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Introducción

    La comunicación y la dirección constituyen dos pilares básicos del desarrollo organizacional. Para coadyuvar al perfeccionamiento institucional la dirección por objetivos persigue lograr una interrelación dinámica y multidireccional ante todos los miembros de la organización, y para ello resulta vital la comunicación como elemento que enlaza diferentes componentes, permitiendo construir la unidad y coherencia necesarias al interior y con el entorno organizacional (Faxas et al., 2004).

    En el ámbito institucional, es la comunicación una de las políticas inherentes a cualquier actividad que se realice, por cuanto toda institución está constituida por humanos y va a necesitar relacionarse. De hecho, una adecuada comunicación resulta esencial en el crecimiento y éxito de una organización como elemento que enlaza diferentes componentes de forma dinámica y multidireccional, para construir la unidad y coherencia necesaria al interior y con el entorno organizacional.

    En Cuba, el desarrollo del deporte masivo en función de la calidad de vida de la población, cuya práctica es derecho de todos los ciudadanos, tiene lugar desde 1961 con la creación del INDER (López y Hernández, 2008), organización que, en consecuencia, requiere de una gran fuerza de trabajo y adquiere la imperiosa necesidad de trasmitir al interior y al exterior, sus opiniones, necesidades y logros.

    Las modificaciones que se han producido, en los últimos años, en el entorno de las instituciones, ya sean del ámbito tecnológico, del sociológico o conceptuales y operativos, exigen, como consecuencia un proceso de profundo cambio estructural en la comunicación (Odiorne, 1985).

    La Dirección Municipal de Deportes del municipio Guisa, con el propósito de satisfacer las crecientes necesidades de la población sobre la base de elevar la eficacia de su actuación, utiliza la Dirección Por Objetivos (DPO), herramienta basada en el concepto de que la motivación humana incide en la conducta y en la acción de los miembros de las organizaciones, al convertir los objetivos en metas personales, y para ello, no se puede prescindir de la comunicación, para construir con transparencia un clima cordial y de confianza que refuerce un sentido de pertenencia encaminado a consolidar los valores institucionales.

    Lazo et al. (1995) definen la DPO como una técnica participativa de planeación y evaluación; a través de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios y comunes y establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un período de tiempo determinado y en términos cuantitativos y cualitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas), haciendo seguimiento sistemático del desempeño de cada uno, así como evaluando su contribución individual y procediendo a las correcciones necesarias.

    Al entorno cambiante, a la velocidad de su transformación, no está ajeno a la Dirección Municipal de Deportes del territorio, lo que implica una constante actualización de sus sistemas de gestión que necesariamente deben caracterizarse por el desarrollo de una visión institucional basada en la motivación de toda la inteligencia existente y un liderazgo que canalice e integre los intereses particulares en el plan colectivo de la entidad. En este planteamiento, la comunicación va a representar un papel prioritario, ya que es una herramienta estratégica que si no es, por si misma, la clave del éxito institucional, se forma una parte sustancial de ella.

    En la Dirección Municipal de Deportes (INDER) como organización, lo más importante es el público, la afición, las comunidades, ellos le dan sentido al INDER por lo que deben ser satisfechas sus expectativas y demandas, inmediatamente después lo más importante es su personal, estos dos factores no son excluyentes pues en su interacción se complementan entre sí y depende el uno del otro. En todo este proceso se necesita una actitud positiva que significa confianza, cambios de conductas de control por conductas de ayuda, participación en la toma de decisiones, y participación implica necesariamente comunicación (Montero, et al., 2004).

    En esta institución se han realizado acciones puntuales de comunicación (Dirección Municipal de Deportes, Guisa, 2008), pero no se ha considerado explícitamente como elemento de gestión, minimizándose la función básica de esta herramienta de contribuir a la integración esencial de la entidad como un todo, de sus actividades y de sus estrategias comunicativas.

    La comunicación al interior y al exterior de la institución debe hacerse de forma metódica y sistemática, a través de una correcta planificación y tras un previo análisis de aquellas circunstancias del entorno que pudieran influir en el proceso.

    Este trabajo tiene como objetivo formular una estrategia de comunicación para la Dirección Municipal de Deportes de Guisa.

