A gestão de pessoas, atletas, nos clubes de futebol de campo do Recife La gestión de personal y deportistas en los clubes de fútbol de campo de Recife The management of people, athletes, soccer clubs in the field of Recife
	Especialista em Administração Esportiva Jornalista e graduando em Educação Física pela Universidade de Pernambuco	Hildo Pereira da Silva Neto hildoneto@hotmail.com (Brasil)
	Resumo           O futebol apresentou um crescimento muito grande nos últimos anos e atraiu a atenção de milhões de pessoas a redor do mundo, movimentando grandes quantias financeiras. Nesse contexto, estão os dirigentes esportivos que fazem a administração dos clubes, visto ser a gestão um fator importante para permanecer no esporte competitivo. Esta pesquisa investigou como é realizada a gestão de pessoas, no caso dos atletas, nos clubes de futebol profissional do Recife-PE. Foi realizada revisão de literatura de como se apresenta a administração esportiva no Brasil. No trabalho foram estudados os três clubes com mais títulos no Campeonato Pernambuco, sendo entrevistados o presidente e o diretor de futebol de cada um deles. O resultado permitiu verificar como as equipes contratam atletas, desenvolvem os talentos e como elas dispensam, entre outros aspectos, que tornou possível concluir que o Estado ainda carece de uma profissionalização no setor, principalmente no que diz respeito à Administração de Recursos Humanos.           Unitermos: Administração esportiva. Futebol. Gestão de pessoas. Atletas.   Abstract           The soccer has shown a profound grown in recent years and attracts the attention of millions of people around the world, involving large sums of money. In this context we find the sport leaders who make the administration of clubs, considering that the management is an important factor for remaining in the competitive sport. The survey observed how the managing of people is conducted, in the case of athletes, in professional football clubs in Recife-PE. We performed a literature review of how the sport management is shown in Brazil. In this work there were studied the three clubs with most wins in Campeonato Pernambucano, through interviews with the president and director of football of each of them. The result has shown how the teams hire players, develop their talents and how they displace, among other things, that made it possible to conclude that the state still lacks a professionalism in the area, especially in the Human Resources Administration.           Keywords: Sports management. Soccer. Human resources management. Athletes.
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 15, Nº 154, Marzo de 2011. http://www.efdeportes.com/

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Introdução

    O futebol desperta a paixão e a emoção de bilhões de torcedores ao redor do mundo. Os campeonatos, torneios e até jogos amistosos viraram verdadeiros espetáculos. O mercado da bola passou a movimentar vultosas quantias financeiras em transferência de atletas, patrocínios e cotas de transmissão televisiva. A todo o momento surgem ídolos que despertam o interesse de crianças em se tornarem jogadores profissionais.

    Quando a modalidade chegou ao Brasil, no final do século 19, era praticada apenas pelas classes mais favorecidas das grandes cidades. No futebol, as ligas eram dominadas pela aristocracia, não havia espaço para os pobres e negros. Porém, o esporte bretão se popularizou e foi alavancado no período da Era Vargas (1930 a 1945). O surgimento de ídolos, como Leônidas da Silva, Domingo da Guia, Garricha e Pelé, a Copa de 1950 realizada no país e os títulos mundiais contribuiu para que o futebol se tornasse uma paixão nacional.

    Ao longo desses poucos mais de 100 anos de história, o futebol saiu do amadorismo e se tornou um negócio profissional, com os atletas sendo os artistas dos espetáculos. O sucesso e a fama dos jogadores fazem com que jovens de todo o País sonhem em chegar às grandes equipes. Eles saem de casa muito cedo para tentar a sorte nos gramados. Algo comum em todos é o desejo de ganhar dinheiro e um dia chegar à Seleção Brasileira.

    Numa empresa, esses atletas passariam por alguns procedimentos do Departamento de Gestão de Pessoas, como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, pois são os principais responsáveis pelos resultados, visto que são eles que ganham ou perdem os jogos. Entretanto, a gestão dos clubes não acompanhou o crescimento da modalidade. Os dirigentes esportivos ainda são pessoas apaixonadas pelas equipes e que não se prepararam adequadamente para assumir a função. Exercer o cargo de administrador desportivo no mundo atual significa desempenhar uma atividade altamente qualificada e especializada.

    Ascender à função de supervisor, superintendente ou coordenador de um clube não é para ser uma premiação a um ex-jogador, como normalmente ocorre. Trata-se de assumir um posto em que a pluralidade de tarefas é uma constante do dia a dia, que exige conhecimento técnico, administrativo e até contábil.

    Assim, esta pesquisa visa investigar como é realizada a gestão de pessoas, no caso dos atletas, nos clubes de futebol profissional do Recife, uma vez que os processos da Administração Esportiva estão sendo incorporados e ganhando espaço no mundo da bola e existem poucos estudos nessa área. Sugere-se que novos estudos sejam produzidos no sentido de aprofundarem o problema aqui discutido.

