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Introdução

    O planejamento, seja de maneira restrita ou amplamente utilizado, sempre foi base para a tomada de decisões e posicionamento das organizações em mercados. A partir de elementos internos e do ambiente externo é possível fazer uma leitura das possibilidades existentes para então direcionar as decisões estratégicas das empresas.

    Mas uma visão simplista deste panorama é capaz de oferecer condições para o desenvolvimento e sobrevivência das organizações em ambientes tão competitivos e seletivos tais quais se instalam atualmente? Certamente que não. Com o advento de tecnologias e grande diversidade de escolha oferecida aos consumidores as empresas necessitam cada vez mais posicionar-se estrategicamente para obter novos clientes e até mesmo para manter os já existentes.

    Para tal, é mister um planejamento interno bem estruturado e com objetivos claramente definidos, assim como o envolvimento de todos os níveis da organização para que seja possível o desdobramento de objetivos e conseqüentemente seu alcance de maneira que a empresa possa obter vantagens ao utilizar de um planejamento bem estruturado e realista de acordo com o ambiente mercadológico que encontra-se inserida. Assim como a ambiente externo exerce influencias no planejamento das organizações, o interno também o pode modificar de acordo com o nível de envolvimento. O quanto se mostra importante cada plano derivado do planejamento estratégico e que deve ser seguido dependerá em grande parte de como os gestores no cotidiano demonstram essa realidade a cada pessoa integrante da organização. Outro ponto de grande importância é o contínuo acompanhamento das ações que são traçadas, pois é possível tomar ações corretivas em tempo hábil se houver constantemente acompanhamento dos resultados.

    A partir de um estudo bibliográfico buscou-se abordar tais pontos sobre o assunto a fim de demonstrar que o planejamento, quando bem gerenciado, pode trazer ganhos às organizações.

As mudanças mercadológicas

    A multiplicação das organizações em diversos ramos de negócios e as constantes exigências de consumidores, tanto finais como intermediários têm obrigado as empresas a se adaptarem aos moldes exigidos como sendo os ideais para cada tipo de segmento de mercado, e às mudanças ocorridas nos ambientes organizacionais. Consoante Ulrich (2000, p. 185) afirma que:

    “cada vez mais empresas estão tentando realizar uma mudança fundamental na maneira como operam. Há anos elas vêm lutando com a concorrência crescente por meio da introdução de melhorias (ou, pelo menos, programas de melhoria) em toda função e processo. Mas as pressões competitivas continuam piorando, o ritmo da mudança prossegue acelerando e as empresas continuam despejando energia executiva na busca de níveis cada vez mais elevados de qualidade, serviço e agilidade geral nos negócios.”

    A satisfação dos clientes tem se tornado alvo cada vez mais atingido pelo dinamismo, e, assim, afetado todos os processos de trabalho, tendo estes que se tornarem flexíveis e mutáveis, mas ao mesmo tempo, necessitam apresentar certa uniformização para que sempre se atenda com determinado padrão as demandas. As melhoria implementadas pelas organizações podem variar de acordo com as escolhas feitas por gestores de cada área e com os objetivos a que são visados.

    O custo da não qualidade evidenciado através do retrabalho nas empresas cresce cada vez mais; e torna-se condição indispensável para que os desejos dos clientes sejam transformados em especificações técnicas dos produtos, sendo, portanto uma característica contida, independente de quem o produza. A qualidade então, ocupa uma posição que não diz respeito apenas ao produto ou serviço oferecido, mas abrange todos os aspectos de operação da empresa.

    Nos cenários dinâmicos que se instalam, tanto com tendências de mercados fornecedores como de consumidores que “puxam” e movimentam todas as articulações mercadológicas, é possível visualizar contínuas mudanças no mundo e em todas as relações estabelecidas ao longo do desenvolvimento humano as quais possibilitam tornar constantemente necessárias ações que priorizem compatibilizar os diversos ambientes de negócios com as demandas dos mercados estabelecidos. Tais mercados se traduzem exatamente em grupos específicos de consumo para todo e qualquer bem que possa ser desejado, e por conseqüência consumido através do surgimento de clientes externos que se apresentam de modo muito distinto ao longo de um horizonte temporal significativo, podendo ser influenciados por diversos fatores controláveis ou não pelas organizações de maneira interna ou externa.