Desarrollo

    Se desarrolló un estudio exploratorio descriptivo para conocer el estado del manejo de la comunicación en la Dirección Municipal de Deportes de Guisa, provincia Granma, Cuba en el período de junio del 2008 hasta marzo del 2009.

    Las características de la investigación exigieron la división de la población en grupos o estratos al ser necesario considerar en la población interna a los trabajadores de la institución, y conformando la población externa al conjunto de personas que por su vinculación con la actividad que desempaña la institución constituyen un interés de su comunicación, esto es, la población del municipio.

    La tabla 1 muestra los estratos poblacionales y las muestras definidas en cada caso (Hernández, 2003). La población del municipio Guisa es de 50956 habitantes distribuidos en 14 consejos populares, de ellos 11 ubicados en la región montañosa de la Sierra Maestra, se tomó para este estrato, como universo poblacional un total de 35112 personas distribuidas en 7 consejos populares, 2 urbanos (Urbano 1 y Urbano 2) y 5 rurales (Los Horneros, Victorino, Corralillo, Monjará y Macanacú).

Tabla 1. Muestra probabilística estratificada de públicos de la Dirección Municipal de Deportes, Guisa

Estrato poblacional	Población	Muestra
Público interno	571	67
Público externo distribuido	35112	395
Urbano 1	8832	99
Urbano 2	11053	124
Los Horneros	2361	127
Victorino	1810	20
Corralillo	4230	45
Monjará	3952	45
Macanacú	3074	35

    Para la realización del trabajo fue necesario conocer el estado actual del conocimiento acumulado sobre la temática que se trata, así como recopilar y procesar información acerca de su desempeño en el contexto de la investigación. En consecuencia se emplearon métodos empíricos y teóricos del conocimiento (Estévez et al., 2004).

    Entre los métodos del nivel teórico se emplearon el Analítico Sintético para determinar las particularidades de los principales elementos que conforman el proceso de comunicación y la integración de este a toda actividad que se desarrolle en la institución; el Histórico Lógico para establecer los antecedentes y el devenir histórico de la comunicación como instrumento en los procesos de dirección institucional y el Enfoque de Sistema para estudiar la interacción de los elementos comunicacionales.

    Entre los métodos del nivel empírico se utilizó la observación para registrar información sobre como la Dirección Municipal de Deportes de Guisa maneja la comunicación en sus contextos interno y externo, de modo sistemático, mediante la percepción directa.

    Se emplearon técnicas como la Encuesta para conocer el criterio y valoración que poseen los públicos internos y externos de la Dirección Municipal de Deportes de Guisa sobre el manejo de la comunicación en la institución y la percepción que tiene el público meta de la identidad de esta organización y sus principales servicios; la entrevista Individual para obtener información cualitativa y exhaustiva acerca de la instrumentación y tratamiento al tema comunicacional por parte de la entidad objeto de estudio y la Entrevista Grupal para, a través de una dinámica de grupo (lluvia de ideas), recopilar criterios y conformar el análisis DAFO necesario para formular la estrategia objetivo de la investigación.

    Para formular la estrategia, que describe como se van a alcanzar en teoría los objetivos, se seleccionaron actividades específicas planificadas y medibles y se tuvieron en cuenta los recursos, la misión, la visión y valores compartidos de la Dirección Municipal de Deportes; así como el acceso al público meta, el estado de este público en el ámbito de la comunicación y su previsible evolución, además se vinculó esta a la planeación estratégica de la institución para el período 2008-2012 (Welcox et al., 2007).

Resultados

    Los resultados del estudio indican que el manejo de la comunicación por la Dirección Municipal de Deportes de Guisa, como herramienta para lograr el conocimiento efectivo del público meta sobre su identidad y su labor en la cultura física, el deporte y la recreación, es pobre, caracterizado fundamentalmente por una visión parcial y utilización limitada de su potencial como elemento de gestión integrado al proceso de dirección.

    Según la información recopilada a través de las entrevistas individuales realizadas a dirigentes de diferentes niveles de la institución, existe dominio del significado de comunicación en el 60% de los entrevistados, al entenderse esta como la relación entre dos o más personas o grupos, mientras el 40% lo identifica como una vía para la transmisión de información de dirigentes a subordinados, sin tener en cuenta la retroalimentación, el intercambio vital y dinámico que se debe establecer entre todos los miembros de una organización, así mismo en el Contexto laboral, el 93% de estos dirigentes utilizan la comunicación solo para informar y orientar a los subordinados (figura. 1).