Fundamentação teórica

    As empresas bem sucedidas perceberam que somente podem crescer, prosperar e manter continuidade sustentável se forem capazes de aperfeiçoar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente os funcionários. As pessoas podem intensificar ou abrandar as forças e fraquezas de uma organização a depender da forma como são tratadas.

    A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de pessoal, recursos humanos, desenvolvimento de talentos ou capital humano – são utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com a gestão de pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p. 10).

    Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas:

• Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. (DESSLER, 2003).

• ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. (DESSLER, 2003).

• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

• ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. (CHIAVENATO apud CENZO; ROBBINS, 2004, p. 9).

    Paula (1999), em sua obra sobre gerenciamento e administração de academias, considera importante o desenvolvimento de um programa centrado nas pessoas, para se atingir a qualidade total, com foco no aprimoramento do recrutamento e seleção de pessoal, no treinamento e no desenvolvimento dos funcionários.

    No País do futebol é natural que milhares de jovens sonhem em serem jogadores profissionais, queiram ganhar dinheiro, ter fama e sucesso. O caminho da bola é aparentemente mais fácil para subir na vida do que tentar seguir outra carreira. Não é à toa que no Brasil existem mais de 206 mil atletas cadastrados no Departamento de Registros da Confederação Brasileira de Futebol (CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE FUTEBOL, 2010), somando-se profissionais, amadores e ex-jogadores. Isso, distribuído em 783 equipes do País, de acordo com o Cadastro Nacional de Clubes de Futebol. Esta demanda, teoricamente, exigiria das agremiações um trabalho de Gestão de Pessoas bem elaborado, uma vez que novos valores estão sendo formados, outros contratados e dispensados. A rotatividade de jogadores, técnicos e preparadores é grande num contexto que envolve muito dinheiro ou, às vezes, a falta dele.

    Nos três grandes clubes do Recife temos exemplos recentes de jogadores em que as situações levantaram dúvidas sobre a gestão de pessoas no departamento de futebol das respectivas equipes. No ano de 2010, pode-se verificar pelo menos um caso em cada um dos clubes. No Sport Club do Recife, o atacante Ciro Henrique Alves Ferreira Silva, nascido em 1989, com passagem pela Seleção Brasileira Sub-20, por diversas vezes já cobrou na imprensa uma valorização por parte do Leão de Ilha, como também é conhecido o Sport. O principal caso foi no dia 5 de junho, quando o jovem afirmou em entrevista após a partida diante do América/RN, válido pelo Campeonato Brasileiro da Série B, que não era reconhecido e que estava muito triste com a direção do clube. O fato ganhou destaque na mídia nacional, sendo publicado em diversos portais da Internet como o Terra (CIRO RECLAMA DE SALÁRIO E É MULTADO NO SPORT, 2010) e o Lancenet (CIRO RECLAMA DE SALÁRIO E ACABA PUNIDO PELO LEÃO, 2010).

    No Náutico, o exemplo é o meio-campista Hamilton Hênio Ferreira Calheiros, nascido em 1980, ele é brasileiro naturalizado togolês, com passagem pela seleção desse país. O jogador já foi contratado e deixou o Náutico por três vezes em menos de dois anos. Sempre envolvido em polêmica, como na última vez, em outubro de 2010, quando ele abandonou o tratamento que estava realizando no departamento médico clube sem autorização da diretoria (HAMILTON, 2010). O atleta alegou que estava com salários atrasados e que precisou viajar para Sergipe, para resolver problemas pessoais (VOLANTE, 2010).

    Já no Santa Cruz, o destaque foi para a situação do meio-campista Victor Hugo de Medeiros da Silva, nascido em 1991. O atleta começou a aparecer para a torcida em junho, quando entrou bem em partidas pelo Campeonato do Nordeste. Ele despertou a atenção de outros clubes após a disputa do Campeonato Brasileiro da Série D. Por não entrar em acordo com a direção e alegando falta de valorização, o jovem talento assinou um pré-contrato com o Clube Atlético Pinheiros, de Santa Catarina (REUNIÃO, 2010).

    Estes casos individuais, que não são isolados, refletem diretamente no dia a dia e na gestão do clube. O que aconteceria com uma empresa que trocasse praticamente todos os profissionais de um ano para o outro? Muito provavelmente, ela não conseguiria crescer e penderia ao fracasso. No futebol pernambucano, isso é quase uma regra. De uma temporada para a outra, as equipes são quase totalmente reformuladas.

