Es evidente como la figura de los usuarios deportistas son una pieza fundamental dentro de la sintonía de calidad de cualquier entidad que ofrezcas servicios deportivos. Sin ellos, de nada vale construir y desarrollar centros deportivos si nadie le gusta ni los utiliza. Es por ello que a través de distintas disciplinas se han desarrollado procedimientos y estrategias que ayudan a ofrecer mejores servicios conociendo al milímetro las inquietudes y necesidades reales de los usuarios hacia el deporte.

    Desde esta área de conocimiento (ciencias del deporte) el gestor tiene un papel significante dentro del campo profesional de los centros deportivos. Si un centro quiere tener éxito, dar un buen servicio, gustar, ser un ejemplo a seguir, aquí desgloso algunos parámetros fundamentales, y a partir de aquí analizarlo para llevarlo a cabo en nuestra entidad. Ofrecer calidad es llegar a la excelencia adaptándonos a las nuevas demandas que van surgiendo de una manera fácil y fiable.

    El propósito es la de ofrecer algunas herramientas de fácil uso para la aplicación en entidades deportivas que pretenden conocer el comportamiento de los clientes para mejorar su calidad.

2.     La calidad en los servicios deportivos

    “Los vestuarios están que dan pena, a ver ahora donde me cambio sin mojarme”, “ya me toca otra vez subirme a la banqueta para cambiarme, ¡que asco!”, “¿pero hay alguien en recepción, que vengo con prisa?, “la sala está otra vez a tope, y encima las máquinas que utilizo con gente, ¡más colas!”, “el agua de la piscina está realmente fría, cualquiera se mete, ¿Cómo no me va a costar venir a la piscina?”, “otra vez sale sólo agua fría de la ducha, pero ¿es que no pagan aquí el gas? Pues con lo que pagamos deberían no ser tan ratas”, “¡otra vez suben el precio! Pero aquí cuando paran, que nos den más servicios si suben el precio, esto cada vez va peor”, “¡qué desastre, otra vez el baño de vapor está casi frío!, pero ¿es que no pagan?, si supieran que es casi lo que me motiva a venir, que desastre de centro”, “otro monitor nuevo, ahora que le había cogido la marcha al anterior y me gustaba, así no hay quien siga”, “ya nos han cambiado de monitor, con lo que me había costado aprender las rutinas”, ...

    Se puede escribir hojas llenas de exclamaciones de los consumidores, pero sencillamente queremos indicar la cantidad de quejas y reclamaciones, o simplemente insatisfacciones que podemos encontrar diariamente en nuestros centros. Sin embargo, de todas estas verbalizaciones sólo un 10% se expresará directamente a algún miembro del personal del centro. ¿Qué pasa con el resto? Se quedan donde están, en la cabeza de los consumidores, o bien se comentan pero a otros clientes. Pero, ¿qué hace nuestra organización para escuchar a todos estos clientes insatisfechos?, ¿qué sistemas de comunicación se generan para que las insatisfacciones salgan a la luz y las afrontemos?

    En primer lugar tenemos que, ante la gran diversidad del mercado, el centro deportivo debe ser consciente de que no puede satisfacer a todos, por lo que deberá hacer un estudio profundo y escoger los segmentos más apropiados de cara a sus intereses. Todo centro deportivo moderno debe trabajar con la consigna de que “el cliente es el rey”, que sin él no podemos subsistir, y sin él la empresa no tiene razón de existir. Por este motivo es de vital importancia que todos los trabajadores se esfuercen en atender y mimar al cliente.

    La percepción de la calidad varía de un cliente a otro, dependiendo en muchos casos de si un cliente es nuevo o antiguo, si conoce otras instalaciones, si ha estado en algún otro club con anterioridad, etc. por lo que es muy importante conocer todos los datos y atender al cliente como se merece.

    La actitud del cliente con respecto a la calidad que se le ofrece cambia a medida que va conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida. Este conocimiento le llega a través de diferentes factores que influyen en la creación de sus expectativas y es importante la comunicación boca-oído, las necesidades personales, sus experiencias, la comunicación externa, el precio, las instalaciones y los empleados de primero contacto.

    Si bien resulta apasionante tener la oportunidad de conocer y tratar a una multitud de personas, no es menos cierto que algunas de estas personas que encontremos no nos facilitan el trato amigable y de mutua colaboración que deseamos en un centro deportivo.

    Al margen de esto, los centro deportivos deben competir en un mercado y en una sociedad donde cada vez se pide con mayor insistencia que se gestionen bajo un criterio de calidad y eficiencia, en el que este totalmente implicada toda la organización, desde el directivo de máxima responsabilidad hasta el último funcionario o trabajador.

    Y está claro, a mayor satisfacción del cliente, mayor lealtad hacia la empresa que le ofrece un servicio que le gusta. Está demostrado hoy en día que los clientes son menos fieles que antes. Probablemente porque en la actualidad todos están mejor informados, y tienen más capacidad de selección, al poder comparar precios, servicios, lugares en los que se dan y personas que los atienden.

3.     Principios para la implantación de la calidad aplicados a las áreas deportivas de entidades públicas y privadas

    Toda empresa que se plantee la inquietud de implantar un proceso de mejora continua para renovar su posicionamiento en el mercado deberá impregnarse de la alta filosofía de la calidad de los servicios y además, deberá conocer y seguir los principios necesarios de este nuevo modelo de gestión. Estos diez principios vienen a sintetizar todos los postulados. Son los siguientes:

1. La calidad la definen los clientes. El juicio de la calidad de un servicio y de los programas de actividades es el dato válido que ha de conocer el gestor deportivo, máxime si esta valoración se hace en relación a otro u otros programas similares de otras entidades con los que ya ha realizado. Partiendo que los detalles se convierten en una fuente desproporcionada de satisfacción, una vez garantizado el servicio básico, los gestores podrán jugar con ellos para marcar la diferencia.