    Los principales canales que se utilizan para establecer la comunicación se concentran en la comunicación personal en el marco de reuniones de diferente índole, la información escrita (figura 2), la limitación en el empleo de canales comunicativos parece ser consecuencia de la carencia de soportes y medios de comunicación en la institución, donde no se dispone de correo electrónico, computadora, impresora, y otros medios de reproducción de documentos, ni de teléfonos en las ECDER.

    Respecto a la eficacia de la comunicación que se establece entre las áreas de la institución el 80% la valora de buena (figura 1), dato este contradictorio con los conocimientos manifestados sobre el significado de comunicación, con el empleo que se le da a esta herramienta en el contexto laboral, así como con el uso limitado de los canales de comunicación. La eficacia en la comunicación se lograría como resultado de la armonía entre todos los elementos que la conforman (Faxas et al., 2004).

    Comentario similar merece el criterio sobre el empleo de la comunicación como elemento de gestión, dentro de los métodos de dirección que se implementan en la Dirección Municipal de Deporte, por parte de los entrevistados, pues el 100 % emitió una valoración positiva a pesar de que se evidencia que la comunicación no se instrumentada de modo planificado y sistemático integrado a los procesos de dirección (figura 1).

    Se destaca además, que dentro de este segmento poblacional se maneja pobremente la comunicación, solo en el marco interno, sin considerar el público externo y sus necesidades comunicacionales, elemento que resulta imprescindible partiendo de la misión y razón de existencia de esta institución, que aprovecha el deporte, la cultura física y la recreación para contribuir al crecimiento individual y general de la sociedad y elevar su calidad de vida (López y Hernández, 2008).

    Independientemente de que no existe una unidad de criterio entre los líderes de opinión de los diferentes segmentos poblacionales entrevistados con respecto al manejo de la comunicación como un elemento de gestión por parte de la Dirección Municipal de Deportes, se evidencia que no se utiliza dicha herramienta en todas sus potencialidades.

    La información registrada a través de las encuestas a diferentes segmentos del público meta, también mostró una utilización limitada de la comunicación como instrumento clave en los procesos de dirección, así como un pobre conocimiento de los diferentes elementos distintivos de la entidad corporativa de la Dirección Municipal de Deportes y de los servicios que esta presta.

    El 47% de los encuestados dentro del público interno identificó correctamente el concepto de comunicación, el 83% se considera bien informado en el contexto laboral (figura 3), mientras se señalan como principales canales de comunicación: las reuniones que en esta institución se nombran de debate y reflexión, las reuniones sindicales y los murales (figura 4).

    El 53% de estos trabajadores manifiesta que se les ofrece espacio para emitir sus criterios y opiniones hacia los diferentes niveles de dirección, el 30% no visualiza dicho espacio y un 18% refiere no saber, mientras a la hora de identificarlo se reduce a las reuniones sindicales. El 78% de los encuestados califica de buena la relación entre las diferentes áreas de la entidad y el 47% valora la comunicación y su empleo de buena en su entorno laboral, el 21% la califica como regular y el 30% lo hace de mala (figura 3).

    Los datos ofrecidos manifiestan la escasa percepción y conocimiento que posee este segmento de público sobre el manejo de la comunicación en su propia organización, lo que demuestra el limitado uso que de ella se hace dentro de un estilo de trabajo que se debe caracterizar por ser participativo y por el diálogo abierto, para crear un clima de confianza en el entorno laboral.

    En el estrato de público externo el 71% no conoce la ECDER (Escuelas Comunitarias del Deporte la Educación Física y la Recreación) que atiende la comunidad donde reside, aunque el 64% conoce a los técnicos deportivos que de ellos se encargan, según los resultados de las encuestas realizadas.