    O Santa Cruz de 2009 para 2010, levando em consideração a primeira rodada do Campeonato Pernambucano, na qual o Tricolor enfrentou o Sete de Setembro nas duas ocasiões, vencendo por 1x0 e 2x1, respectivamente, renovou 100% do grupo, inclusive o técnico. A equipe em 2009 foi André Zuba; Parral, Sandro, Memo e Adílson; Élder (Tiago Matias), Bilica, Wágner e William (Thiago Henrique); Márcio e Marcelo Ramos. Técnico: Márcio Bittencourt (SANTA CRUZ VENCE, 2010). Já em 2010, o time foi Darci; Baiano, Leandro Cardoso, Luiz Eduardo e Robinho (Marcos Mendes); Goiano, André Paulino (Alex Xavier), Elvis e Marcelinho (Nattan); André Leonel e Joelson. Técnico: Lori Sandri (SANTA CRUZ VIRA, 2010). Dessa forma não é difícil explicar porque o clube atualmente encontra-se em situação difícil no cenário nacional, disputando há dois anos a Série D do Campeonato Brasileiro.

    No Náutico, houve uma reformulação de 60%, o que é um percentual relativamente alto. Em 2009, o time do Alvirrubro que entrou em campo pela primeira rodada do Campeonato Pernambucano, no dia 11 de janeiro, no empate por 2x2 diante da Cabense, foi Eduardo; Eduardo Eré, Luis Alberto, Vagner, Anderson Santana; Marquinhos (Thiaguinho), Derley, Hélton Luiz (Dinda), Gilmar; Kuki (Nilson) e Anderson Lessa. Técnico: Roberto Fernandes (NÁUTICO TEM DOIS EXPULSOS, 2010). No ano seguinte, a equipe que estreou pelo Timbu, em 13 de janeiro, contra o Vera Cruz, na derrota por 1x0, foi Glédson; Diego Bispo, Cláudio Luiz e Gomes; Douglas Maia (Marquinhos), Nilson (Thiaguinho), Derley, Hélton Luiz e Michel (Anderson Santana); Carlinhos Bala e Fernando. Técnico: Guilherme Macuglia (NÁUTICO ESTREIA, 2010).

    Apesar de próximo ao Náutico, o Sport foi o que menos mexeu no seu elenco, com um percentual de 55%. O time do Leão na vitória por 4x0 diante do Acadêmica Vitória em 2009 foi Magrão; Igor, César e Durval; Sidny, Moacir (Juninho), Sandro Goiano, Fumagalli (Kássio) e Dutra; Ciro e Wílson (Luciano Henrique). Técnico: Nelsinho Batista (SPORT ESTREIA, 2010). Já em 2010, quando venceu o Araripina por 1x0, a equipe foi Magrão; Igor, César e Montoya (Elias); Júlio César, Zé Antônio, Eduardo Ramos, Ricardinho (Juninho) e Dutra; Nadson (Ciro) e Wílson. Técnico: Givanildo Oliveira (SPORT TEM VITÓRIA, 2010). Todas as equipes precisam de uma base, que deve ser mantida, e a renovação não deve ultrapassar mais de 30% do elenco, pois o time perde em unidade e entrosamento.

    Na administração, essa rotação de recursos humanos, segundo Chiavaneto (1985), é conhecida como turnover, ou seja, é o volume de pessoas que entram e saem da organização. Há mais de 20 anos, o autor já alertava para esta dificuldade, que parece ainda não ter chegado ao futebol pernambucano.

    Um dos problemas que atualmente vêm preocupando os executivos da área de recursos humanos das organizações é exatamente a intensificação das saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-las através da intensificação das entradas (CHIAVENATO, 1985, p. 17).

    Essa rotatividade traz uma série de efeitos negativos para o clube, entre os quais financeiro, pois necessitará custear o desligamento e a contratação de um novo atleta ou técnico, na produção, uma vez que o novo funcionário precisa de tempo para a adaptação e no ambiente da equipe, já que é um novo companheiro que chega e a qualquer momento outro pode sair. Quanto menor for o número de dificuldades existentes na comissão técnica e no grupo de jogadores, maior será a probabilidade de sucesso do clube nos campeonatos.

    Na questão das contratações, Rezende (2000) defende que os clubes estabeleçam diretrizes para minimizarem os erros:

    Para a contratação de jogadores. Somente serão contratados jogadores que:

• Tenham, no máximo, vinte e cinco anos;

• Tenham uma boa imagem, compatível com a do clube;

• Não tenham sofrido lesão grave nos últimos dois anos;

• Não tenham pendências (financeiras ou jurídicas) com outros clubes e

• Que aceitem, irrestritamente, os salários praticados pelo clube.

    Neste contexto, em que as situações e problemas são vistos com clareza e contratações e dispensas equivocadas são rotineiras, são evidenciados alguns aspectos que um profissional capacitado poderia solucioná-los através de uma formação adequada e de uma vivência na área esportiva. Isso, claro, levando em conta uma série de fatores que influenciam no ambiente do clube de uma temporada para outra.

    Infelizmente, a Administração Esportiva ainda não acontece de forma profissional no Brasil. Os administradores geralmente são ex-professores ou técnicos que não têm obrigatoriamente a qualificação necessária para sua função ou administradores sem um conhecimento mais aprofundado sobre a área de Educação Física. (SOUCI, 2002).

