Aproximación a la dimensión estratégica del  marketing en el deporte profesional venezolano.  Caso: baloncesto profesional, temporada 2008
	Cátedra de Mercadotecnia Departamento de Ciencias Administrativas Universidad de Los Andes	Yolmer Alexis Romero Sosa ulayol@gmail.com (Venezuela)
	Resumen           El deporte profesional venezolano se caracteriza por presentar ligas con contradictorios resultados deportivos y organizativos. Caso específico el observado en el fútbol y en el baloncesto profesional. El primero, históricamente poco competitivo, con falencias organizacionales, baja participación de patrocinantes y nada atractivo para el aficionado. El segundo, con rasgos totalmente opuesto. Por ello, se pretende analizar la gestión de los equipos del baloncesto profesional en Venezuela desde la perspectiva del marketing estratégico. Esto se logró estudiando la dimensión estratégica del marketing en la gestión de negocios llevada por estos equipos. Metodológicamente, se procedió al diseño de instrumentos de recolección de información con el fin de obtener la información necesaria. Se entrevistaron los responsables de la gestión estratégica del marketing de la liga de baloncesto y sus equipos, elegidos a conveniencia del investigador (Aceptaron participar en investigación). Al analizar los resultados se concluyó la existencia de una correcta orientación al cliente; adecuada concepción del producto deporte y óptimo estilo gerencial para el manejo organizacional y comercial.           Palabras clave: Marketing. Dimensión estratégica. Baloncesto profesional
	http://www.efdeportes.com/ Revista Digital - Buenos Aires - Año 15 - Nº 143 - Abril de 2010

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1.     Introducción

    El presente trabajo de investigación viene a ser la continuidad del esfuerzo investigativo del autor interesado en el campo del marketing en el mundo del deporte profesional, en particular, del venezolano.

    En anteriores investigaciones, el autor profundizó en el estudio de la dimensión estratégica del marketing en el fútbol profesional venezolano, encontrando resultados de sumo interés para las organizaciones deportivas que hacen vida en la liga profesional de fútbol de Venezuela, entre los que destacan: Se observó en la dirigencia del fútbol profesional venezolano poca formación y escaso conocimiento sobre el marketing como herramienta estratégica que coadyuve al éxito empresarial de sus organizaciones. De la misma forma, se percibió ausencia de gerentes profesionales dedicados exclusivamente a su actividad gerencial deportiva. (Gerentes de tiempo compartido, es decir, realizan labores profesionales en empresas de su propiedad o de terceros y en sus tiempo libre trabajan como gerentes en los equipos de fútbol que lideran). Por otra parte, existe miopía en el marketing al concebir la misión y la visión organizacional, siendo estas definidas considerando como elemento principal el producto “fútbol profesional” en detrimento de la satisfacción de necesidades de recreación y esparcimiento (para los aficionados) y vitrina comunicacional (para los patrocinantes). La gerencia del fútbol profesional venezolano no está orientada hacia el cliente, lo que incide desfavorablemente en sus ejecutorias. No obstante se observó cierta preocupación por superar estas deficiencias aún cuando no será fácil precisamente por la escasa preparación en el área. Deficiente manejo de las estrategias de posicionamiento, puesto que la preocupación gerencial se centra en el jugador de fútbol y no en el cliente externo. Poca aplicación de estrategias de segmentación del mercado debido a la insuficiente información objetiva, veraz y oportuna relacionada con el cliente. No se observan estrategias reales en lo que concierne al mantenimiento de los patrocinantes. A nivel de aficionados, la captación y el mantenimiento del cliente se dejan en manos de los resultados deportivos. En términos generales, el panorama encontrado como parte de en la dimensión estratégica del marketing en el fútbol profesional de seguro ha incidido directamente en su pobre desempeño organizacional y deportivo observado históricamente desde que la liga profesional fue creada.