    El 73% dice conocer las actividades deportivas recreativas que se convocan, pero a la hora de identificarlas existe coincidencia en los ejercicios con los abuelos, aunque se mencionan otras como juegos de dominó y prácticas de béisbol, voleibol fútbol. Los canales de comunicación por los que suele llegar la información a la comunidad son principalmente el contacto personal con técnicos y activistas y en algunas comunidades las reuniones de CDR. El 40% de estas personas valora la comunicación de la Dirección Municipal de Deportes de buena, mientras el 29% lo hace de regular y el 13% de mala (figura 5), las sugerencias para mejorarlas versan sobre el incremento de la divulgación a través de la diversificación de los canales y soportes de comunicación; se recomienda explotar más el empleo de propaganda gráfica en lugares habitualmente concurridos, así como de las emisoras de radio y de televisión de que se dispone en el municipio, y de los espacios que pueden brindar las organizaciones de masa.

    Estos resultados apuntan al bajo nivel de conocimiento de la población acerca de la identidad de la Dirección Municipal de Deportes como institución y de los servicios que esta presta, pues se manifiesta desconocimiento acerca de actividades de áreas tan sensibles como el deporte para discapacitados o la atención a los niños en edad pre-escolar, que incluso constituyen objetivos de la actual planeación estratégica que se implementa en esta institución (Dirección Municipal de Deportes, 2008), resultado que entre otras cosas, están influenciados por la escasa utilización de los canales de comunicación y por la baja prioridad que en la organización se le da a este instrumento y a sus potencialidades para llevar a vías de hecho su misión.

    Por la complejidad de la estructura geográfica del municipio, la diversidad de la composición del público meta de la Dirección Municipal de Deportes y otros factores adversos influyentes, resulta difícil conseguir un alto nivel de conocimiento y satisfacción sobre el manejo de la comunicación, los diferentes elemento de identidad corporativa y la estructura y calidad de los servicios en los estratos poblacionales. No obstante, si se instrumenta la comunicación de forma metódica y sistemática, a través de su correcta planificación y tras un previo análisis de aquellas circunstancias que influyen en el proceso, se puede explotar esta herramienta de forma más eficaz, por lo que se propone una estrategia de comunicación, para el período 2008-2012, período escogido en correspondencia con el ciclo olímpico para el que existe una planeación estratégica, según el estilo de DPO que se implementa en esta institución .

Planeación estratégica de la actividad de comunicación de la Dirección Municipal de Deportes de Guisa

Misión

    Fortalecemos la identidad corporativa de la Dirección Municipal de Deportes y el conocimiento de sus servicios en las áreas del deporte, la cultura física y la recreación por parte de la población del municipio, apoyada en un personal dotado de herramientas actualizadas de comunicación y métodos de dirección por objetivos.

Diagnóstico externo

    Por cuanto es necesario conocer el entorno y su previsible evolución, así como todos aquellos elementos que pueden influir en la actividad de comunicación, se tuvieron en cuenta en esta etapa los resultados de las encuestas realizadas al estrato poblacional externo ya analizadas, así como se realizó un análisis tipo DAFO que permitió concretar hechos y circunstancias a abordar en la planeación.

Amenazas

• Bloqueo económico al país.

• Escasez de transporte y combustible.

• Limitación en la producción de implementos deportivos.

• Déficit de recursos para infraestructura constructiva y mantenimiento de instalaciones deportivas.

Oportunidades

• Existencia de la SUM de Cultura Física con oportunidad para la superación pre y postgraduada.

• Existencia de un cuerpo de corresponsales en las ECDER y algunos activistas.

• Existencia de medios locales de comunicación (radio, televisión).

• Apertura a la colaboración internacional.

Diagnóstico interno

    Es importante considerar la situación de la actividad en el entorno laboral, la actitud y disposición para la comunicación por parte de los trabajadores, se partió del análisis de las entrevistas y encuestas realizadas al público interno y del análisis DAFO realizado.

Debilidades

• No hay una instrumentación de la comunicación de forma metódica, sistemática y planificada.

• Carencia de canales y soportes de comunicación (correo electrónico, medios de impresión, comunicación telefónica con las ECDER).

• Lejanía de tres de las ECDER.

• Bajo nivel comunicacional de los recursos humanos

• Pobre infraestructura de instalaciones deportivas y carencias de materiales e implementos deportivos.

• Carencia de activistas en algunos segmentos poblacionales.

• Carencia de medios de transporte.

Fortalezas

• Se cuenta con recursos humanos con alta preparación técnica y en formación.

