador a entrenador/líder.

Enfoque de procesos al sistema de deporte de alto rendimiento en Villa Clara

 

Objetivos y tareas por niveles de actuación del sistema de gestión

del deporte de alto rendimiento en Villa Clara (adaptado de Romero, 2004)

Bibliografía

• Estrategia de la provincia de Villa Clara para mejorar los resultados deportivos. Presentado en: Seminario nacional de actividades deportivas, Santiago de Cuba, 1997.

• Estrategia de la provincia de Villa Clara hacia los próximos ciclos olímpicos. (Tesis de Maestría en entrenamiento deportivo) Facultad de Cultura Física Manuel Fajardo Santa Clara, 2004.

• Sistema de gestión por procesos para el deporte de rendimiento Venezolano (Memorias I Congreso del ALBA) Caracas, Venezuela, 2006.

• Sistema de gestión para la participación de Venezuela en los Juegos Panamericanos Rio de janeiro, 2007. Caracas, 2007.

• Gestión por procesos para el deporte Venezolano (memorias II Congreso del ALBA) Caracas, Venezuela, 2008.

• Los procesos de formación de valores en el atleta de rendimiento Venezolano (memorias I Congreso del UETD) Nueva Esparta, Venezuela 2008.

• El proceso técnico en el tenis como aspecto fundamental en el eslabón de base del deporte (Tesis de grado) Facultad de Cultura Física Manuel Fajardo Santa Clara, 2009.

• Caracterización del deporte de alto rendimiento en la provincia de Villa Clara durante el ciclo olímpico 2005-2008. Dirección Provincial de deportes Villa Clara, 2009.

• El proceso de identificación del perfil en tenistas escolares de la categoría 13-14 años en la EIDE de Villa Clara. (Memorias VIII Conferencia internacional). Cienfuegos, 2011

Otros artículos sobre Gestión

	Búsqueda personalizada
EFDeportes.com, Revista Digital · Año 16 · N° 164 | Buenos Aires, Enero de 2012 © 1997-2012 Derechos reservados