2. El proceso de calidad exige un adecuado liderazgo de la dirección. El líder formal puede ser también en alguna medida del líder informal por capacidad, personalidad y habilidad en la gestión. Sus principales actuaciones deberán ir encaminados a implantar un estilo de dirección participativo, con la delegación como función bien desarrollada, con la firme voluntad de cumplir siempre con los requisitos explicitados, facilita en gran medida la gestión de la calidad.

3. La calidad es un factor estratégico de competencia y diferenciación al afectar de forma importante a su modelo de gestión, sus órganos de gobierno, sus instalaciones, los agentes colindantes y su oferta de servicio. De esta forma permitirá perfilar la diferenciación y posicionamiento en el mercado, máxime si en su misión se refleja su contribución tanto en la conservación y mejora del medio ambiente como a la mejora de la calidad de vida de los usuarios de su servicio.

4. La calidad es una garantía de rentabilidad sostenida. Resulta más económico retener a un cliente que captar a uno nuevo. Un cliente satisfecho es la mejor publicidad que puede tener un negocio. La mejora de la eficiencia y la eficacia de los procesos permitirán rentabilidad económica e invertir en la empresa. Teruelo (1996) establece que conseguir un cliente nuevo es 5 veces más costoso que retener o conservar un cliente.

5. La calidad exige una actitud de mejora continuada y en permanente revisión, ya que las necesidades, sensaciones, valores e intereses de los usuarios van cambiando

6. La calidad debe involucrar también a los proveedores de productos y servicios. Una relación beneficiosa favorece la calidad de ambos para crear valor.

7. La prestación del servicio debe ser siempre de calidad. La prestación ha de estar sistematizada, con criterios estandarizados para que siempre tenga una misma calidad. Es importante el diseño de indicadores de calidad y descriptores del desarrollo de las operaciones.

8. La calidad debe ser comunicada. Tanto el cliente externo como el cliente interno, han de conocer los criterios de la gestión estratégica. Es necesario tener muy en cuenta que la comunicación externa genera expectativas y que estos son comparados con el servicio realmente percibido por el cliente, lo que implica que prometer el oro y el moro, algo que no podemos luego servir, produce muchos inconvenientes.

9. No se podrá exigir a los trabajadores una actitud de cortesía con el cliente, si previamente la dirección de la entidad local no se lo ha determinado como criterio de su labor profesional. Por lo que se ha de hacer un trabajo previo a la prestación del servicio, pormenorizado las competencias de todo el personal implicado así como la forma de prestar el servicio.

10. La entidad es proveedor y cliente de sí misma. Con ello se consigue inculcar en el empleado la imagen de colaboración, cooperación de él con el resto de los empleados y viceversa, independientemente y principalmente con el nivel jerárquico, así como con los compañeros de igual nivel y sin olvidar el trato con el cliente.

4.     Comportamiento del consumidor

    Además del estudio sobre los principios que hemos visto anteriormente, hay que profundizar en la forma de tomar sus decisiones de compra y evaluar su resultado, también habrá que saber quienes influyen en ellos, conocer las necesidades de su programa de deportes, donde han encontrado la información que les ha hecho llegar hasta el centro deportivo, alguna compra previa, opiniones ajenas, publicidad propia; sus creencias, actitudes e intenciones; si se sienten plenamente satisfechos o no al comparar con la ofertas de otras entidades locales. Ya habrá que hacerles ver que han tomado la mejor decisión, de las que podían haber adoptado, al realizar deportes con la propia entidad.

    El gestor deportivo deberá conocer sobre el segmento de población que consume su servicio, o sea, al conjunto de servicios similares y preferentes para ser consumidos por los clientes y entre los que estará el propio servicio. En este sentido, el gestor deberá adoptar una serie de estrategias para que finalmente el consumidor se decante por la compra que el servicio gestiona. Para tal fin deberá conocer los fundamentos en los que se basa la decisión de compra final, y como resultado de ésta contribuirá a la conducta repetitiva. Según Dorado (2006), el consumidor se decidirá preferentemente por un servicio cuando:

• El consumo previo (su experiencia previa) le haya reportado un valor esperado.

• El servicio es conocido por el cliente, bien a través de la publicidad, experiencia o boca-oído.

• La satisfacción obtenida supone una superación o igualdad de las expectativas puestas en el rendimiento del servicio.

    Habrá que conseguir que el servicio esté en la mente del consumidor y sea el preferido de entre las posibles elecciones.

    En estos momentos, al tiempo que la industria de los servicios continúa creciendo en importancia, la voz de los consumidores también incrementa en importancia, se incrementa su irritación, su frustración e insatisfacción por la prestación de servicios sin requerimientos de calidad. Ahora ellos son los que determinan las características de los servicios que necesitan, e irán en busca de la empresa que le oferte con esas características.