• Existe una elevada preparación de los cuadros del organismo.

• Existe un especialista en Relaciones Nacionales y Propaganda en la Dirección Municipal del INDER y un coordinador en cada ECDER.

• Se instrumenta el estilo de dirección de DPO.

• Existen convenios de trabajo de la Dirección Municipal de Deporte con organismos políticos y de masas, y con instituciones laborales.

• Se dispone de un equipo de audio.

    De esta etapa se dedujeron los públicos objetivos de la estrategia, para adecuar correctamente sus características y expectativas, así quedaron segmentados los estratos de públicos interno y externo.

Visión para el 2012

    Se fortalece el interés, motivación y apoyo de la dirección y trabajadores hacia la actividad comunicacional.

• Mejora el gerenciamiento de la actividad de comunicación en la Dilección Municipal de Deportes de Guisa.

• Mejora la infraestructura tecnológica para el manejo de la comunicación.

• Se utiliza la comunicación como elemento de gestión integrado a los procesos de dirección en la Dirección Municipal de Deportes.

• Se fortalece el conocimiento efectivo del público meta sobre los elementos corporativos de la identidad y la labor en el deporte, la cultura física y la recreación de la institución en el territorio.

Objetivos de la estrategia de comunicación

• Lograr alto nivel de capacitación en temas comunicacionales en los directivos de la entidad.

• Lograr la sistematización de tres vías o canales de comunicación para trasmitir información relevante a cada segmento poblacional.

• Crear una red de activistas en los segmentos poblacionales.

• Presupuestar los gastos de comunicación a partir del plan anual del 2010.

• Presentar un proyecto anual en las diferentes convocatorias.

• Implementar campañas comunicativas para potenciar de forma prioritaria:

  • Deporte para personas con discapacidad.

  • Posicionar las ECDER que atienden las comunidades.

  • Posicionar elementos de identidad corporativa del INDER.

• Circular un boletín con frecuencia trimestral.

• Introducir la comunicación como objetivo estratégico en la Planeación Estratégica de la Dirección Municipal de Deportes de Guisa para el período 2008-2012.

Ejes de comunicación

• Elevación de conocimientos de los directores y del personal en general de la organización en temas comunicacionales.

• Diversificación de canales de comunicación.

• Inclusión de la comunicación en la planificación del presupuesto de la institución y búsqueda de alternativas para el financiamiento de la adquisición de medios y recursos en el escenario nacional e internacional (soportes y medios de comunicación, como audiovisuales).

• Diseño e implementación de programas y campañas comunicativas para los diferentes segmentos poblacionales, a través de los diferentes medios y soportes.

• Jerarquizar la comunicación, proceso clave dentro del sistema de DPO de la Dirección Municipal de Deportes.

