Planificación estratégica del Centro de  Educación Física Nº 1 de Neuquén, República Argentina
	Profesora de Educación Física Máster en Dirección de Instalaciones Deportivas (Argentina)	Olga Nélida Díaz de Glorioso diazon_glorioso@yahoo.es
	Resumen           El objetivo principal de este trabajo es desarrollar una Planificación Estratégica, cuya misión es la de servir como herramienta útil de análisis permanente de la realidad institucional y de su entorno, que permita a la organización implantar las acciones propuestas, realizar una gestión más eficiente y eficaz del Centro, con el objeto de brindar un servicio deportivo-recreativo de calidad a la comunidad en la que se encuentra inserto.           Palabras clave: gestión, planificación estratégica, servicios deportivos.   Tesis: Master en Dirección de Organizaciones e Instalaciones Deportivas, INEF-UPM< Madrid, España, 2010
	EFDeportes.com, Revista Digital. Buenos Aires, Año 15, Nº 151, Diciembre de 2010. http://www.efdeportes.com/

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Introducción

    Las crisis, la disminución de los recursos, los cambios permanentes en el entorno que afectan directa o indirectamente a las organizaciones deportivas exigen de los directivos que tomen decisiones basadas en un estudio e investigación del entorno, reflexionen sobre el futuro, elegir el camino a seguir (estrategias), en definitiva se ven en la necesidad de Planificar. Hoy menos que nunca se debe dejar a la improvisación la gestión de las instalaciones deportivas, los directivos se ven en la obligación de elaborar un Plan Estratégico que les permita sacar adelante a sus organizaciones.

    El Plan Estratégico, es un documento corporativo, por lo tanto abarca a la organización en su conjunto (marketing, aprovisionamiento, personal, servicios/actividades, instalaciones, administración, finanzas, etc.), a largo plazo (3 a 5 años) en el que se recogen los objetivos y las estrategias a emplear para alcanzarlos.

    Para la elaboración del Plan Estratégico, identificamos tres procesos principales y las siguientes áreas de gestión: a) Procesos estratégicos: área de gestión de la Tecnología, área de gestión de la Comunicación y área de gestión de Recursos Humanos; b) Procesos claves: área de gestión de las Actividades y Servicios Deportivos y el área de gestión de la Infraestructura; c) Procesos de apoyo: área de gestión Administrativa.

Desarrollo

1.     Características generales del Centro y su ubicación geográfica

    El Centro de Educación Física Nº 1 (C.E.F. Nº 1), se encuentra ubicado en la 2ª provincia más rica de la República Argentina, Neuquén, en la Ciudad Capital de la misma, (Barrio Centro Oeste) principal centro urbano más poblado de la Patagonia.

    Institución emblemática en la provincia, consolidada con más de 40 años de antigüedad, creada el 3 de febrero de 1969, fue el primer establecimiento deportivo educativo de la provincia. Desde su creación es un Centro Deportivo de gran importancia tanto para la Ciudad de Neuquén Capital, como para la provincia y el área de influencia.

    De gestión pública, cuya titularidad la detenta el Estado Provincial, gestionada en forma directa por el Consejo Provincial de Educación, a través de la Dirección General de Educación Física bajo su dependencia.

    De acuerdo a la utilidad o uso prioritario del Centro, se trata de un Establecimiento Polideportivo. Consta de dos grandes solares, con una superficie total de 24.255 m², en las que se encuentran 1 Sala Polivalente, 1 Sala Intermedia de usos múltiples, salas específicas de gimnasia artística, pelota a paleta y musculación, Piscinas climatizadas con 2 vasos polivalentes de 12,5 x25 m, pista polideportiva al aire libre, campos de fútbol, diamante de softbol y anillo de carreras y zona de salto en largo para atletismo. Espacios auxiliares, como Dirección y Administración, albergues, depósitos de materiales deportivos, vestuarios, etc., y como servicios complementarios consta de una Cafetería.

    Según la reglamentación vigente, su función principal es la enseñanza de actividades físicas, deportivas y recreativas a niños y adolescentes en un 70% de la carga horaria total. El 30% restante está dedicado a la práctica deportiva, entrenamiento, competición ordinaria y al ocio comunitario de jóvenes y adultos.