    La teoría que profundiza en este nuevo comportamiento del consumidor, donde él adopta una posición de dominio y concreta con sus necesidades los servicios que quiere comprar, se denomina “dinámica de las creencias” (Sánchez, 2004). Permite el estudio del consumidor, el conocimiento de sus necesidades. Con esta información la empresa podrá anticiparse a la demanda de los consumidores, ofertando servicios competitivos y ganando cuota de mercado, para finalmente apostar por el liderazgo del mercado en dicho servicio. Según indica este autor, “la marca ya no es aceptada por el consumidor de forma automática. Tendrá que ganarse un lugar propio haciéndose eco de las preocupaciones, esperanzas y expectativas del futuro cliente”. El marketing actual redefine los centros de poder, el YO domina a la marca. Las estrategias de comunicación de la empresa se han de redefinir igualmente.

    La principal decisión a adoptar será desplegar toda la estrategia del marketing deportivo, orientado al estudio y análisis de los deseos y necesidades de los consumidores de deporte. En cada área de la empresa se deberá definir objetivos claros; con servicios asociados a necesidades manifiestas y como fin último liderar con ellos el mercado (Gambau, 2003). Para tal fin, la empresa deberá crear una base de datos lo más completa posible respecto al consumidor del servicio, recopilando información sobre la identidad, la cultura, la personalidad, los estilos de vida, la actitud y motivación, las necesidades de los consumidores actuales y potenciales.

    Por consiguiente, la intervención de todo gestor deportivo ha de estar fundamentada en un profundo conocimiento del cliente, para conseguir este objetivo podemos concretar los puntos en los que se basa la segmentación del mercado, aportados por teóricos del marketing:

• Información demográfica: edad, sexo, procedencia, educación, profesión y lugar de residencia, medios de desplazamiento. En el pasado, presente y en el futuro.

• Información psicográficas: factores que afectan al estilo de vida como actividad, intereses y opiniones, donde consumen el deporte, donde, como y cuando han obtenido la información del producto. En el pasado, en el presente y en futuro.

• Porcentaje de utilización del producto. Número de veces que se consume el producto.

• Beneficios del producto

    Berné (1996), aporta otros factores que se deberían incluir en la segmentación del mercado. Se denominan factores: a) endógenos y b) exógenos e influyen en el comportamiento de los consumidores:

a.     Factores endógenos: “nivel de renta disponible, que condiciona la estructura del gasto familiar, así como su capacidad de endeudamiento; el nivel de estudios realizados y ocupación laboral, y los valores sociales y estilos de vida dominantes”. También existen unas características cognitivas y afectivas del consumidor en la toma de decisiones de compra:

1. El perfeccionismo o alta conciencia de la calidad (el usuario vuelve a participar en el programa del deporte que le ha reportado más satisfacciones personales, y ha percibido un mayor nivel de calidad)

2. La conciencia de la marca (hay una clara diferencia entre los programas de deportes de una entidad pública que una empresa privada. A la empresa pública se le atribuye la garantía de cumplimiento del programa, con recursos suficientes y la garantía de que año tras año se ofertará el mismo servicio; estas características le están garantizando su liderazgo en el mercado sobre la oferta privada)

3. La conciencia de novedad-moda (hay deportes que están experimentando un incremento importante de la demanda social)

4. La conciencia de compra hedónica o lúdica (hay personas que escogen deportes en función de su motivación que puede ser la de mejorar su salud, relacionarse con otras personas, mejorar su condición física y estética personal, etc.)

5. La conciencia de compra por el precio o el valor (la oferta pública tiene la obligación de llegar donde no llega la oferta privada, garantizando los servicio básicos a los ciudadanos y unos precios extremadamente subvencionados, que sus ciudadanos puedan hacer actividad física, siendo un factor decisivo en la decisión de compra). Además el usuario-cliente irá al servicio que mayor beneficio le reporte.

6. La impulsividad (los usuarios se sentirán impulsados a la compra de un servicio que le ha sido recomendado, y al que se le atribuye inicialmente la garantía de satisfacer unas necesidades muy concretas, la decisión de compra posterior ya se verá sometida a un complejo proceso de evaluación. La publicidad también tendrá como objetivo principal el impulsar y crear la necesidad en el deportista de conocer y consumir ese servicio.)

7. La confusión de la elección múltiple (la oferta puede ser grande, pero el cliente debe sentir que ha tomado la mejor decisión posible)

8. La orientación hacia el consumo de fidelidad-marca o consumo habitual (la empresa deberá garantizar la satisfacción de sus senderistas, porque su permanencia en el mercado está fundamentada en la conducta repetitiva de compra de su servicio por los deportistas. Cuando el servicio ya no sea demandado, no tendrá razón de ser la oferta de dicho servicio y se cuestionará por consiguiente la permanencia de dicha empresa).

    Una vez que se conoce al consumidor a través de sus procesos internos de análisis de la información y cómo condicionan sus decisiones de compra, se pasa a estudiar los factores exógenos que igualmente tendrán una influencia positiva y negativa en dichas decisiones de compra.

b.     Factores exógenos: estos factores condicionarán sustancialmente la decisión de compra de los consumidores, ya que dependiendo del lugar de residencia del sujeto habrá diferencias importantísimas en materia de: publicidad como factor configurador del comportamiento y potenciadores de determinados estilos de vida y de moda. Los profesionales aplican su formación en métodos y herramientas estadísticas y cualitativas para conocer a sus ciudadanos, para saber qué demandan de una concejalía de deportes. Con ello se realiza una segmentación del mercado más homogénea, al estar basada en datos objetivos y subjetivos perfectamente definidos y registrados.