    Este tema está diretamente ligado ao surgimento de novos cursos de graduação e especialização em Administração Esportiva, que trazem na grade curricular disciplinas como Gestão de Pessoas, Psicologia do Esporte e Sociologia do Esporte, que visam dar um aporte para os profissionais gerirem os clubes (UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO, 2010).

    Apesar de as atenções estarem voltadas para Administração Esportivas no Brasil de maneira mais forte no século 21, principalmente devido aos Jogos Pan-Americanos do Rio de Janeiro em 2007, a Copa do Mundo de Futebol, em 2014, e aos Jogos Olímpicos de 2016, ambos em terras brasileiras, o desejo de formar profissionais especializados vem de longe. Capinussú (2005) aponta a iniciativa de Jayr Jordão Ramos, em 1973, como pioneira na área, quando ele promoveu um curso de administração desportiva em caráter de extensão na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC/RJ). Entretanto, a gestão dos Recursos Humanos na Administração Esportiva ainda está engatinhando, inclusive na literatura acadêmica, que ainda é escassa.

    Referência do marketing esportivo no Brasil, o executivo José Carlos Brunoro defende a criação do Departamento de Recursos Humanos nos clubes. Dentro do organograma proposto por ele, esse setor tem o mesmo peso dos departamentos técnicos e administrativos.

    A constituição do Departamento de RH moderno deverá ser precedida de estudos de viabilização da melhor política a ser adotada pelo clube, o que não ocorre atualmente. Nas empresas organizadas, o RH ocupa posição de destaque, principalmente na motivação e atualização dos funcionários. Nos clubes de futebol, o RH estará muito ligado ao departamento administrativo. (AFIF; BRUNORO, 1997, p. 65).

    As dificuldades ocorrem principalmente porque os clubes ainda são geridos mais na emoção do que na razão. A voz da torcida pesa bastante e pressiona os dirigentes a agirem por impulso. Ao administrador desportivo é necessária uma formação ampla e diversificada para exercer com a máxima eficácia funções executivas em nível de superintendente, supervisor ou gerente.

    As organizações esportivas precisam rever o modelo atual de gestão de pessoas que utilizam, para que possam efetivamente trabalhar esses fatores de maneira sistêmica com o objetivo de reter os melhores profissionais, aumentando sua competitividade. Sem isso, elas poderão, no futuro, perder seus profissionais não só para a concorrência como também para empresas de outros setores. (MOCSÁNYI; BASTOS, 2002, p. 67).

    Os atletas constituem o mais importante ativo dos clubes e estabelecem uma relação de interdependência. Aplicar ações como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento é trazer para dentro das equipes os processos da Gestão de Pessoas, que tem como objetivo agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas (CHIAVENATO, 2004, p. 29-30). A era romântica do dirigente amador está chegando ao fim, uma vez que a ação do administrador desportivo se torna cada dia mais ampla e completa, exigindo permanente participação na vida do clube. . Nessa perspectiva, este trabalho pretende investigar como é realizada a gestão de pessoas, no caso dos atletas, nos clubes de futebol profissional, visto que é uma realidade que precisa ser implantada com urgência neste setor, uma vez que as pessoas, ou melhor, atletas e técnicos, não podem continuar sendo tratados como uma mercadoria, mas como um colaborador importante na estrutura da entidade.

Metodologia

    A pesquisa realizada foi de caráter descritivo de campo, cujo objetivo foi ir além da simples identificação da existência entre variáveis, proporcionando uma nova visão sobre o problema. Esse procedimento foi escolhido por se adequar melhor ao objeto da pesquisa e por envolver etapas em conformidade com o mesmo, como levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão (GIL, 2002, p. 41).

    O trabalho foi realizado através de bases científicas, Internet, pesquisas bibliográficas, leitura de jornais e, principalmente, de entrevistas semi-estruturadas com os sujeitos, que são dirigentes dos três clubes de Pernambuco com mais títulos estatuais: Clube Náutico Capibaribe, Santa Cruz Futebol Clube e Sport Club do Recife.

Resultados

Perfil sociodemográfico

    O perfil sociodemográfico mostrou que a média de idade dos entrevistados é de 49 anos, sendo 50% da área de direito (Quadro 1). As outras áreas citadas são publicidade, economia e engenharia. O tempo de experiência no futebol é bastante variado, um fato comum nos três clubes é que sempre ao lado de um dirigente mais experiente tem um que está no início do posto. O período médio de experiência no futebol é de 10 anos.

Quadro 1. Perfil sociodemográfico dos sujeitos entrevistados

Função	Clube	Idade	Profissão	Tempo no futebol	Como chegou
Presidente	A	47 anos	Advogado	18 anos	Convite de ex-presidente
Presidente	B	54 anos	Advogado	11 anos	Tradição familiar
Presidente	C	49 anos	Engenheiro Civil	6 anos	Convite de ex-presidente
Diretor	A	50 anos	Publicitário	2 anos	Colaborados
Diretor	B	31 anos	Economista	3 anos	Tradição familiar
Diretor	C	65 anos	Bacharel em direito	20 anos	Convite de irmã de ex-presidente

    No clube A, os entrevistados chegaram à associação como colaboradores. No B, foi através da tradição familiar e no C o convite partiu de ex-presidentes. O aspecto de conhecimento técnico fica em segundo plano em detrimento à contribuição profissional/financeira que os indivíduos dão aos clubes.