    La oferta de actividades es tradicional dedicada fundamentalmente a la enseñanza, escuela deportiva, entrenamiento/competición y recreativa: Educación física infantil (niños/as 5 a 8 años), baloncesto, balonmano, softbol, fútbol, atletismo, natación, voleibol, gimnasia artística y gimnasia adultos.

    La admisión del público es irrestricta, se garantiza el libre acceso y la gratuidad del servicio a excepción el uso de piscina para nado libre. Consta de una media de usuarios de propios del Centro de 3.366 y un total aproximado de 7.000 contando los usuarios indirectos de otras instituciones públicas que hacen uso de las instalaciones del Centro.

    La oferta de horarios de actividades es amplia y variada, las clases colectivas se dan en la franja horaria comprendida entre las 9 y las 23 horas, de lunes a viernes. Los sábados se realizan eventos especiales. Receso invernal. Las franjas horarias y espacios de actividad no utilizados por el Centro son cedidos en calidad de préstamo o convenios a otras instituciones locales.

2.     Análisis y diagnóstico externo-interno

    La primera fase de la planificación estratégica y que consideramos fundamental, es el análisis y diagnóstico externo-interno. Diagnosticar antes de prescribir, e investigar y conocer los hechos antes de diagnosticar es un principio básico. No se puede realizar una prescripción acertada si antes no se ha realizado un diagnóstico, como así tampoco se puede realizar un buen diagnóstico, si no se comprende la situación, se conocen los hechos, si no se dispone de un eficaz sistema de información que aporta la investigación de mercado.

    Para realizar el diagnóstico hemos utilizado la metodología D.A.F.O., que expresa las debilidades y fortalezas a nivel interno de la institución y las amenazas y oportunidades del entorno.

Amenazas

    A nivel del entorno general, el complejo panorama económico, político, social y tecnológico observado en los últimos años, a nivel nacional y provincial constituye una amenaza para la estabilidad, equilibrio y sostenibilidad de las instituciones deportivas.

    El fuerte centralismo del sistema político, económico y cultural a nivel país, lleva a las provincias a una extraordinaria dependencia financiera del gobierno nacional.

    Graves y continuos conflictos sociales en la provincia de Neuquén por la demanda de tierras, viviendas, salud y educación.

    Retraso tecnológico, condiciona la innovación tecnológica en Argentina relacionada con los productos y los procesos. Amplia brecha digital en el uso de las nuevas tecnologías de información y comunicación.

    En general se observa una falta de planificación estratégica con perspectivas de crecimiento sostenido.

    A nivel del entorno específico se observa un deterioro de las instalaciones deportivas existentes del Sector Público provincial por falta de Planes de inversiones y de mantenimiento.

    Con respecto a los recursos humanos se observa una presencia significativa de personal no cualificado frente a las actividades físicas en el sector del deporte comunitario, de instructores en el sector privado, una falta de adecuación de los profesionales de la actividad física a las nuevas tendencias y falta de formación específica en dirección y gestión de organizaciones e instalaciones deportivas por parte del personal titulado en Educación Física. Conflictos gremiales en el sector docente, que implica sucesivos cortes en los servicios.

    Se observa una disminución de los recursos presupuestarios en el sector público, una falta de estudio de las necesidades de los Centros de Educación Física y de un Plan presupuestario por parte de la Dirección de Educación física.

    En relación a los Servicios deportivos, prevalece la oferta sobre la demanda. No existe un estudio de las necesidades de la demanda actual y potencial de la población tanto a nivel nacional como provincial y municipal.

Oportunidades

    Los ingresos anuales por habitante en la provincia de Neuquén triplican la media nacional, es la segunda provincia más rica del país. Neuquén se encuentra entre las provincias del país donde más creció el salario real después de la crisis del 2001.

    La Ciudad de Neuquén es considerada la ciudad más importante del Alto Valle en el norte de la Patagonia, con una franja poblacional amplia de niños comprendidos entre 0 y 14 años, jóvenes y adultos en edad económicamente activa.

    La actividad terciaria cobra mayor significación en PBG provincial (55%), crece el Sector de los Servicios en la Ciudad de Neuquén.

