Gestão dos clubes de futebol no Brasil: críticas e reflexões Gestión de los clubes de fútbol en Brasil: críticas y reflexiones
	Mestre em Gestão Desportiva (Universidade do Porto, Portugal) Professor da Associação Caruaruense de Ensino Superior (ASCES) Professor da Faculdade Boa Viagem (FBV) Professor do Instituto Brasileiro de Gestão e Marketing (IBGM) Assessor de Marketing da Secretaria dos Esportes do Governo do Estado de Pernambuco	Thiago Seixas dos Santos thiseixas@msn.com (Brasil)
	Resumo           Os clubes de futebol no Brasil são grandes instrumentos para a rentabilização da modalidade esportiva futebol no país e para a rentabilização das próprias entidades que fomentam sua prática. Uma vez que o futebol movimenta somas de dinheiro gigantescas no cenário internacional. O estudo se baseou na extensiva revisão de literatura, onde foram consultados artigos de revistas internacionais que abordassem profundamente o tema e suas possíveis relações. Ao final do estudo conclui-se que as relações do futebol com a gestão esportiva conduzida profissionalmente devem ser estreitadas, tendo em vista a maximização das receitas provenientes desta modalidade esportiva idolatrada em todo o mundo.           Unitermos: Futebol. Gestão esportiva. Planejamento.
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 16, Nº 159, Agosto de 2011. http://www.efdeportes.com

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O Futebol no Brasil

    O Brasil é um país que possui um altíssimo potencial de rentabilidade, quando a matéria é futebol. Atualmente o futebol movimenta cifras superiores aos 250 bilhões de dólares a cada ano (Seixas, 2009), e para nossa surpresa, o Brasil tem participação inferior a 1%. Isto se deve à falta de uma gestão profissional dentro dos clubes de futebol brasileiros. A profissionalização da gestão de instituições que utilizam o futebol como meio e fim para obterem lucro pode e deve ser configurada em nosso país.

    Alguns fatores nos chamam especial atenção, quando observamos a conjuntura atual dos clubes de futebol brasileiros, nomeadamente: gestão amadora, estádios ultrapassados, pouco investimento em marketing e leitura equivocada do mercado atual.

    É notória a percepção de que as organizações esportivas, em forma de clubes de futebol, têm sido vistas e utilizadas como um sistema político e como um instrumento de domínio, no sentido de favorecer a defesa dos próprios interesses de presidentes e elites envolvidas, muitas vezes permanecendo com "cadeira cativa" por infindáveis períodos (Pires, 2005).

Mudança de paradigma: Clube Empresa?

    O clube deve ser visto como uma empresa. Uma vez que a percepção do clube enquanto empresa que objetiva lucros e crescimento, conduz o clube a superação de processos de gestão viciados e ultrapassados. Inclusive, no que concerne à qualificação dos gestores esportivos, que em sua maioria são advindos de outras áreas, que não a do esporte e com pouca qualificação para o desempenho da atribuição (Mocsányi, 2005).

    Dentro desta realidade alguns conceitos e indagações se fazem pertinentes. Por que os torcedores ainda não são vistos como ativos no patrimônio de tantos clubes de futebol brasileiros? Neste prisma, nos ativos do clube deveriam constar os torcedores, os jogadores, os estádios e centros de treinamento, pois tudo isto agrega valor ao clube. Leoncini (2000), nos alerta que justamente nestes 4 elementos as atenções devem estar voltadas, para que seja possível a maximização de receitas dos clubes.

    Neste sentido, segundo Pereira (2004) um ciclo é criado: os clubes maximizam suas receitas, reinvestem no próprio clube (em áreas que são definidas a priori, quando na construção do planejamento estratégico e nos objetivos estratégicos do clube) para otimizar os resultados em campo, desta forma agradando uma parte importante dos ativos do clube, que são os torcedores, mais uma vez favorecendo o aumento das receitas. O torcedor tem que ser visto como um cliente, e não somente como um mero "apoio" ou "caridoso", que paga sua mensalidade para ajudar o clube. O torcedor, assim como qualquer cliente, tem que perceber valor por aquilo que investe.