    Ortega y Recio, (cit. Sánchez, 2004) dan un paso más en la intención de realizar una actividad reflexiva y activa en el acercamiento al consumidor, hacen hincapié en el marketing directo como herramienta básica para emitir mensajes personalizados, teniendo previamente una base de datos segmentada y permitiendo la retroinformación o feedback mutuo. Se proponen estrategias para llegar al mercado elegido:

• Estrategia intensiva: se realizan todos los canales de comunicación para buscar la mayor cobertura posible y luchar allá donde tiene competidores la empresa (La mayor difusión del programa de deportes se conseguirá con el uso de canales de radio, televisiones locales, periódicos provinciales y municipales, además de la atención directa por teléfono, Internet y folletos. El uso de todos ellos permitirá hacer un reclamo a un porcentaje de usuarios muy importantes)

• Estrategia selectiva: si opta por presentarse mediante canales propios o muy elegidos, con una cobertura moderada. (Delegación de deportes, ayuntamientos, cabildos, etc.)

• Estrategia exclusiva: si opta por presentarse mediante un único canal con una cobertura elitista (si se dispone de una base de datos con clientes a os cuales particularmente interesa preservarlos, se podrá hacer un mailing específico, además de una comunicación vía correo electrónico para informarles de los beneficios que seguirán obteniendo con la inscripción del programa)

    Toda información bien gestionada, permitirá tomar decisiones acertadas en la producción de nuestro producto, mejorando los intercambios entre el consumidor y las empresas, obteniendo las máximas garantías de éxito de ventas en el mercado en el que se compite (Luna-Arocas, cit. Dorado y Gallardo, 2005)

    Por tanto, la concepción e idea de un producto empieza y termina cuando ha sido vendido, ha proporcionado una satisfacción al consumidor o usuario y ha creado el deseo de adquirir una nueva unidad o ha incitado a recomendar el producto o servicio. En la actualidad, además de la satisfacción individual, está la satisfacción colectiva. Que una compañía sea aceptada por el futuro consumidor tiene que demostrar que no daña el medio ambiente y que con su actuación contribuye a una mejor calidad de vida de los ciudadanos.

5.     Unidad de toma de decisiones

    En la venta y consumo de un servicio las personas implicadas se clasifican genéricamente en clientes internos, los empleados y en clientes externos, los consumidores del servicio.

    En relación a los clientes externos, dentro de los denominados factores exógenos que condicionan su conducta adquisitiva, se debería incluir a las personas del entorno del usuario que condicionan su decisión de compra. Al conjunto de estas personas se le denomina unidad de toma de decisiones. A continuación se hace referencia a los posibles componentes de esta unidad presentes en una situación de decisión de compra.

1. Iniciador: para que se produzca el acto de compra, la información ha de empezar en alguna parte. Las sugerencias de un familiar o amigo suelen ser uno de éstos orígenes; o bien un mensaje publicitario.

2. Asesor: Ante la diversidad de opciones de compra, el cliente podrá estar indeciso por el cual de ellas decantarse, por lo que recurrirá a una persona de su confianza para que le dé su opinión sobre la decisión a tomar. Estos asesores influirán en la decisión de compra. Por ejemplo, un jugador de tenis buscará aquella persona de su confianza para que le oriente en su última decisión sobre todo si esta persona posee experiencia en dichos programas entre los que tiene que elegir.

3. Las personas que toman decisiones: será diferente un deportista adulto que ha tomado la decisión de hacer senderismo por su propio interés, a un deportista de nueve años que es obligado por sus padres a hacer esta actividad física, porque no se puede quedar en casa solo.

4. El comprador: el comprador es el individuo con disponibilidad para seleccionar y adquirir un producto o reservar un servicio futuro.

5. Cliente, usuario: será aquel individuo que compra bienes o servicios. De forma muy escueta, pero muy significativa, cliente es definido por Sánchez como “toda persona que con su opinión influye en el negocio”.

    A opinión de Talavera (1999) al ser considerado el ciudadano como usuario y cliente, estos matices llevan implícitos el peso de su valoración de satisfacción, para futuras interacciones con las administraciones públicas. Pues como ya se apuntó en apartados anteriores, de estas interacciones dependerá el futuro de las empresas. Dicho de forma más clara, “el cliente se transforma en el centro de las actividades y procesos de la organización proveedora y, la evaluación de su satisfacción con relación al producto y a la organización en el elemento primordial que permite obtener la retroalimentación esencial para mejorar la calidad.

    Martínez y Salinas (cit. García Ferrando, 2001) resaltan la importancia de la familia como una unidad importante de decisión, inmersos en un proceso constante de adquisición de servicios. En las decisiones de consumo todas tendrán una influencia recíproca. Esta realidad deberá ser estudiada para hacer el servicio atractivo a todos los miembros de la familia, por lo que las estrategias del marketing han de estar fundamentadas en datos objetivos, fruto del estudio de los comportamientos y hábitos de consumo de las familias.

    La empresa a través de la publicidad ha de captar el interés del consumidor y crearle la necesidad de consumir su servicio, nos encontraríamos ante la primera fase de reconocimiento de necesidades. La persona interesada se pondrá en marcha para buscar toda la información posible sobre el servicio, experiencias previas con el servicio y la empresa o con similares de la misma especia, a esta fase se la denomina búsqueda de información interna y externa. Aunque la elección entre varias alternativas puede estar dentro o fuera de la fase de decisión final de compra, se cree oportuno opinar que es una decisión previa a la elección final del servicio a consumir. Esta elección se decidirá que marca, qué empresa es en la que más interesa comprar. Una cuarta fase es la de postcompra, en la que el cliente emite un juicio de la calidad del servicio consumido. A la empresa preocupada por liderar el mercado deberá poner los medios para conocer este juicio, que marque su pauta de funcionamiento hacia la retención de los clientes.