    Se observan nuevas iniciativas del gobierno provincial por achicar la brecha digital e implementación en la Administración pública provincial a fines del 2008.

    Incremento de instalaciones deportivas en el sector privado (gimnasios) significa un aumento de la demanda de la población sobre actividades físicas, deportivas y recreativas.

    Existe un aumento del número de recursos humanos titulados y cualificados en el sector deportivo debido a la proliferación de Centros de Enseñanza de Estudios Superiores Universitarios en la zona del Alto Valle.

Debilidades

    A nivel interno la institución presenta importantes debilidades en la infraestructura deportiva, instalaciones técnicas, por falta de un Plan de Mantenimiento, el servicio se ve constantemente interrumpido y como consecuencia la pérdida de usuarios y una mala imagen de la institución de cara al público. Las reparaciones que necesita el CEF Nº 1 para funcionar cumpliendo parámetros de seguridad confortabilidad y habitabilidad requieren de grandes inversiones. Equipamiento deportivo y mobiliario en regular estado y en algunos casos mal a obsoleto.

    Los servicios deportivos muestran una falta de innovación en las actividades que ofrece, mantiene actividades con muy baja demanda y altos costes (softbol). La DEF, no planifica auditorías de Calidad de los Servicios que brinda el Centro a su cargo

    Poca capacidad de recaudación (las actividades son básicamente gratuitas).

    Recursos humanos del centro: el Director no goza de libertad de contratación de personal de acuerdo a las necesidades del Centro; marcado individualismo por parte del personal docente, falta de reconocimiento de las funciones que cumple el personal auxiliar de servicios (mantenimiento y limpieza). Puestos claves ocupados por personal no cualificado (personal de contacto). La Formación del personal es incidental e informal, no existe un Plan de formación en la Institución.

    La Dirección ostenta un liderazgo basado en la experiencia y antigüedad en la docencia, orientada hacia una administración tradicional, no elabora una Planificación Estratégica.

    La Estructura Organizacional jerárquica y burocrática, no se adecua a los tiempos turbulentos y de constantes cambios que se viven actualmente.

    La Gestión del área Administrativa del Centro está centrada en viejas prácticas y costumbres. Elevados costes de explotación, escasos recursos económicos y limitados márgenes legales de maniobra por parte del Director. Elevados costes de subactividad por suspensiones de clases y por espacios de actividad ociosos (subsuelo y pista de pelota a paleta). Falta de un Plan de Comunicación Institucional Integral.

Fortalezas

    Situada estratégicamente en el Centro de la Ciudad, de fácil acceso desde los distintos puntos cardinales, caminando, transporte público y privado. Dada su ubicación y antigüedad en la Ciudad, su área de influencia abarca prácticamente toda el área urbana.

    Polideportivo de gran tamaño (Salas, pistas, natatorios climatizados, campos al aire libre, anillo de atletismo), permite la oferta de una variedad de actividades (EFI, natación, atletismo, balonmano, baloncesto, fútbol, gimnasia artística, gimnasia adultos, voleibol, softbol).

    Cumple una gran Responsabilidad Social, canaliza la demanda del deporte federado de los deportistas que no tienen cabida en el sector privado con muy buenos resultados deportivos, cede sus instalaciones en calidad de préstamo a 23 instituciones públicas hacen uso de las mismas de forma sistemática y constante durante todo el año.

    Entre los recursos empleados en el servicio destaca el personal técnico-docente a cargo de las actividades por su profesionalidad, de los cuales el 90% es titulado en Educación física (Profesor/Licenciado). El personal de mantenimiento destaca por su capacidad para solucionar los problemas del día a día con los escasos recursos con los que cuentan.

    La imagen del Centro ante los usuarios es altamente positiva, el 98% de los usuarios recomendaría el C.E.F. Nº 1.

3.     Los Objetivos Generales del P.E.

    Los objetivos generales del P.E, apuntan a: a)Potenciar la práctica de actividades físicas y deportivas en las diferentes edades, b) mejorar sensiblemente el confort, la funcionalidad, la seguridad y la accesibilidad a las instalaciones del Centro, c) mejorar la Calidad Total del servicio a partir de la eficacia y eficiencia administrativa, d) potenciar la Formación continua de todo el personal acorde a los puestos de trabajo y funciones dentro de la organización, e) mejorar la imagen general del Centro en la Comunidad.