    Este é um ponto-chave no qual diferimos da gestão dos clubes de futebol na Europa. Uma vez que os torcedores têm que perceber o valor que terão ao se tornarem sócios, seja com a compra antecipada de ingressos, sejam privilégios para aquisição de materiais esportivos em edições limitadas, ou quaisquer outras formas de gerar valor.

    Segundo Szymanski (1998), um clube que deseja promover uma chave na gestão eficaz, em seu artigo intitulado “Why is Manchester United So Successfull?”, deve estar embasado em três pilares fundamentais, nomeadamente: a maximização de receitas, através de campanhas para superação da pirataria de artigos oficiais do clube, além de levar os adpetos do clube a apreciarem artigos originais, ou seja, gerar valor, segundo propõe Kotler (2006) ao abordar a temática do marketing; outro ponto levantado por Szymanski é a exploração do seu estádio, uma vez que a arena do clube estudado (Manchester United) possui grande taxa de utilização e lotação do estádio Old Trafford, não só em jogos de futebol, ao longo do ano, proporcionando desta forma maior rentabilização da instalação esportiva; e por fim o autor ressalta os cuidados com o controle salarial e de transferência de jogadores, apesar de no mercado do futebol serem comuns salários exorbitantes e disparos, deve haver um controle dos salários dos atletas e das transferências dos mesmos. Esta política deve estar diretamente relacionada com o modelo de gestão adotado pelo clube de futebol.

    Ainda estamos muito distantes da realidade européia, que anualmente soma a cifra de quase 4 bilhões de dólares, advindos de seus 20 principais clubes, em comparação com os 453 milhões somados pelos 21 clubes de maior renome em nosso país. Todavia esta é uma realidade que pode ser mudada, tendo em vista as oportunidades que o Brasil terá nos próximos 6 anos, sediando os maiores eventos esportivos do planeta, que, sem sombra de dúvidas podem promover impactos e legados importantes para o país (Seixas, 2010).

Conclusões

    É necessário, pois, planejamento, segundo preconiza Roche (2002), para que se possa construir de maneira eficaz a organização esportiva com qualidade e proporcionar legados no futuro, pensando em impactos positivos não só a nível de instalações esportivas, mas também em nível de capacitação, para que desta forma os nossos dirigentes e representantes esportivos estejam mais aptos e capacitados para uma atuação sólida, eficaz e duradoura, no sentido de transformar o suposto “país do futebol” no verdadeiro país do futebol, capaz de absorver tudo aquilo que produz através desta modalidade esportiva adorada pelo povo brasileiro e por todo o mundo.

Referências bibliográficas

• Kotler, P. Administração de Marketing- a bíblia do marketing. Pearson Prentice Hall, Porto Alegre: 2006.

• Leoncini, M. P. A gestão estratégica de clubes de futebol vista através do caso Manchester United. Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), 2000.

• Mocsányi, V., Bastos, F. Gestão de pessoas na administração esportiva: considerações sobre os principais processos. Revista Mackenzie de Educação Física e Esporte. ano 4. n. 4. 2005.

• Pereira, C. A gestão estratégica dos clubes de futebol: uma análise da correlação entre a performance esportiva e o resultado operacional. V Congresso USP de Controladoria e Contabilidade. USP. 2004.

• Pires, G. Gestão do Desporto – Desenvolvimento Organizacional- ed. Apogesd. Porto, Portugal. 2005.

• Roche, F. Gestão Desportiva: planejamento estratégico nas organizações desportivas. Trad. Pedro Fossati Fritsch.- 2.ed.- Porto Alegre: Artmed, 2002.

• Seixas, T. Copa do Mundo de Futebol FIFA Brasil 2014: Uma Análise da Candidatura de Pernambuco como Subsede. Porto: T. Seixas. Dissertação de Mestrado apresentada à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto. 2010.

• Seixas, T. Gestão de Projetos no Futebol. Material de apoio à disciplina Gestão de Projetos no Futebol ministrada no Instituto Brasileiro de Gestão e Marketing. Recife, 2009.

• Szymanski, S. Why is Manchester United So Succefull? Business Strategy Review. Vol. 9. Issue 4. Pp 47-54. 1998.

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