Estrategias de gestión de los complejos deportivos
	Doctorando. Universidad de Almería (España)	Francisco Javier Carro Verdú jacaver10@gmail.com
	Resumen           El presente artículo trata de analizar las causas que genera la pérdida de clientes en los complejos deportivos, estando intrínsicamente relacionado con la gestión directa de ellos. El objetivo es plantear una serie de estrategias de intervención que permita salvaguardar la creación de macro centros deportivos que a los pocos años de funcionamiento sufren un abandono paulatino de clientes, reduciendo por tanto los ingresos económicos. Ante dicha situación, dentro de la gestión deportiva se recurren en muchas ocasiones a soluciones, consiguiendo únicamente ahondar en el problema y hacerlo más notable e importante con el tiempo. Nosotros intentamos plantear unas estrategias con la intención de reducir el abandono de clientes.           Palabras clave: Gestión. Coordinación. Calidad.
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires - Año 16 - Nº 157 - Junio de 2011. http://www.efdeportes.com/

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Introducción

    El deporte y la actividad física, en los últimos años, revelan que el número de practicantes ha aumentado sustancialmente, puesto que permiten una mejora de la salud, mediante la ocupación del tiempo de ocio así como una socialización entre sus practicantes. Esto ha desembocado en la creación de grandes instalaciones o complejos deportivos. Por tanto, en los últimos diez años ha irrumpido en nuestra sociedad de bienestar un nuevo segmento de actividades llamados lúdico – deportivas mediante grandes complejos deportivos, impulsados a través de ayuntamientos mediante la concesión del suelo a empresarios así como complejos deportivos de entidad privada. En la mayoría de las ocasiones la aparición de estos centros podría diferenciarse por centros de gestión pública y privada, ambos no mantienen una limitación de explotación urbanística o comercial a la hora de su construcción y ubicación, teniendo en ocasiones en un área de corta distancia tres o cuatro centros creándose una competencia desleal, desembocando en una fluctuación de clientes.

Estrategias de intervención

    Como hemos mencionado anteriormente, en la mayoría de las ocasiones dentro de la clientela fija o del socio, se produce un movimiento fluctuante constante de clientes entre centros deportivos establecidos en un radio de distancia muy cercano. Esto supone una pérdida de ingresos muy notable, que en ocasiones puede desembocar en el inicio de un mal funcionamiento de la instalación, se establecen mecanismos con la intención de contrarrestar esa perdida económica que en ocasiones no son los más apropiados para dicha situación.

    Berne (1996) sostiene que se dan dos tipos de factores que se agrupan en denominados factores exógenos y endógenos en la persona, que influye de manera directa en la decisión de comprometerse y seleccionar cualquier tipo de Centro Deportivo. Puesto que el enfoque del artículo trata de analizar las causas de la pérdida de clientes nos basaremos en los factores endógenos propios de un de Complejo Deportivo, y que constituye la propia identidad del Centro.

    Por otra parte, “es una exigencia mejorar la gestión de las entidades deportivas, así como sus resultados económicos, deportivos y sociales, a través de la aplicación de herramientas de gestión, como son, la de planificación, estrategia y la gestión (Teruelo, 1996).

    Para poder establecer este tipo de afirmación nos hemos basado en que todo centro deportivo debe de obedecer a unas estrategias o un protocolo de gestión y marketing, el cual se vértebra en cuatro vertientes principales a la de obtener un éxito en su funcionamiento como son: el área de recursos humanos, área de gestión de actividades así como gestión económica y por último infraestructura del centro. Todo centro debería responder a estas premisas cuando se pone en marcha un proyecto de cierta cuantía económica.

1.     Infraestructura del Centro

    Denominaríamos como infraestructura de un complejo deportivo todos aquellos espacios con la diversidad y variedad del propio equipamiento deportivo que lo configura y que desemboca posteriormente en los servicios o actividades deportivas que se le ofrece al cliente. Dentro del mismo contexto cabe mencionar que las mismas instalaciones como el equipamiento deportivo de cualquier Centro Deportivo requiere en el transcurso del tiempo un constante mantenimiento, sin olvidar la renovación del material o maquinaria deportiva. El abandono de este aspecto, que propiamente dicho es la imagen que el Centro transmite, así como el ámbito del mantenimiento y limpieza, permite que los clientes se planteen su continuidad, consecuencia de una falta de renovación e innovación respondiendo a una falta de calidad hacia el cliente.

2.     Área de gestión de actividades

El apartado anterior desemboca directamente con el departamento de gestión de actividades deportivas, que constituye la amplia gama de actividades así como de horarios que el centro ofrece al socio para cubrir sus necesidades y que han de estar en consonancia con las necesidades lúdicas – deportivas que la sociedad demanda en un determinado momento. Obviar está última parte conduce al socio a buscar aquellos servicios de los que carece el Centro en otros Complejos Deportivos; por tanto la mayor flexibilidad de horarios como de actividades permite una mayor explotación de los servicios del Complejo Deportivo como mayor satisfacción del cliente que se resume en una fidelidad de este último.

3.     Área de recursos humanos

    Los recursos humanos constituyen todo el personal que pone en funcionamiento el Complejo deportivo y que a su vez conlleva su planificación. El personal del Centro puesto al servicio del cliente debe ser competente en su materia, así como no perder de referencia al socio, estar a su disposición y mostrar una continua motivación. Teruelo (1996) mantiene que captar un cliente nuevo es más costoso tanto en el tiempo como económicamente, que el mantenimiento y la fidelidad del socio. El personal es el elemento humano que lleva a cargo el funcionamiento del Centro y en una gran parte es responsable del éxito del proyecto que a su vez supone la satisfacción y la fidelidad del cliente.

4.     El área de gestión económica

    Las áreas anteriormente descriptas inician su éxito en el cómputo global cuando permiten unos beneficios económicos en el complejo de la instalación deportiva. Unos ingresos notables van permitir el mantenimiento de la instalación en el tiempo, así como presentará una continua innovación en el ámbito total del Centro. Esto pretende una mayor satisfacción del socio que desemboca en una fidelidad a la empresa. Este término de fidelidad es el mejor elemento de publicitarse la empresa de cara al exterior. Todo ello, es producido por la finalidad que pretende cualquier empresa como es la búsqueda y la transmisión del término calidad a sus clientes. Para que se dé, todo lo anteriormente mencionado el Centro debe ofertar al cliente una flexibilidad de tarifas competitivas y en función del mercado, así como de horarios para intentar captar el mayor número de clientes, que se traduce en ingresos económicos. La pérdida de clientes o la fluctuación de los mimos se interpretan como la mala intervención en una de las áreas nombradas.

Conclusión

    Los complejos deportivos mantienen que el éxito reside en la fidelidad del socio fruto de un funcionamiento global e integrado de la empresa. La continuidad del socio responde a un buen funcionamiento del centro, del servicio, de la relación entre los elementos humanos de la empresa así como la interrelación calidad - precio, todo ello nos remite al término fidelidad.

Bibliografía

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• Sánchez Bujan, P. (2004) Técnicas de Marketing Deportivo. Madrid. Gymnos.

• Sánchez, P. (2004). Hacia una gestión de calidad en los centros. Madrid. Gymnos.

• Teruelo, B. (1996). Dos herramientas para mejorar la gestión de entidades deportivas municipales.