Administrador Esportivo

    Em relação à presença de administrador esportivo nos clubes, todos fizeram referência ao gerente esportivo, cargo existente nos três clubes que não desempenham o papel de gestor propriamente dito (Quadro 2). Eles são responsáveis pela parte burocrática do departamento de futebol, como contratação e regularização de atletas.

Quadro 2. Participação do administrador esportivo no clube

Função	Clube	Resposta	Explicação
Presidente	A	Sim	Superintendente de Futebol
Presidente	B	Sim	Gerente de Futebol Profissional
Presidente	C	Sim	Gerente de Futebol
Diretor	A	Sim	Gerente de Futebol
Diretor	B	Não	Gerente de Futebol
Diretor	C	Não	Gerente de Futebol remunerado

    Um fato comum é que todos têm como função também fazer uma ponte dos jogadores/comissão técnica com a diretoria. Os gerentes fazem mais ou menos o papel de um diretor que passa o dia inteiro no clube, ao invés de chegar apenas no final da tarde. No entanto, 50% afirmaram que a administração esportiva é muito recente e que é difícil encontrar profissionais no mercado.

Assistente social

    Quanto ao fato dos clubes possuírem um assistente social, os entrevistados disseram que não têm a função na equipe profissional (Quadro 3). No clube C, o presidente afirmou que existe um trabalho nas divisões de base.

Quadro 3. Participação do assistente social no clube

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	Não
Presidente	B	Não
Presidente	C	Sim. Nas divisões de base
Diretor	A	Não
Diretor	B	Não
Diretor	C	Não

    Alguns problemas nas equipes poderiam até não ocorrer caso um profissional fosse designado para atuar na área em questão, pois ele faria um trabalho individual e coletivo com os atletas, no que diz respeito a planejar, organizar e administrar a realidade social.

Psicólogo

    No Clube B, os entrevistados afirmaram que existe um trabalho de acompanhamento dos atletas, voltado para a formação do homem, a união da coletividade e a motivação (Quadro 4). No Clube A, os dirigentes disseram que o clube dispõe de um motivador e um psicólogo para as categorias de base. Já o Clube C não possui um profissional dessa área, apesar de um especialista ser chamado em ocasiões pontuais. A intenção dos dirigentes é contratar um psicólogo no futuro.

Quadro 4. Participação do psicólogo no clube

Função	Clube	Resposta	Explicação
Presidente	A	Sim	Formação e orientação dos atletas
Presidente	B	Sim	Faz um trabalho individual e coletivo no profissional e na base
Presidente	C	Não	Apenas nas divisões de base
Diretor	A	Sim	Trabalho motivacional
Diretor	B	Sim	Trabalho motivacional e na realidade dos jogadores.
Diretor	C	Não	Pontualmente é convidado para resolver problemas. Possui nas divisões de base

    Os entrevistados demonstraram não ter uma visão global do trabalho desempenhado por este profissional no tocante à melhora do rendimento individual e coletivo dos atletas. Por muito tempo no futebol, os psicólogos foram considerados ameaças pelos técnicos.

Gestão do futebol

    Os clubes A e C consideraram que, além dos presidentes, diretores e gerentes de futebol, outros profissionais, como técnicos e médicos, fazem parte da gestão do futebol (Quadro 5). No Clube B, este papel ficou restrito a presidentes e diretores.

Quadro 5. Pessoas envolvidas na gestão do futebol

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	Presidente, Diretores de futebol, Superintendente de futebol, Comissão técnica e Departamento médico.
Presidente	B	Comitê gestor, Presidente e Gerente de futebol.
Presidente	C	Vice-presidente de futebol e a Diretoria.
Diretor	A	Vice-presidente de futebol, Diretores e Gerente de futebol.
Diretor	B	Comitê gestor e Gerente de futebol.
Diretor	C	Departamento Médico, Técnico, Roupeiro e Diretoria de futebol.

Indicação de atletas

    Nós três clubes, a indicação parte dos técnicos e dirigentes. Dos entrevistados, 80% afirmaram que recebem indicações de empresários (Quadro 6). Nos Clubes B e C, os dirigentes citaram que recebem indicações de conselheiros e sócios. Além desses, na Associação C, a imprensa também foi mencionada.

Quadro 6. Responsáveis pela indicação de atletas

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	Técnico, diretores e empresários.
Presidente	B	Treinador, empresário conselheiros, sócios e a imprensa.
Presidente	C	Treinador.
Diretor	A	Técnico, diretores e empresários.
Diretor	B	Treinador em conjunto com a diretoria.
Diretor	C	Treinador, sócios conselheiros.