    Ahora bien, cabe hacerse la pregunta, ¿Esta situación descrita en el fútbol profesional se repite de manera similar en otros deportes profesionales venezolanos? ¿Qué pudiese estar sucediendo en deportes como el baloncesto profesional, donde el espectáculo luce más atractivo para el aficionado, y deportivamente hablando se han alcanzado mejores resultados en el contexto nacional e internacional? Estas inquietudes fueron abordadas en una nueva investigación relacionada con la dimensión estratégica del marketing en el baloncesto profesional venezolano. Dicha investigación posee características de investigación de campo, definida esta como el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos y entender su ocurrencia. De igual forma, la investigación califica como cualitativa, esto debido a que al no poder concretar la participación de un número más representativo de la población objeto de estudio (En total la liga de baloncesto está integrada por 8 equipos), sólo se podrán considerar los resultados como una aproximación a la realidad. Se consultó la opinión del Presidente, Vicepresidente y Director de Comunicaciones de la Liga Profesional de Baloncesto de Venezuela, además de la participación del Gerente General de los equipos Marinos de Anzoátegui y Guaros de Lara. Cabe destacar que de voz de la dirigencia de la Liga de Baloncesto, las responsabilidades del marketing de esta liga y de algunos de sus equipos (Salvo Cocodrilos de Caracas, Trotamundos de Carabobo, Guaiqueries de Margarita, Guaros de Lara y Marinos de Anzoátegui) recaen en esta dirigencia. Metodológicamente, se empleó la técnica conocida como muestreo no probabilístico a conveniencia del investigador, debido en primer término a la calificación de los dirigentes de la liga profesional como “Expertos” en el área, y en segundo término, a que solamente dos equipos de entre los componentes de la población objeto de estudio aceptaron involucrarse en la investigación. (Se considera como principal limitante del estudio la negativa de 5 equipos a participar voluntariamente en esta) Se empleó como técnica de recolección de datos la entrevista personalizada directa estructurada (Contentiva de preguntas abiertas y algunas cerradas) Las opiniones fueron clasificadas, interpretadas y analizadas en función de los objetivos previstos.

2.     La dimensión estratégica del marketing

    La gestión de marketing se define como “el sistema de administración que mediante el uso de la planeación, organización, dirección, control y coordinación busca la productividad del área mercadológica” (Mercado, p. 439) Esta definición posee una serie de implicaciones que Lambin (1995) trata de explicar en la siguiente descripción:

    La puesta en práctica de esta filosofía de acción supone una doble gestión por parte de la empresa: Un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos de productos rentables destinados a unos grupos de compradores específicos y que presentan cualidades distintivas que les diferencien de los competidores inmediatos, asegurando así al productor una ventaja competitiva duradera y defendible. Son los objetivos asignados al marketing estratégico. La organización de estrategias de venta y de comunicación cuyo objetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las cualidades distintivas reivindicadas por los productos ofrecidos, reducen los costes de prospección de los compradores; esto en el papel del marketing operativo.

    Tanto el marketing estratégico como el marketing operativo engloban todas y cada una de las actividades que la gestión de marketing propone como parte del manejo organizacional. Ambos enfoques son de obligada aplicación en la gestión de cualquier empresa, independiente de su tamaño o sector económico de producción. A continuación se profundiza aún más en cada uno de estos.

2.1.     Marketing Estratégico

    Los usuarios de un producto (sus clientes) no compran bienes tangibles ni servicios al adquirirlos. Muy por el contrario, los compradores adquieren los beneficios que estos ofrecen o el nivel de satisfacción esperado y ofertado como promesa por los fabricantes. Es por esto que todo proceso reflexivo enmarcado dentro del marketing estratégico debe comenzar por el análisis detallado de los individuos u organizaciones, si fuere el caso, dependiendo del mercado al cual se piensa llegar. El hecho de que los beneficios buscados por el cliente puedan ser ofrecidos por diversas tecnologías hace mucho más imperiosa la necesidad de utilizar el marketing estratégico, orientándolo no solamente al estudio de las necesidades del usuario, sino también enfocándose hacia el análisis de las diversas tecnologías empleadas por los competidores para satisfacer una misma necesidad, de manera de poder identificar con detalle aquellos sustitutos directos o indirectos a los cuales se enfrentará en pro del alcance de sus objetivos empresariales. Este proceso desembocará finalmente en la identificación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y proveedoras de diferenciación competitiva.