6.     Necesidades, motivaciones, creencias; actitudes, expectativas del consumidor

6.1.     Necesidades

    Para Marqués Molías (cit. Sánchez, 2004) “las necesidades personales serán el origen de la conducta del individuo encaminada a saciarlas. Se estudiará estas necesidades para comprender la conducta adquisitiva de servicios deportivos. De todas las posibles conscientes o inconscientes el deportista buscará, en este caso y encontrará la satisfacción de alguna de ellas”.

    Antes de exponer la relación entre las necesidades del individuo y la actividad física como medio para satisfacerlas, hay que hacer hincapié en el estado constante de necesidad en el que se haya el hombre, además, según Maslow (1991) raramente alcanza la satisfacción completa. Al individuo lo abordan constantes deseos de satisfacer no u otra necesidad, por lo que una vez satisfecha, rápidamente asará a tener otra necesidad, como prioridad, incluso este autor identifica que “es propio del hombre estar deseando algo, prácticamente siempre a lo largo de su vida”. Encontrando una jerarquía en la prioridad para la satisfacción de las necesidades y deseos, de tal manera que hasta que no se satisfagan las necesidades básicas, fisiológicas, el hombre no sentirá la urgencia y necesidad de satisfacer esas necesidades.

    A continuación se indica como la práctica de actividad física. Contribuye a satisfacer las necesidades: a) fisiológicas, b) seguridad, c) de autorrealización, d) de pertenencia, y e) autoestima.

1. En relación a las necesidades fisiológicas, la actividad física contribuye en la regulación funcional.

2. Necesidades de Seguridad: la Educación Física contribuye a aceptar el orden, las reglas que regulan el sistema social establecido, satisfaciendo la necesidad de seguridad.

3. Necesidades de autorrealización: Una vez satisfechas las necesidades básicas, el individuo tendrá nuevas necesidades que satisfacer, de un orden menos esencial. En este sentido, la práctica de situaciones propias de EF compromete reacciones relativas a conceptos como belleza, justicia, bondad, paz, etc., que van dando pie a tratarlos en el proceso educativo. Estas necesidades son las que impulsan a los usuarios a practicar actividad física. Se aspira a satisfacer necesidades como tener una vida espiritual, el deseo de verdad, belleza, justicia, bondad, simplicidad, mejora, serenidad, perfección, paz, autosuficiencia, deseos de conocer, comprender, analizar y explicar. En el caso de estas necesidades, cuanto más elevadas, más débiles son, favoreciendo así que puedan modificarse o suprimirse. Pues los instintos humanos son tan débiles que la cultura, la educación, el aprendizaje, en una palabra, el entorno, pueden satisfacerlos y adecuarlos a los nuevos valores de la sociedad.

4. Necesidades de pertenencia: Cuando se buscan nuevos amigos con los que compartir e integrarse sintiéndose identificados con otras personas.

5. Necesidades de autoestima: La práctica corporal aporta conocimiento de uno mismo, una vivencia positiva de este conocimiento genera autoestima. Sería como el comportamiento del individuo y por tanto, el comportamiento del consumo. El marketing deportivo, deberá analizar estas relaciones, conociendo cómo las demás también influyen en el consumidor de deporte. Esta percepción personal igualmente evolucionará con los cambios sociales.

    Lo más importante es que el deporte y la actividad física se tornan en un medio para satisfacer necesidades de divertirse, ocupar el tiempo libre, necesidad de relacionarse con otros, etc. También habría que hacer hincapié en que las necesidades son plurales además de impredecibles y difíciles de satisfacer todas (García Ferrando, 2001) y Luna Arocas (cit. Dorado y Gallardo, 2005). Igualmente hay que recordar que la cultura, el entorno y la educación son los factores que influyen en dichas necesidades, causando su fluctuación y evolución.

6.2.     Motivaciones

    Para Gambau (1993) las motivaciones son las que fundamentan el impulso que lleva al deportista a vivir la experiencia deportiva. Sabiendo que las motivaciones varían habrá que conocer e investigar constantemente los diferentes motivos por los que los consumidores realizan las prácticas deportivas. Por todo ello, un planteamiento de empresa con la filosofía de la satisfacción con modelos de estructuración de los servicios y con la información motivacional suficiente, comprende dos de los tres principales elementos para poder gestionar la empresa de modo eficaz.

    Finalmente junto a la satisfacción obtenida por el consumo del servicio deportivo, la frecuencia de compra quedará condicionada por el juicio del servicio global recibido. Una persona valora las vivencias obtenidas, el tiempo y el esfuerzo que le llevo a realizar el desplazamiento a las instalaciones, el trato con el personal, etc.

6.3.     Creencias

    Hay 3 tipos: sociales, políticas y religiosas. Sabiendo que existen este tipo de creencias, las opiniones y valores condicionarán la decisión de compra. En la actualidad la opinión de la sociedad condiciona las conductas adquisitivas de las personas individuales, pues existirá socialmente una aprobación o desaprobación hacia ciertas prácticas deportivas.