    O técnico foi considerado como o principal responsável pela indicação de atletas. Isso tem aspectos positivos e negativos. A questão fundamental é que se o treinador não desempenhar um bom trabalho, quase todos os atletas indicados por ele perdem espaço e acabam sendo dispensados. No entanto, ele tem de ter participação direta, afinal, é quem vai colocar os atletas em campo.

Seleção e contratação

    Nos processos de seleção e contratação todos entrevistados afirmaram que é realizada uma pesquisa sobre a vida dos atletas, fundamentado nos aspectos técnicos, físicos, disciplinares, salariais e etários (Quadro 7). Estes afirmaram que também procuram informações com os últimos técnicos que dirigiram os respectivos atletas.

Quadro 7. Critérios para a contratação de um atleta

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	Pesquisa a vida do atleta, aspecto técnico, disciplinar, saúde, rendimento e caráter. Dificuldade de negociação com o empresário.
Presidente	B	Pesquisas, características técnicas, extra-campo e disciplinares.
Presidente	C	Técnica, análise dos últimos anos, estatísticas e questão física.
Diretor	A	Salário, informação de técnicos. Clubes por onde passou.
Diretor	B	Salário, idade, pesquisa, últimos treinadores e disciplina.
Diretor	C	Idade, condição técnica, comportamento. Dificuldade com empresários.

    O extra-campo foi apontado como aspecto relevante também. Nos Clubes A e C, os entrevistados citaram que os empresários dificultam na hora da contratação. Na Associação C, um dirigente também disse que a divisão dos direitos econômicos do atleta também atrapalha.

Valor dos salários

    Nos três clubes os valores dos salários são definidos a partir do orçamento do clube, do valor de mercado do jogador e do potencial técnico (Quadro 8). No Clube A, existe um contrato de produtividade, em que o salário aumenta à medida que o atleta atinge algumas metas pré-estabelecidas.

Quadro 8. Critérios para definição dos salários dos atletas

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	Pelo mercado e produtividade do jogador.
Presidente	B	Orçamento.
Presidente	C	Potencial do jogador.
Diretor	A	Orçamento do clube e faixa salarial do jogador.
Diretor	B	Pelo mercado.
Diretor	C	Pelo mercado e orçamento do clube.

Integração do atleta no clube

    Existe um procedimento padrão nos três clubes. Os entrevistados afirmaram que uma pessoa, que pode ser um diretor ou outro profissional do clube, recebe o atleta no aeroporto leva para o clube (Quadro 9). Chegando ao clube, o novo atleta é apresentado aos jogadores, diretores e comissão técnica. Um dirigente do Clube A disse que o atleta é levado para conhecer a cidade.

Quadro 9. Quem faz e como é feita a integração do atleta no clube

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	Supervisão. Recebe no aeroporto, apresenta a cidade, a comissão técnico, os profissionais envolvidos no futebol.
Presidente	B	É recebido não só pelo treinador, mas pelo presidente e comitê gestor.
Presidente	C	Gerência de futebol.
Diretor	A	Supervisão. Buscar no aeroporto, aloja e leva para o clube.
Diretor	B	Diretoria e comissão técnica.
Diretor	C	Dirigentes e comissões técnicas.

Dispensa de um atleta

    As questões técnica e disciplinaram foram citadas pelos entrevistados como causas para a dispensa (Quadro 10). Os procedimentos para a dispensa são os mesmos, os atletas são chamados, comunicados que não há mais interesse por parte do clube e fazem as contas para ver as pendências financeiras.

Quadro 10. Procedimentos e critérios para a dispensa de um atleta

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	Ordem técnica ou disciplinar.
Presidente	B	O atleta é chamado para uma conversa e ver os direitos dele. Aspecto técnico.
Presidente	C	Ele é chamado e vê os direitos que tem.
Diretor	A	Falta de rendimento e extra-campo.
Diretor	B	Deficiência técnica e indisciplina.
Diretor	C	Procedimentos técnicos e comportamentais.

Recompensas e punições do clube

    Os três clubes utilizam como recompensa o denominado “bicho” (premiação paga por vitória ou empate em cada jogo) e uma premiação em caso de títulos (Quadro 11). Em cada competição é atribuído um valor.

Quadro 11. Sistemas de recompensa e punição de atletas

Função	Clube	Recompensa	Punição
Presidente	A	Recompensa por produtividade e o famoso bicho – vitória e empate. Cada competição tem o seu valor.	Disciplinar
Presidente	B	Bicho.	Disciplinar
Presidente	C	Bicho.	Disciplinar
Diretor	A	Bicho.	Disciplinar
Diretor	B	Bicho.	Disciplinar
Diretor	C	Bicho.	Disciplinar

    As punições são por ordem disciplinar, principalmente por atrasos nos treinamentos. Elas podem ocorrer também caso um atleta tome um cartão amarelo ou vermelho durante o jogo de forma considerada desnecessária.