    Dentro de este plano estratégico del marketing, la identificación y comprensión de las necesidades del cliente o consumidor es responsabilidad de la herramienta conocida como investigación de mercados, la cual intenta proporcionar información precisa que refleje la condición real de este, realizándose de manera imparcial y objetiva. (Arocha y Hernández, 2000) La investigación de mercados básicamente describe realidades observadas en el mercado y su labor principal es la de proporcionar suficientes argumentos que permitan minimizar el riesgo y reducir la incertidumbre implícita en cualquier decisión de marketing. En teoría, la investigación de marketing se puede definir como la función que vincula al consumidor, al cliente y al público con el comerciante a través de la información. Esta se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercadotecnia, generar, refinar y evaluar las acciones de mercadotecnia, vigilar su desarrollo y mejorar su comprensión como proceso. (Kotler, 2001)

    Es también trabajo del marketing estratégico el establecimiento de la declaración de misión y visión de la organización; la fijación de objetivos funcionales para el marketing, ya sea a nivel corporativo o en el ámbito del negocio; la medición del potencial del mercado, de manera de poder identificar su atractivo desde el punto de vista de una posible inversión; el establecimiento de segmentos de mercado y elección del mercado meta, destacando las diferencias existentes entre los clientes de un mercado y perfilando de la manera más precisa al consumidor objeto de satisfacción; el posicionamiento del producto, señalando con la precisión del caso la promesa a realizar para con el cliente. Finalmente, es compromiso del marketing estratégico la definición de estrategias y programas orientados hacia el alcance de los objetivos establecidos por la organización, entre los que se menciona al mix de marketing: Producto, precio, promoción, posventa y distribución.

2.2.     Marketing Operativo

    Si el marketing estratégico caracteriza el aspecto reflexivo de la gestión del marketing, el operativo se convierte en el elemento acción dentro de dicha gestión. El marketing operativo se constituye en el brazo comercial de la empresa. Es el encargado de cumplir con los objetivos de venta y participación de mercado establecidos por la gerencia, como resultado de su proceso reflexivo. El ala operativa del marketing implica la aplicación de los planes y programas establecidos, con el propósito principal de conquistar los mercados. El mix de marketing se engloba dentro del marketing operativo. Cabe resaltar que este mix de marketing posee sus raíces fundamentales en el marketing estratégico, es decir, su razón de ser obedece igualmente a un proceso reflexivo de búsqueda de oportunidades, las cuales se materializan a través del mix como componentes táctico del marketing.

3.     Descripción de la dimensión estratégica del marketing en los equipos de baloncesto profesional venezolano

3.1.     Orientación al marketing

3.1.1.     Orientación al mercado

    Se identifica en los equipos de baloncesto de la liga profesional venezolana una clara orientación al marketing, al definir su actividad fundamental como el ofrecimiento de alternativas de distracción y esparcimiento en el marco de una organización con fines de lucro. Esto denota preocupación por el cliente y sus necesidades, además de generar un contexto gerencial favorable hacia la producción de beneficios económicos producto de sus actividades fundamentales. Adicionalmente, y dada la importancia que tiene establecer una clara misión que sirva de norte para la actuación gerencial, los sujetos consultados admiten que los equipos que hacen vida en la liga de baloncesto poseen una clara definición de misión organizacional con orientación al mercado y al entorno, lo que evita que estos padezcan de miopía en el marketing, garantizándose desde el punto de vista estratégico su permanencia en el tiempo.

3.1.2.     Orientación al cliente

    En lo que a la orientación al cliente se refiere, se observa en los equipos de baloncesto analizados indicios que conducen a pensar que existe una regular presencia de esta importante orientación. Si bien se percibe preocupación por el cliente y sus necesidades, considerándolo como una variable importante en el marco del logro de los objetivos organizacionales, los mecanismos que permiten realmente conocer y entender los requerimientos del cliente y su nivel de satisfacción han sido poco desarrollados. Se distingue poca preocupación por el uso de herramientas de investigación de mercados.

3.1.3.     Orientación herramientas de planificación

    En lo que respecta a la orientación herramientas de planificación, existe evidencia que califica a los equipos del baloncesto profesional venezolano como correctamente orientados. En este orden de ideas, se detectan variables tales como planteamiento de metas de recaudación de boletería en cada uno de los encuentros deportivos, se fijan objetivos y se asignan prioridades a estos, se percibe una clara identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, lo que les facilita la comprensión del entorno y les permite mejorar los procesos de toma de decisiones y se reconoce que la planificación estratégica es la base para todas las decisiones que se toman en estos equipos.