    “a reestruturação das economias nacionais tem sido implacável, sendo em grande parte impulsionada por avanços da tecnologia da informação. Com mercados e seus protagonistas constantemente mudando, a possibilidade de que as organizações possam estabelecer vantagem competitiva duradoura não existe mais. TACHIZAWA (2002, p. 10)”

    Daí a importância de planejamentos segmentados em estratégias de ação de curto, médio e longo prazo o que se traduz através dos planejamentos estratégico, tático e operacional. Quando existem subdivisões relacionadas aos níveis de atuação, cada área “ganha” mais flexibilidade para agir em prol de objetivos comuns da organização, possuindo autonomia para tomar decisões que contribuirão para os resultados esperados e realizar modificações, as quais sempre devem estar alinhadas com o negócio da organização, surgindo então à delimitação de “caminhos a seguir” bem definidos. Pode-se nomear esses caminhos por vários conceitos, Valeriano (2002, p.96) cita que:

    “o plano geral da organização deve conter os projetos e as operações correntes. Ele deve incluir, ainda quem outras versões, como as dos planos trienais, qüinqüenais, decenais etc., não só os projetos em andamento, mas também aqueles planejados para iniciar em horizonte próximo ou longínquo. Ele decorre do estabelecimento das estratégias e constitui conseqüente operacionalização do plano estratégico.”

    Os desdobramentos dos objetivos, sendo feitos a partir de planos que permitam certa segmentação levará a obtenção de resultados parciais que permitem melhores acompanhamentos e oportunidades de tomada de ações corretivas mais eficazes. As ações corretivas, por sua vez, merecem atenção especial, pois devem ser tratadas como oportunidades de melhoria e fazem parte de um ciclo que pode ser operacionalizado em todas as ações das organizações.

O planejamento das organizações e o ambiente

    Entretanto, antes de observar os fins que se deseja alcançar por meio do planejamento, as empresas necessitam atuar internamente, cada uma de acordo com as diretrizes estabelecidas a partir de seu negócio, visualizando sempre horizontes temporais definidos para cada meta ou objetivo estabelecidos. Assim, definem missão, valores e visão da organização, o que constitui parte inicial do planejamento ou estratégia de ação que pretende-se seguir ao longo de sua trajetória.

    Segundo Montgomery (p.05, 1998) “estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca é um processo interativo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos neste momento”. Parte-se, portanto de um plano interno, mas que não deverá deixar de envolver todas as partes, levando em consideração também o ambiente externo em que encontram-se clientes e concorrentes e fatores da economia global.

    É importante destacar que podem existir organizações voltadas para o negócio, mas que possuem objetivos distintos vislumbram um futuro mais ou menos desafiador que seus concorrentes, ou, por vezes, se direcionam por vias paralelas ao negócio inicial e estabelecem bases em outras direções que só identificam depois de inseridas no mercado. Por este motivo é importante atentar-se para a definição da missão das empresas, pode-se dizer que a missão descreve a razão de existir de determinada empresa, podemos conhecer a identidade de uma organização através de sua missão e onde pretende chegar, bem como seus desafios. Segundo Johnson et al apud Zanoni e Berto (2009, p.23) a missão organizacional pode ser assim conceituada:

    “uma expressão geral do propósito global da organização que, de forma ideal, está em linha com os valores e expectativas dos principais stakeholders e relacionada com o escopo e as fronteiras da organização. Algumas vezes é mencionada em termos de uma questão aparentemente simples, mas desafiadora: “em que área de negócio estamos?”

    Neste sentido, não menos importante que a missão também temos visão e valores das organizações que também definirão os caminhos a serem seguidos.

    Por outro lado, em uma análise mais abrangente é necessário considerar o ambiente externo; este apresenta aspectos que podem contribuir ou não para o alcance dos objetivos da organização para que seja possível correlacionar com diversas características internas envolvendo todos os campos de atuação da organização: mix de produtos/serviços, pessoal disponível, recursos financeiros assim como o que a organização representa no cenário em que atua; ou seja, o valor que os consumidores e os concorrentes vêm nela e sua relevância e influência exercidas. Dias apud Zanoni e Berto (2009, p.42) define que “a análise estratégica envolve três grandes ambientes de impacto estratégico, o macroambiente, o ambiente concorrencial e o ambiente interno” a partir destes cenários a organização pode identificar tanto suas fraquezas e ameaças como pontos fortes e vantagens frente aos seus concorrentes e internamente, partindo para análises mais refinadas para o atingimento de metas.