Categorias no clube

Quadro 12. Acompanhamentos dos atletas que sobem de categorias no clube

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	As comissões técnicas acompanham a evolução dos garotos e coordenador técnico observa todas as categorias.
Presidente	B	Através de avaliação técnica pela comissão técnica e dirigentes do profissional.
Presidente	C	Pela comissão técnica do profissional.
Diretor	A	Coordenador das divisões de base acompanha interagindo com os técnicos.
Diretor	B	Através de um feedback entre os treinadores da base do profissional.
Diretor	C	Interação dos técnicos da divisão de base com o profissional.

    No Clube A, os entrevistados afirmaram que um coordenador acompanha o atleta desde o infantil até o profissional (Quadro 12). Em cada categoria existe uma comissão técnica. No Clube B, o responsável é o treinador do profissional, que troca informação com os técnicos das categorias de base. Já no C, a comissão técnica do profissional é que é incumbida de fazer este trabalho.

Gestão de pessoas/atletas

    No Clube A, a gestão de pessoas é feita pelo departamento de recursos humanos e pelo superintendente de futebol (Quadro 13). Há um trabalho voltado para a adaptação dos atletas recém contratados e palestras motivacionais. No Clube B este papel é desempenhando pelos diretores.

Quadro 13. Procedimentos de gestão de pessoas para os atletas

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	Departamento de recursos humanos e superintendente de futebol.
Presidente	B	Ainda não é utilizada, mas espera-se que seja planejada e pensada para que o profissional otimize a sua atitude e se sinta em condições de desenvolver de melhor forma o seu talento.
Presidente	C	Atualmente, é feita também pela comissão técnica.
Diretor	A	Superintendente de futebol, motivador, palestras, recreação e adaptação.
Diretor	B	Procuramos valorizar os atletas oferecendo condições adequadas para que eles possam render. Principalmente na questão salarial e de moradia.
Diretor	C	Não há uma divisão entre o que é um jogador profissional e o que é um funcionário administrativo.

    O planejamento é que seja implantado um serviço no clube para que os profissionais possam ter condições de desenvolver melhor o seu futebol. Já no Clube C, não há divisão entre jogadores profissionais e os outros funcionários do clube. Todos são tratados da mesma forma.

Rotatividade de atletas

    O ponto em comum entre os entrevistados é que a falta de recursos aumenta a rotatividade (Quadro 14). No Clube A, os dirigentes afirmaram que pelo motivo supracitado, as associações contrataram jogadores que são apostas, o que aumenta a probabilidade de erros.

Quadro 14. Causas da grande rotatividade de atletas

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	Em Pernambuco os clubes contratam muitas apostas por falta de recurso.
Presidente	B	Devido à legislação – Lei Pelé.
Presidente	C	Precipitação, falta de recurso e por não atender ao treinador.
Diretor	A	Quando você tem um orçamento bom, a margem de errar é muito menor. A margem de erro é maior porque nós fazemos muitas apostas.
Diretor	B	Falta de dinheiro e jogadores sem compromisso.
Diretor	C	Isso é feito qualquer negócio, quem tem mais dinheiro leva as boas mercadorias e também, às vezes, a grande parte desta rotatividade é em função do desempenho técnico.

    No Clube B, um dos dirigentes citou a legislação, mais especificamente a conhecida Lei Pelé. Já no C, além dos motivos já postos, um entrevistado afirmou que a rotatividade ocorre pelos clubes não conseguirem contratar os atletas preferidos pelos técnicos, o que ocasiona um elevado número de dispensas.

Gestão de pessoas no futebol

    Todos os entrevistados afirmaram ser fundamental aplicar a gestão de pessoas no futebol (Quadro 15). No Clube A, os dirigentes afirmaram que é uma falha que vai ser corrigida. No Clube B, os entrevistados disseram que bem aplicada, a gestão de pessoas influenciará diretamente na produtividade do atleta. No Clube C, os dirigentes afirmaram que é uma questão de modernização e competitividade e que a associação que não acompanhar isso ficará para trás.

Quadro 15. Importância da gestão de pessoas aplicada ao futebol

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	Considera importante porque onde é aplicado se obtém resultado.
Presidente	B	Considera fundamental porque a gestão de pessoas certamente pensada cientificamente só poderá trazer bons resultados.
Presidente	C	Você está trabalhando com material humano e quando você trabalha com material humano você tem de ter RH.
Diretor	A	Considera fundamental porque precisa dar este apoio aos atletas. Acredita que é uma falha no clube que vai ser corrigida.
Diretor	B	Considera importante para valorizar os atletas.
Diretor	C	Considera importante para dar uma formação técnica e moral.

Prioridade da gestão de pessoas

    A falta de profissionais no mercado e a pouca divulgação da função foi apontada por 80% dos entrevistados como causa para a pouca utilização (Quadro 16). No Clube A, os entrevistados apontaram também que a paixão dos dirigentes abnegados exerce uma influência. Essa particularidade foi confirmada também pelo Clube B, em que os dirigentes afirmaram que cada um traz a sua experiência profissional para dentro da associação. No Clube C, a experiência no futebol foi citada como um ponto importante, que vale mais a prática do que a teoria.