Plan de acción a ejecutar

Nº	Acciones	Fecha	Responsable
1	Incluir la comunicación como temática en la estrategia de superación de la Dirección Municipal Deportes.	Enero 2010	Subdirector Superación
2	Impartir una conferencia sobre comunicación insertada a las técnicas de dirección para el consejo de dirección.	Febrero 2010	“
3	Desarrollar seminario sobre comunicación con los coordinadores de las ECDER de Relaciones Nacionales y Propaganda, y el cuerpo de corresponsales.	Abril 2010	“
4	Impartir curso de postgrado sobre comunicación al consejo de dirección.	Junio 2010	“
5	Impartir curso de capacitación sobre comunicación para coordinadores de Relaciones Nacionales y Propaganda.	Septiem. 2010	“
6	Gestionar un curso de postgrado sobre comunicación para la especialista de Relaciones Nacionales Y Propaganda de la Dirección Municipal de Deportes.	Marzo 2010	“
7	Seleccionar activistas de comunicación en los diferentes segmentos poblacionales.	Enero 2010	Especialista de Rel. Nac. y propaganda
8	Identificar la Dirección Municipal de Deportes y las ECDER con carteles alegóricos.	Septiem. 2011	Director Municipal de Deportes
9	Crear al menos un punto de divulgación de información por cada ECDER.	Diciemb. 2011	Directores ECDER
10	Entregar información relevante de la Dirección Municipal de Deportes en soporte adecuado a las organizaciones políticas y de masas.	A partir de Febrero 2012	Especialista de Rel. Nac. y propaganda
11	Diseñar e implementar la distribución de un boletín.	Septiem. 2012	“
12	Presupuestar la comunicación en la planificación del sistema deportivo municipal.	Noviem. 2009	“
13	Realizar un taller sobre formulación de proyectos.	Junio 2010	Subdirector Superación
14	Buscar información sobre convocatorias de proyectos.	Marzo 2010	Especialista de Rel. Nac. y propaganda
15	Formar equipos para la formulación y gestión de proyectos.	Nov. 2010	Especialista área de CITMA
16	Gestión de un proyecto para la compra de insumos de comunicación (medios y soportes).	Julio 2012	Jefe equipo formulación de proyectos
17	Incluir el tema de proyecto en la estrategia de superación.	Enero 2010	Subdirector Superación
18	Formar grupos creativos para diseño de campañas.	Octubre 2010	Especialista de Relaciones Nacionales y propaganda
19	Diseñar e implementar campaña de comunicación para potenciar el deporte para personas con discapacidad.	Marzo 2011	Jefe grupo creativo
20	Diseñar e implementar campaña de comunicación para potenciar el posicionamiento de las ECDER que atienden las comunidades.	Noviem. 2011.	Jefe grupo creativo
21	Diseñar e implementar campañas de comunicación para potenciar el posicionamiento de los elementos de la identidad corporativa de la institución.	Julio 2012	Jefe grupo creativo
22	Proponer en el consejo de dirección incluir como objetivo en la planeación estratégica la comunicación	Enero 2010	Especialista propaganda
23	Aprobar en el consejo de dirección la inclusión de la comunicación como objetivo en la planeación estratégica de la Dirección Municipal de Deportes.	Enero 2010	Director Municipal de Deportes

Evaluación y control

    Como documento de trabajo interno que debe constituir esta estrategia de comunicación:

• Se evaluará con carácter trimestral el cumplimiento de sus actividades en el marco del consejo de dirección de la entidad.

• La especialista de Relaciones Nacionales y propaganda mantendrá una supervisión mensual sobre su ejecución.

• También se evaluarán por la metodología del mapeo (Ambrose, 2008) de alcance los cambios ocurridos en el público meta.

    Para determinar qué dio y qué no dio buenos resultados y cómo continuar mejorando la estrategia. La estrategia de comunicación define el éxito no solo como acciones de capacitación sobre comunicación logradas, gastos presupuestados, número de campañas comunicativas realizadas, sino que considera muy importantes los cambios en el comportamiento y actitudes de los públicos meta.

    El equipo de trabajo para la evaluación y control se constituirá por la especialista de Relaciones Nacionales y propaganda de la Dirección Municipal de Deportes y los coordinadores de las actividades en las ECDER, el cual se responsabilizará de crear espacios de intercambio y diálogo que aúnen diferentes criterios, percepciones, experiencias de los involucrados y otros interesados en el desarrollo de la actividad en la región, con frecuencia semestral, para “ mapear ¨ los cambios, espacios que constituirán sesiones de planificación y talleres de monitoreo.

Conclusiones

1. Existe una visión parcial y utilización limitada de la comunicación por la Dirección Municipal de Deportes de Guisa.

2. Existe un pobre posicionamiento de la identidad de la Dirección Municipal de Deportes y sus servicios en los principales segmentos de su público.

3. Se formuló una estrategia de comunicación para la Dirección Municipal de Deportes de Guisa.

Bibliografía

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• Estévez, C.; Arroyo, M. y González, T. La Investigación Científica en la Actividad Física: su metodología. Editorial Deporte, 2004.

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• Lazo Vento, C.; Gómez, G. y Fernández, R. Dirección Estratégica Territorial. Tecnología, Experiencia en Pinar del Río, 1995.

• López, C. y Hernández, G. Plan de acciones para favorecer el uso eficiente del capital humano en las instituciones deportivas del municipio Guisa. Trabajo de Diploma, 2008.

• Odiorne, G. Administración por objetivos. , México, Editorial Limusa, 1985.

• Welcox, D. et al. Relaciones Públicas. Estrategias y tácticas; Madrid, Pearson Educación, 2007.

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