4.     Ejes Estratégicos del P.E.

    Proponemos tres ejes estratégicos transversales: 1) Coordinación y colaboración interinstitucional entre los responsables del sistema educativo y el sistema deportivo provincial y municipal; 2) El Conocimiento, la investigación y la Formación: el conocimiento es un factor crítico para poder avanzar, constituye un factor clave en el proceso de mejora, pero rápidamente queda obsoleto de allí la importancia de la investigación y la formación; 3) La Comunicación: constituye uno de los ejes estratégicos básicos, con el objeto de crear una imagen positiva de la institución que favorezca su relación exterior con el público y la captación de recursos para potenciar su actividad.

5.     Estrategias

• Mejorar y estrechar las relaciones públicas con la DEF, como aliado estratégico en la consecución de los fines y objetivos del Centro.

• Mayor presencia en los medios de comunicación locales a través de las actividades y eventos programados durante el año.

• Mejorar sensiblemente el ambiente de trabajo a partir de una mejor comunicación interna, mayor información e involucración por parte del empleado.

• Promover un Plan de Formación continua y de desarrollo para todos los empleados del Centro.

6.     Sistema de Planes: Programas y Proyectos

• Área de Gestión de Actividades y Servicios Deportivos: Plan de Actividad Física, Deportes y Recreación

  • Programas de actividades para niños, adolescentes, jóvenes y adultos. Programas especiales.

• Área de Gestión de Infraestructura y equipamiento deportivo: Plan de Mantenimiento y Limpieza

  • Proyecto de seguridad en las instalaciones y equipamiento deportivo; Proyecto de mejora de las instalaciones y equipamiento deportivo.

• Área de Gestión de la Tecnología:

  • Proyecto de Introducción y gestión de la tecnología

• Área de Gestión de la Comunicación: Plan de Comunicación Institucional.

  • Proyecto de mejora de la imagen pública del Centro.

• Área de Gestión de Recursos Humanos: Planificación de Recursos Humanos

  • Plan de Formación

  • Proyecto de mejora de la Satisfacción en el trabajo

• Área de Gestión Administrativa y Organización Institucional: Plan de Administración.

  • Proyecto de reforma de la Estructura Organizativa del Centro.

7.     Sistema de Puesta en Marcha, Control y Evaluación

    Para la puesta en marcha se propone realizarla en forma gradual y por etapas. En la primera etapa, teniendo en cuenta los ejes estratégicos, comenzar por el Plan de formación, con la formación y desarrollo para dirigentes deportivos de instalaciones deportivas.

    En la segunda etapa, elaboración de la norma legal que permita un cambio en la Estructura Organizativa de los Centros de Educación Física, continuar con el plan de formación, e ir introduciendo mejoras en la comunicación y la cultura organizacional.

    En una tercera etapa, a largo plazo, al finalizar la formación del personal directivo y aprobada la norma legal, implementación completa de la P.E. (requiere un nuevo análisis y diagnóstico externo-interno, con implicancia de todo el personal).

    Finalmente, el control y evaluación de la calidad de los servicios es imprescindible puesto que no se puede mantener o introducir mejoras, si previamente no se ha realizado un control y evaluación de las distintas variables de gestión.

    Proponemos una serie de medidas de control y responsables, y un control de gestión por parte del cuerpo directivo, dando retroalimentación y generando la participación del personal para la mejora de los planes y proyectos. No las exponemos aquí por razones de edición.

    Con respecto a la evaluación, proponemos algunas medidas entre ellas la evaluación de la calidad del servicio por parte del usuario, otra por parte del propio Centro. Realizar una comparativa entre ambas evaluaciones para evaluar la compatibilidad entre ambas percepciones. Una inspección y auditoria por parte del CPE y la DEF. Evaluación de los Resultados: Recursos Humanos, en los usuarios del Centro, en la sociedad (imagen general), en el rendimiento de la Organización (logro de los objetivos propuestos).

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