6.4.     Actitudes

    Se definen como “la disposición de ánimo permanente, respecto a cuestiones específicas”. Son el conjunto de convicciones y sentimientos favorables o desfavorables hacia un objeto o idea que llevan al sujeto que las tiene, a actuar y expresarse según ellas, se manifiestan en sus actos y opiniones. En este sentido todas las personas poseen el convencimiento de que la práctica deportiva mejora la calidad de vida. Ahora bien, estas personas deberán seleccionar aquella práctica física que se ajuste a sus particularidades para que realmente contribuya a su mejora de salud, condición física, en definitiva su calidad de vida.

    En resumen, la evaluación de la satisfacción del cliente, tiene que ver primariamente con las preguntas sobre actitudes. Las actitudes hacia la compra de un servicio y la elección del proveedor, las actitudes acerca del rendimiento del servicio y del proveedor, y lo más difícil de todo, las actitudes sobre la imagen del proveedor, entrarán todas dentro de esta categoría de satisfacción (Berné, 1996). Pero además de saber si el sujeto esta satisfecho o no, lo más importante es saber su nivel de tolerancia, por lo que las preguntas sobre las actitudes estarán asociadas a las escalas de valoración: más importante, menos importante, más calidad o menos calidad, más satisfechos o menos satisfechos, etc.

6.5.     Expectativas

    Las expectativas son las presunciones del consumidor sobre la capacidad de la empresa para satisfacer con su servicio sus necesidades y motivaciones. Conociéndolas se podrá comprender la conducta adquisitiva de los consumidores y sobre todo se podrá establecer las estrategias en la gestión de la empresa para que con su servicio consiga la satisfacción total de ellas.

    Todo esto resume con el concepto de implementación, donde interviene el análisis de la satisfacción, de las motivaciones y de las expectativas.

    Hayes (1999) nos explica como las expectativas influyen en la satisfacción del consumidor. El usuario recopila información de experiencias previas con el consumo de dicho servicio. Incluso diferencia y pronostica la capacidad de dar calidad de cada empresa o marca. La satisfacción del consumidor dependerá de la relación entre las expectativas que asocia al servicio y la satisfacción real de las necesidades que persigue, así como, de la superación del valor esperado, si se da el caso. Condicionando las expectativas de calidad prevista para una futura compra.

7.     Comportamientos postconsumos

    Una vez consumido el servicio, los consumidores tendrán una percepción de la calidad del servicio que condicionará sus futuras conductas de consumo de ese servicio. Si el juicio ha sido positivo, la calidad ha sido superior de la esperada, el consumidor volverá a consumir el servicio y adoptará un compromiso con la empresa. Mientras que satisfaga sus necesidades el cliente será fiel a la empresa. El cliente hablará bien de la empresa, la recomendará y pagará gustoso los incrementos del precio, porque la calidad hay que pagarla. Todo lo contrario sucederá cuando la calidad percibida sea inferior a la esperada. Los clientes buscarán otra empresa que les proporcione los servicios deseados. Además de manifestar a sus conocidos las desventajas de consumir ese servicio.

    Santos cit. por Hayes (1999) propone una serie de variables que inciden en el incremento de la satisfacción del cliente.

1. Satisfacción y lealtad de marca. Un deportista satisfecho vuelve a apuntarse a la actividad/es

2. Insatisfacción y comportamientos derivados: No hacer nada, no hacer nada aunque se desee, dejar de comprar el servicio o hacer una comunicación interpersonal negativa

3. Indiferencia. Hay usuarios que no les afecta la calidad del servicio porque a pesar de todo ellos consiguen su objetivo primero que es hacer la actividad física o práctica del deporte que les gusta.

    A ello, el objetivo final de una empresa o entidad ha de ser en primer lugar la satisfacción de sus clientes para que con su conducta repetitiva lleguen a ser clientes fieles y esta fidelidad, junto a la captación de nuevos clientes, permita la permanencia de la empresa en el mercado.

8.     La satisfacción del cliente

    Alexander (cit. por Cabrera, 1998) determina que “la satisfacción del cliente es una medida de cómo el producto global de una organización actúa en relación con una serie de expectativas del cliente”. A su vez explican que “el producto global abarca todo lo que contribuye a como los clientes evalúan el paquete total de beneficios proporcionado frente al conste de adquirirlos”.

    Berne (1996) concreta las actuaciones a realizar, establece que para conocer el estado actual de satisfacción de los clientes se les deberá hacer las siguientes preguntas y comparar las respuestas para planificar las prioridades de mejora en aquellas características del servicio donde no se produzca la satisfacción de los clientes. Las preguntas serán del tipo: ¿Hasta que punto considera el usuario importante la característica X? ¿En que grado cree el usuario que las características X están presentes en el servicio?

    La satisfacción del cliente es una medida de cómo el producto global actúa en relación con una serie de necesidades del cliente. Se ha de estudiar conjuntamente: distribución, servicio, precio, calidad, comunicación.

    El producto global del servicio que ofrece una empresa es difícilmente controlable en su totalidad. La evaluación de esa totalidad está relacionada con la opinión de satisfacción o insatisfacción del usuario, por lo que las empresas tienden a evitar evaluar la satisfacción del consumidor por o complejo o incontrolable de la evaluación, y si tienden a medir la prestación del servicio, tal vez más controlable. Un estudio completo ha de incluir aspectos no controlables así como controlables, al igual que elementos comunes, así como distintivos en relación a la competencia. Porque aunque sean no controlables, se necesita saber que son por esos motivos y no por otros.

    Para Luna Arocas (cit. Dorado y Gallardo, 2004) el estudio de la satisfacción del consumidor en los servicios deportivos es un elemento integral de la gestión eficaz de las empresas de servicios deportivos. Es más, la satisfacción no debe ni puede separarse de la filosofía y el objetivo empresarial que fundamenta el devenir organizacional.