Quadro 16. Utilização da gestão de pessoas no futebol

Função	Clube	Resposta
Presidente	A	O futebol ainda está engatinhando no campo da gestão por causa da emoção envolvida nele.
Presidente	B	Talvez por conta do desconhecimento, por conta da falta de divulgação desta profissão. Nós trazemos para o futebol nossas experiências de nossas áreas.
Presidente	C	Ainda está crescendo, mas vai ser melhor utilizada.
Diretor	A	Quanto mais você profissionalizar melhor. Antigamente, os grandes clubes de futebol eram geridos por abnegados
Diretor	B	A falta de profissionais deste setor para que possam exercer este papel dentro do clube.
Diretor	C	Ela é mal utilizada. O profissional de gestão esportiva é coisa recente. Você não pode de repente colocar todo mundo para fora e colocar o técnico porque a teoria é muito importante, mas a prática é fundamental.

Considerações finais

    A pesquisa revelou através dos dados analisados que a gestão de pessoas, no caso dos atletas, nos grandes clubes de futebol do Recife-PE é realizada ainda de forma muito tímida e fragmentada, pois não existe um profissional específico ou que esteja voltado para o assunto em nenhuma das equipes investigadas. Os procedimentos utilizados são fruto da experiência dos dirigentes na modalidade e nas suas respectivas profissões, não havendo uma busca pelo conhecimento científico na Administração de Recursos Humanos, visto que os jogadores são a principal fonte de vitória ou derrota dos clubes. Um fator, como a falta de adaptação de um novo atleta, por exemplo, pode influir negativamente em todo o grupo. Embora haja o desejo dos dirigentes de implantar uma gestão esportiva moderna e profissional, o que se identificou foram atitudes paliativas no intuito de agradar os jogadores.

    O que se observou foi que o processo de gestão de atletas apresentou lacunas nos três clubes investigados. Como os sujeitos entrevistados declaram que as equipes possuem pouca verba para investir, a prioridade se volta para a contratação de jogadores ao invés de direcionar os recursos para áreas fundamentais, como a gestão esportiva, que se bem feita trará dividendos e títulos para as associações. Sem contar que os gerentes ou superintendentes de futebol, que se consideraram como gestor esportivo, não têm autonomia para trabalhar, pois quase sempre a palavra final é do dirigente “voluntário”.

    No entanto, é fundamental que os novos administradores esportivos possam apresentar seus trabalhos para os clubes, uma vez que essa formação profissional é nova na Região Nordeste e a maioria dos dirigentes desconhece tal função. Também é primordial que esses novos gestores busquem experiência no futebol através de estágios nos clubes com os gerentes de futebol, pois os dirigentes valorizam bastante a vivência prática em detrimento à teórica.

    No que concerne a contratação de atletas, chama a atenção o fato de os clubes utilizarem muitos critérios, pesquisando, buscando uma série de informações, mas mesmo assim ainda é alta a rotatividade de jogadores nos clubes grandes do Recife, principalmente de atletas dispensados durante os campeonatos ou no final das temporadas. Na maioria das vezes, os jogadores são tratados como mercadoria, para entrar em campo e jogar futebol, sem ter um acompanhamento no dia a dia, pois a pesquisa mostrou que as equipes colocam toda a responsabilidade em cima da comissão técnica, que não possui assistente social, psicólogo (em dois clubes) e nem um gestor esportivo. Quando o atleta não rende o esperado, é chamado e dispensado, sem ao menos ter uma entrevista de desligamento. Tudo isso somado ocasiona uma série de processos trabalhistas contra as associações. Quase sempre os clubes esquecem de que os jogadores são seres humanos, que tem família, problemas em casa, entre outros fatores, que fazem com que eles não sejam uma máquina de jogar futebol.

    A integração destes atletas nos clubes é outro ponto que precisa ser observado. Não só dos jogadores que vem de times de fora do Estado, mas também os que sobem das categorias de base para os profissionais. É natural que exista uma disputa dentro do próprio grupo de jogadores para ver quem serão os titulares, entretanto, isso deve ocorrer de uma forma humana e respeitosa e não um querendo passar por cima do outro. O técnico precisa ter a voz de liderança, mas ele não pode ser responsável sozinho por administrar o grupo. É necessário que uma equipe de profissionais multidisciplinar, entre gestores, preparadores físicos, psicólogos e assistentes sociais estejam acompanhando estes jogadores, que vem de lugares e realidades diferentes.

    Por fim, é primordial que os clubes revejam o modelo atual de gestão de pessoas que utilizam, para que possam efetivamente trabalhar esses fatores de maneira sistêmica com o objetivo de reter os melhores profissionais, aumentando a competitividade e produtividade dos atletas. Esta pesquisa serve de base para que outras possam ser realizadas, visando estudar a respeito da gestão pessoas no esporte e a Administração Esportiva.

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