3.1.4.     Orientación perspectiva del negocio

    Continuando con el análisis y pasando a la orientación perspectivas del negocio, se observan tendencias interesantes que vale la pena resaltar. Si bien no se ha logrado internalizar entre los líderes organizacionales que el baloncesto profesional es un negocio como cualquiera otro, los equipos son gestionados como una empresa rentada y su actividad fundamental es calificada como un producto más en el mercado. Este análisis permite catalogar a la orientación perspectiva del negocio como una orientación regular.

3.2.     Medición del mercado

    En lo que a la variable medición del mercado se refiere, se precisa la aplicación de herramientas analíticas destinadas a la estimación del potencial de mercado de clientes que pretenden atender, empleando como criterios de medición la identificación de territorios de venta con base en el número de habitantes por territorio, intención de uso de la actividad deportiva y/o recreativa y nivel económico de la región o territorio de ventas. De igual manera, se observa en los equipos de la liga de baloncesto marcada inclinación por el establecimiento de metas de recaudación de boletería para cada uno de los encuentros deportivos que disputan, considerando en esta fijación variables como experiencias anteriores en actividades similares, expectativas de crecimiento del mercado, tamaño de la afición, exigencias presupuestarias, opinión personal de directivos y necesidad de crecimiento organizacional, lo que denota criterios deductivos e inductivos en la determinación de dichas metas.

3.3.     Estrategias de marketing

    En cuanto a las estrategias utilizadas en la gestión de marketing de los equipos de baloncesto profesional venezolano, se observa que aunque todos se plantean de alguna forma cursos de acción estratégicos, algunos de estos realizan descripciones formales de sus planteamientos estratégicos, otorgándole elevada importancia a la existencia de documentación escrita que sustente las acciones competitivas de la organización. En este aspecto se observa como curso de acción de negocios el ofrecer a los aficionados y sponsors un valor superior a precios justos, siendo prioritario como parte de esta estrategia lograr ingresos suficientes como para generar crecimiento, así como dejar las cuentas equilibradas. Seguidamente y en referencia a las propuestas de valor definidas y ofertadas a los potenciales patrocinantes, los equipos de la liga coinciden en concebir sus propuestas como una oportunidad para lograr exposición mediática de productos en televisión nacional, regional y por cable, circuitos radiales y aproximadamente un millón de aficionados en las instalaciones deportivas durante el tiempo de duración del torneo. Adicionalmente garantizan exposición mediática a través de la realización de eventos especiales con las comunidades, clínicas deportivas, visitas a centros asistenciales, entre otros. Cabe resaltar que existe un criterio uniforme en cuanto a la forma en la que se oferta el patrocinio: Todos los equipos ofertan espacios publicitarios por separado o paquetes de espacios y eventos combinados con el fin de maximizar el beneficio del patrocinador.

3.4.     Prospección de patrocinantes

    Continuando con el análisis de la dimensión estratégica del marketing, y en lo que ha identificación de potenciales patrocinantes se refiere, se observa que los equipos de la liga profesional de baloncesto cuentan con procesos formales de identificación de este tipo de inversionista deportivo. Dichos procesos consisten en la identificación de empresas que para el momento de la planificación y ejecución comercial se encuentren lanzando nuevos productos al mercado, además de nuevas empresas, empresas u organizaciones que inviertan sobremanera en medios publicitarios de cobertura regional y nacional como la televisión, y organizaciones cuyos mercados objetivos califiquen como mercados de consumo masivo. Por ello, se entiende que los clientes más atractivos sean las cerveceras nacionales, el gobierno nacional y regional, la banca privada, ensambladoras, telecomunicaciones, aseguradoras y las pequeñas y medianas empresas del país.