    En definitiva lo que se busca con el estudio de la satisfacción del cliente ante un servicio es:

• Un cambio de actitud

• Una mejora de la comunicación interpersonal

• La compra repetitiva

• La lealtad de marca

9.     La fidelidad del cliente

    A continuación profundizaremos en el término fidelidad, que para Grande (cit. Dorado y Gallardo, 2005) es la “propensión a comprar la misma marca o frecuentar el mismo establecimiento para satisfacer una misma necesidad”

    Las empresas son cada vez más conscientes que mantener a los clientes es más rentable que captar nuevos clientes, por lo que sus estrategias de trabajo se basan en implantar “planes de fidelidad”. Estos planes persiguen la “satisfacción del cliente” al conocer sus necesidades y convirtiéndolas en características intrínsecas del servicio prestado por la empresa.

    Para Cabrera (1998) los clientes comprometidos permanecerán más tiempo, compran con más frecuencia, comprarán mas, gastarán mas independientemente de los precios, recomendarán mas dichos servicios, tendrán menos en cuenta a la competencia y sentirán un sentimiento de compromiso.

    Dorado (2006) plantea que los planes de fidelidad deberán atemperar los efectos negativos que pueden tener elementos no estrictamente controlables:

1. el compromiso de búsqueda de variedad por parte de los clientes.

2. los ataques de la competencia para quitar clientes.

3. el efecto negativo de los nuevos entrantes potenciales.

    Al tiempo que también ha de reforzar las variables bajo control:

1. mejorar los índices de satisfacción de los clientes.

2. incremento de los costes de cambio.

3. incrementar el riesgo de cambio percibido.

4. incrementar los costes de aprendizaje/adaptación.

5. favorecer una racionalidad post compra positiva entre sus clientes.

6. favorecer la aceptación social del servicio.

    En este proceso hacia la búsqueda de la calidad del servicio y la satisfacción del consumidor, la empresa ha de asumir la pérdida de clientes y la conservación de parte de ellos, así como la captación constante de nuevos clientes. A este proceso se le denomina como ciclo de marketing, un ciclo que se puede apreciar el ciclo de vida del cliente que entra en contacto con el servicio de una empresa. Si sus necesidades le impulsan a consumirlo, la empresa deberá poner en marcha todo el sistema de marketing para fidelizar a aquellos clientes que le sean de su interés, focalizando las estrategias en ellos para reforzar los vínculos entre cliente y empresa.

La satisfacción de los clientes o usuarios como variable interviniente entre la calidad del servicio y su fidelización al mismo (Dorado y Gallardo, 2005)

10.     Herramientas de satisfacción

    Si la satisfacción del cliente no se ha definido de antemano, ¿Cómo se puede conocer? Preguntándole cómo se siente, hacerlo regularmente con objeto de seguir la evolución y medir los avances que se han conseguido (Sánchez, 2004).

    Para Dorado (2006), el éxito de la encuesta se basa en un buen cuestionario. Para ello hay que recoger de la mejor forma posible los sentimientos del cliente. Para poder hace un cuestionario eficaz resulta, pues indispensable que vaya precedido de una “fase cualitativa” que consiste en una serie de entrevistas individuales o en grupo que pongan de manifiesto las preocupaciones de los clientes, sus expectativas y su forma de manifestarse. Es importante recoger tanto las opiniones de los actuales clientes como la de los antiguos.

    Una vez obtenidos los resultados de la encuesta se deben valorar y comparar con resultados anteriores y con los de la competencia si es posible.

    Las encuestas de satisfacción suponen una herramienta de mayor potencial para conocer las demandas de los usuarios, permitiendo alcanzar un gran conocimiento de la realidad, con bajo coste económico y con un ahorro de esfuerzo y tiempo.

    Dorado (2006) y Sánchez (2004) afirman que es una herramienta que destaca por su sencillez a la hora de usarla, por su aplicabilidad y por la gran utilidad para analizar y mejorar en base a los comportamientos y opiniones de los clientes o usuarios. Para el diseño es conveniente seguir las recomendaciones que el mismo autor nos determina. Son los siguientes:

1. Se deben identificar los aspectos “clave” a evaluar.

2. Determinación de las exigencias de los clientes o usuarios y las dimensiones que definen la calidad servicio. Estas dimensiones se refieren a aquellas características sobre las que los usuarios basan su opinión sobre el servicio.

3. Realización de la encuesta de satisfacción que contenga entre sus elementos la valoración del nivel que considera adecuado a cada uno de los factores del servicio seleccionado, la valoración global del servicio, el motivo o la forma de utilización del servicio o actividad y algunos datos sociodemográficos como el sexo, la edad o el lugar de residencia.

4. Validar la fiabilidad del cuestionario.

5. Realizar un estudio piloto para poder llevar a cabo las acciones de mejora sobre el instrumento.

Modelo general para el desarrollo y utilización de las encuestas de satisfacción de los clientes o usuarios deportivos (Hayes, 1999)

    La construcción de una encuesta de satisfacción se debe iniciar con una definición de los aspectos más importantes que determinan la calidad del servicio, a continuación se debe seguir de un proceso en el que se generen los ítems que componen el instrumento de medida, y después se debe analizar su fiabilidad y validez. En este proceso se deben tener en cuenta las aportaciones de todos los expertos que se considere pueden realizar alguna aportación a su consecución. También se debe hacer una revisión de instrumentos empleados en analizar los comportamientos de los clientes usuarios de actividades deportivas.