    Dentre outros fatores de grande relevância que devem ser observados está o horizonte temporal de atuação e planejamento das organizações que pode ser estruturado de maneira a permitir maior segurança de investimento de seus recursos financeiros, físicos, materiais e humanos, utilizando-se de sua capacidade máxima a fim de que não sejam perdidos investimentos em detrimento de uma visão míope ou erros de previsões, negociações ou posicionamento de mercado.

    É muito comum as organizações fazerem o uso de metodologia de planejamento dividindo-o com base em critérios diversos como horizonte temporal ou hierarquia funcional. Sugerem vários estudiosos três níveis de planejamento a saber: estratégico, tático ou administrativo e operacional. Para Valeriano (2002, p. 11) os três níveis de abordagem da administração ou gestão de organizações que também comumente são utilizados para o desdobramento de planejamentos podem ser assim descritos:

    “gerência estratégica: incumbida de formular, implementar e avaliar linhas de ação multidepartamentais referentes às interações de uma organização com o seu ambiente para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercados, clientes, concorrentes, sociedade etc.

    Gerência administrativa: voltada para que a estrutura e o funcionamento da organização proporcionem condições para a obtenção dos melhores resultados na consecução de seus objetivos. De um lado, cuida dos recursos ligados à estrutura, como os financeiros, materiais e humanos, sua obtenção, desenvolvimento, utilização etc., de outro lado, trata de aspectos relacionados ao funcionamento, como autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho e de comunicações etc.

    Gerência operacional: vem a ser o processo de decidir e maximizar a conversão dos recursos e capacidades da organização em produtos ou serviços, dedicando-se às operações correntes. Envolve-se com as áreas operacionais, linhas de produção e de prestação de serviços, controle e garantia da qualidade etc.”

    O planejamento pode ser visto como algo que deve ser perseguido por todos, mas cada departamento desempenha funções bem distintas para este objetivo. A importância do acompanhamento contínuo e da utilização de ferramentas de mensuração torna-se de suma importância, pois irá auxiliar no cotidiano para melhores resultados gradativos e poderá também exercer influência positiva no envolvimento das pessoas ao demonstrar a evolução e resultados do trabalho desenvolvido dia-a-dia.

    Neste contexto há a necessidade de sistemáticas de ações bem organizadas, e, mais uma vez, a base da identidade de uma organização fará a diferença; ou seja, o que ela representa e quais são seus valores. Outros fatores como onde quer chegar e como fará para isto são derivados de sua própria identidade muitas vezes denominada valores internos. “É com o estabelecimento da missão, da definição da estratégia, de objetivos, metas e indicadores que o monitoramento e o desenvolvimento de medidas de mensuração e eventuais correções podem ser iniciados” (TAVARES, 2005, p.76).

    Neste enfoque já temos algo além; correções no processo são de suma importância, assim como o conhecimento do nível de atendimento às metas traçadas. Entram em cena, então, vários tipos de controles estatísticos e estratégias de ação que são utilizadas como meio para o alcance das gerais. São derivados planos setoriais desenvolvidos por agentes que se encontram mais próximos de onde são originados os problemas, visando ações rápidas e eficazes.

O planejamento e o fator humano nas organizações

    Os níveis de ação tático e operacional são dotados de autonomia para desenvolver ações de menor abrangência, mas que irão contribuir para os resultados finais, estes planos são acompanhados pela gerência estratégica de forma global em toda a organização. Valeriano (2002, p. 96) propõe um modelo de ciclo demonstrando como todo o processo de interação entre os planos podem funcionar nas organizações.

Figura 01. Origens do plano operacional

    Segundo o autor,

    “A gestão estratégica procura reunir o plano estratégico e sua implementação em um único processo. Visa assegurar as mudanças organizacionais necessárias para essa implementação e a participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório. Corresponde, assim, ao conjunto de atividades intencionais e planejadas, estratégicas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a capacidade interna das organizações ao ambiente externo.” (VALERIANO, 2002, p. 40).

    Organizações que já possuem um sistema de definição de objetivos por níveis de atuação encontram mais facilidade para gerenciar novos processos e atingir aperfeiçoamentos, mas é importante observar que a implantação de qualquer novo sistema de gestão em uma organização ou mesmo de ações inovadoras dentro de metodologias já utilizadas como no caso de gerenciamento estratégico, pode inicialmente, não apresentar dificuldades ou empecilhos significativos que venham comprometer, por exemplo, o cumprimento de prazos estipulados para o início das atividades ou até mesmo novas responsabilidades atribuídas a determinadas pessoas.