3.5.     Mezcla de marketing

3.5.1.     Producto

    Abordando el tema de las estrategias de la mezcla de marketing y como parte del producto, se percibe la precisión estratégica con la que los equipos definen esta variable, identificándola como una actividad de recreación y esparcimiento (espectáculo deportivo) en el marco de actividades deportivas. Esta amplia visión del producto deporte les garantiza permanencia en el tiempo, así como la posibilidad de incorporar actividades no relacionadas directamente con el deporte, construyendo de esta forma una oferta de producto basada en los requerimientos del cliente. De igual manera, se denota una elevada preocupación por el atleta como parte integrante del producto, identificándose normas de aplicación general (todos los equipos de la liga) en lo que a su contratación se refiere. Se aprecia con sumo interés que los criterios más importantes en la contratación del jugador profesional de baloncesto son la experiencia jugando en clubes de ligas nacionales e internacionales, estado de salud, recursos disponibles para la cancelación de salarios y compensaciones, desempeño deportivo en las últimas temporadas de baloncesto y su necesaria habilidad técnica. Adicionalmente, la dirigencia del baloncesto profesional espera de este tipo de contratación un excelente desempeño deportivo, además de la optimización del producto deporte.

    Siguiendo con esta variable, se aprecia como parte del producto la posibilidad de que el aficionado pueda salvaguardar su vehículo en estacionamientos seguros y confiables, además de ocuparse de los alrededores de las instalaciones deportivas empleadas en cada encuentro deportivo, indicando esto una tendencia en los equipos estudiados en cuidar todos aquellos elementos de la oferta de producto en pro de lograr altos niveles de satisfacción de sus clientes. Esto justifica la gran cantidad de aficionados que suelen visitar las instalaciones deportivas donde se realizan los encuentros de la liga profesional de baloncesto.

3.5.2.     Distribución

    En el ámbito de la variable distribución, se observa el uso de estrategias de venta de boletería para cada encuentro deportivo en puntos de venta adicionales a las taquillas ubicadas en las instalaciones deportivas. Estos puntos de venta suelen ser tiendas de ropa deportiva, gimnasios, agencias de viaje y en la sede administrativa de la organización. El uso de esta modalidad de distribución permite que el aficionado pueda adquirir con mayor facilidad y con tiempo de antelación los boletos que le permitirán acceder al encuentro deportivo pautado, siendo esto además de una importante estrategia de distribución, una manera adecuada de prestar un mejor servicio al aficionado.

3.5.3.     Comunicación de marketing

    Avanzando en el análisis de la mezcla de marketing y considerando el tema de la mezcla promocional, llama la atención el nivel de cobertura mediática que los equipos de la liga de baloncesto han logrado generar como parte de sugestión de marketing. Específicamente, cada equipo posee su propio circuito radial, estableciendo acuerdos con las emisoras de radio interesadas a través de convenios basados en intercambio de derechos de transmisión por espacios publicitarios en su pauta comercial, así como el pago de cuotas en efectivo como complemento de los acuerdos de difusión mediática. Existe también la modalidad o exigencia de parte de los equipos de un número determinado de espacios publicitarios específicos en las transmisiones de cada encuentro deportivo, con el objeto de utilizarlos en la difusión de información del equipo o en su defecto cederlos como parte de los paquetes ofertados y vendidos a lo patrocinantes más importantes.

    En lo que a transmisiones de televisión se refiere, estos derechos son gestionados por la liga profesional de baloncesto en nombre de los equipos que la componen, entregando a cada uno a manera de contraprestación una parte del dinero recabado por este concepto. Adicionalmente, los equipos reciben espacios publicitarios en la pauta de transmisión televisiva para que sean colocados anuncios de sus patrocinantes.

    En lo que respecta a las estrategias de promoción de venta, se observa el uso de los precios de preventa y los abonos parciales o totales como principal herramienta de motivación al aficionado para la adquisición temprana de sus boletos. En el aspecto publicitario, los equipos de la liga de baloncesto suelen promover su espectáculo a través de medios masivos de comunicación tales como la televisión, (regional y nacional) radio, prensa regional e internet, utilizando estos medios gracias a convenios de intercambio publicitario que implican la cesión de espacios publicitarios en el escenario deportivo donde se efectúa el acontecimiento, esto como contraprestación o pago.

    Siguiendo con la materia promocional, vale resaltar que todos los equipos de la liga de baloncesto profesional son marca registrada, indicando como principal beneficio de esta protección el evitar que otras organizaciones deportivas usufructúen su nombre de marca, además de resguardar y posibilitar la venta de mercadería relacionada.

    De igual forma, se identifica en los equipos la existencia de presupuestos para imagen y comunicación de marketing, permitiendo valorar la importancia que otorgan a la comunicación como una herramienta estratégica fundamental para el logro de sus objetivos organizacionales. En materia de toma de decisiones, se identifica al presidente de los equipos como el responsable por la toma de decisiones en materia de imagen y comunicación, lo que alude a una gestión presidencialista.

3.5.4.     Precio

    Finalmente y en lo que concierne al variable precio, los equipos de baloncesto analizados sustentan sus decisiones en su estrategia general de gestión que no es otra que la satisfacer al aficionado y patrocinante manteniendo tarifas justas. Por lo tanto, la fijación de precios en este negocio se ve influenciada por dicha estrategia, siendo estos precios ajustados al nivel de calidad del espectáculo que se oferta, rescatando el valor de la relación precio-valor-calidad.

4.     Consideraciones finales

    El baloncesto profesional es un sector orientado hacia el mercado y hacia las necesidades del cliente, reflejando dicha orientación en su declaración de misión estratégica organizacional y en sus elementos de cultura corporativa. Esta orientación de seguro ha influido en la forma como se hacen negocios en este sector y por consiguiente en los resultados alcanzados desde la perspectiva deportiva y rentada, siendo el baloncesto una industria exitosa en ambas aristas del negocio. Cabe resaltar que en el baloncesto profesional se debe profundizar aún más en la utilización de herramientas y técnicas que faciliten la comprensión de las conductas de compra de los clientes y con base en ello poder tomar mejores decisiones de marketing.

    En lo que a planificación estratégica se refiere, los equipos de baloncesto de la liga venezolana consideran la planificación como base para la toma de cualquier tipo de decisión. Por ello, realizan mediciones del potencial de mercado y su correspondiente atractivo, con el fin de establecer metas de recaudación por boletería, de captación de patrocinio, entre otros. Además, en el baloncesto se manejan planes estratégicos apoyados en documentos escritos. De seguro, dicha inclinación les ha permitido lograr el éxito deportivo y empresarial.

    Se observa también que para estos equipos, el deporte es un negocio rentable por lo que aplican criterios gerenciales vinculados a la gestión de empresas.

    En lo que a estrategias de marketing se refiere, el baloncesto profesional y sus equipos desarrollan propuesta de valor superior para el cliente, enfocando sus estrategias y tácticas en la organización de espectáculos superiores e integrales, lo que les facilita establecer precios muy por encima del promedio, focalizando sus beneficios en el fenómeno mediático que generan y en la calidad del evento como un todo. En este aspecto en particular, el baloncesto ha entendido que el espectáculo es más que deporte.

    En el campo de la mezcla del marketing, el producto deporte es sinónimo de espectáculo, por lo que esta conceptualización les impone incorporar a la práctica deportiva de sus equipos muchas otras aristas recreativas, convirtiendo el producto en un fenómeno de masas con amplia cobertura mediática y con alternativas de esparcimiento para sus seguidores. Adicionalmente, los equipos del baloncesto incorporan al producto las instalaciones deportivas donde realizan el espectáculo, siendo estas manejadas con criterio estratégico con el fin de posibilitar un entorno seguro, confortable y con facilidad de acceso.

    Los equipos de baloncesto son marca registrada, lo que les ha permitido desarrollar estrategias de merchandising, además de facilitarles la protección de su signo de marca, evitando los perjuicios de la piratería.

    En el resto de componentes de la mezcla de marketing, los equipos de baloncesto distribuyen su boletería a través de puntos de ventas distintos y adicionalmente a los ubicados en las instalaciones deportivas. De igual forma, manejas convenios especiales con medios de comunicación para difundir información de su espectáculo, además de preparar y ejecutar planes integrales de comunicación.

    En lo que ha estrategias de promoción de venta, en el baloncesto profesional se emplean los precios de preventa y los abonos, prevaleciendo en esto la captación de dinero anticipado con el fin de financiar sus operaciones y así contar con flujo de caja.

Bibliografía

• Romero, Yolmer (2009) Comparación de la dimensión estratégica del marketing en los equipos del fútbol y baloncesto profesional en Venezuela. Caso fútbol (2003-2004) y baloncesto (2008). Proyecto de investigación Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico (CDCHT). ULA. Mérida.

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• Lambin, J. (1995). Administración de marketing. México. Mc Graw Hill.

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