    É indispensável para a sobrevivência e bom andamento dos sistemas implantados que sejam identificadas e sanadas as dificuldades que surgirão ao longo do desenvolvimento dos processos que foram propostos, deve-se prever a existência de conflitos individuais e grupais que irão necessitar de ações efetivas da gerência; caso contrário os esforços despendidos para a realização de todas as tarefas anteriores podem ser desperdiçados e o sistema não terá o sucesso e resultados planejados

    Os agentes que implantam a idéia de novos sistemas na organização devem preparar tanto o ambiente (recursos necessários) como as pessoas para que possam executar os processos de maneira satisfatória, caso contrário, será uma tentativa frustrada de novas ações. ULRICH, (2000, p. 196) enumera os principais motivos pelos quais as mudanças não produzem mudança, podendo esses conceitos ser aplicados na gestão estratégica:

1. Não estão amarradas com a estratégia;

2. São vistas como moda ou como remédio rápido;

3. A perspectiva é de curto prazo;

4. As realidade políticas sabotam;

5. Expectativas grandiosas versus sucessos simples;

6. Os projetos de mudança são inflexíveis;

7. Falta de liderança quanto à mudança;

8. Falta de resultados mensuráveis;

9. Medo do desconhecido;

10. Incapacidade de mobilizar envolvimento que sustente a mudança.

    Deste modo, a interação e envolvimento de forma conjunta da gerência como todos os níveis desenvolve função indispensável no alcance de objetivos e crescimento sustentável da organização, cada parte necessita sertir-se responsável por resultados globais da empresa, sabendo definir exatamente sua parcela de contribuição no todo. Somente desta maneira será possível aplicar e vivenciar o conceito de sinergia no contexto real das organizações.

Considerações finais

    É possível observar a grande importância existente na formação da identidade das organizações, ou seja, de sua definição, de onde pretende chegar, quais são seus valores e sua visão. O planejamento, por si só, não apresenta condições de oferecer ou garantir a qualquer organização a consecução de seus objetivos; para tal, é necessário investir vários esforços, dentre eles recursos humanos, pois são exatamente estes que irão materializar o que foi definido no planejamento em seus diversos níveis.

    Outro fator que jamais deve ser ignorado é a constante melhoria, pois se somente houver foco em realizar o que diz o planejamento corre-se o grande risco da estagnação, não analisando as demandas emergentes e desperdiçando todo trabalho desenvolvido ou até mesmo oportunidades de crescimento não abordadas inicialmente mas que podem e devem ser identificadas ao longo do processo de implementação de planos estratégicos.

    Pode-se destacar com grande importância neste sentido exatamente a troca de informações entre os diversos níveis da organização; o que nos remete exatamente ao tema proposto deste trabalho. Nota-se, portanto, que o desdobramento dos objetivos e o envolvimento de diversas partes para o alcance de metas gerais é tão relevante quanto o próprio estabelecimento e priorização das mesmas.

    Organizações que conseguem desenvolver meios que permitem crescimento na atmosfera interna e externa alinhado ao que é proposto em planejamentos são as que de fato realizam monitoramentos constantes em suas ações e procuram saber os motivos dos sucessos e fracassos obtidos ao longo de sua jornada. Pois com as constantes mudanças de mercados e com o surgimento de novos processos de forma tão frenética como atualmente ocorre cada vez mais é preciso alinhamento interno e visão de futuro por parte das organizações.

Referências bibliográficas

• MONTGOMERY, Cynthia A. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

• TACHIZAWA, Takeshy e REZENDE, Wilson. Estratégia empresarial: tendências e desafios – um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books: 2002.

• TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 2ª Ed.São Paulo: Atlas, 2005.

• ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para profissionais de R.H. Tradução Cristina Bazan. São Paulo: Futura, 2000.

• VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo: Makron Books, 2002.

• ZANONI, Eliane e BERTO, Janaina Vanzo. Estratégia empresarial. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

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EFDeportes.com, Revista Digital · Año 16 · N° 160 | Buenos Aires, Septiembre de 2011 © 1997-2011 Derechos reservados