    Que las encuestas sean sencillas, operativas y fáciles de rellenar favorecerá que no exista rechazo a la hora de cumplimentarlas por parte de los usuarios. Es preferible plantear preguntas cerradas, aunque también se pueden incorporar algunas abiertas. Si bien un abuso de preguntas con respuestas más amplias dificulta la posterior tabulación y el análisis de todas las encuestas válidas, aunque la información que se obtiene es más detallada.

    El empleo de instrumentos como encuestas de satisfacción, según Dorado y Gallardo (2005), permitirá obtener grandes beneficios, entre los que cabe destacar los siguientes:

• Conocer qué aspectos de la organización se están realizando correctamente

• Saber los que son susceptibles de mejora con la ventaja de conocer cual es la orientación más adecuada para llevarlos a cabo

• Determinar si los cambios que se han incorporado han podido conducir a posibles progresos.

    Por tanto, la voz de los clientes o de los usuarios se convierte en un requisito imprescindible para considerar sus necesidades y expectativas y la valoración que hacen de los servicios.

La utilidad de emplear encuestas de satisfacción, adaptadas para cada organización deportiva, destinadas a conocer la percepción de la calidad de un servicio se convierte en una fórmula ideal para mejorar su gestión. A continuación veremos un ejemplo de cuestionario sencillo.

Cuestionario para evaluar el grado de satisfacción por parte de los usuarios en actividades dirigidas

    En primer lugar, recordar la importancia de los principios que vimos al comienzo para la implantación de la calidad aplicados a las áreas deportivas de entidades locales. Los principios deben ser obligatorios para los centros que busquen la calidad total. Y es que el proceso de calidad exige un adecuado liderazgo de la dirección, la calidad es un factor estratégico de competencia y diferenciación. La calidad exige una actitud de mejora continuada y en permanente revisión. La calidad es una garantía de rentabilidad sostenida…

    En segundo lugar y analizando la vida actual, tenemos que debido al ritmo de vida, el estrés, la contaminación, los desequilibrios alimenticios, hacen que cada vez más las personas se planteen la práctica deportiva como algo necesario para disfrutar de una estable calidad de vida. De hecho un alto porcentaje de los españoles declara tener interés por el deporte. Por todo ello, estamos asistiendo a un crecimiento vertiginoso de apertura de nuevos centros deportivos, SPA, etc.

    En este sentido la competencia entre centros es cada vez mayor y los planes de fidelización sin olvidar los de captación empiezan a cobrar toda su importancia. Al cabo de cierto tiempo, cada vez resulta más complicado retener a un cliente debido a la creciente oferta deportiva entre otras causas.

    El plan de fidelización hoy en día ya es un elemento diferenciador respecto a la competencia. Es siete veces más difícil conseguir un cliente que retenerlo. Cualquier centro deportivo que se precie tiene que disponer de un plan de captación y otro de fidelización. El uno sin el otro no tiene sentido.

    Actualmente, la fidelización, es sobretodo una cuestión de valores percibidos. Hay que generar valor añadido (es decir, ofrecer lo que no se espera el usuario) y un valor general percibido (aquello que el cliente percibe como agradable, de calidad, seguridad, status, etc.) que hace que elija un determinado centro deportivo y no otro. Si queremos disminuir el índice de abandonos hay que transmitirles cambios internos continuos como promociones, mejoras en instalaciones, ofertas, etc.

    Recordemos que el usuario-cliente es infiel por naturaleza. Por tanto, hay que mimarlo, cuidarlo, porque cuando bajas la guardia te deja por otro. Y además tienes que demostrarlo de forma natural porque si no es así se nota y no es efectivo.

    ¿Porqué vamos a un gimnasio y no a otro?, ¿Qué hace que continuemos?, ¿Qué hace que abandonemos? Son preguntas que todo gerente de un centro deportivo se debe hacer y buscar las posibles respuestas. ¿Cómo funciona el cerebro de un consumidor?, ¿Y su corazón? Hay que distinguir entre parte racional y parte emotiva.

    También es importante conocer el grado de satisfacción de nuestros clientes. Atender a las expectativas y motivaciones de los mismos para acudir a un centro deportivo. Resulta de gran valor saber cuales es la motivación para acudir a un centro deportivo, cuáles son sus metas y plazos para conseguirlas. Los objetivos como: adelgazar, mantenerse en forma, combatir el estrés, conocer gente o simplemente buscar la sensación de bienestar que produce el deporte hace que la eficiencia de las acciones sea superior. Los clientes entran en un gimnasio con unas expectativas previamente predeterminadas, las cuales durante el proceso de venta son modificadas generalmente incrementándolas. Hay que conocer lo que espera el cliente de nosotros y llevar a cabo acciones que superen sus expectativas iniciales.

    Como última reflexión nos tenemos que preguntar, ¿Conocemos las herramientas que nos permiten conocer el grado de satisfacción de los usuarios en nuestro centro deportivo? Será de vital importancia diseñar y ejecutar encuestas y cuestionarios que permitan valorar la opinión de los deportistas que usan nuestras instalaciones y practiquen las actividades que allí se ofertan. Gracias a ello, nos dará las claves que son necesarias para una mejora continua en el proceso de gestión de la calidad y en la satisfacción de los trabajadores y de los clientes. Así todos saldremos ganando.

• BERNÉ, C. (1996). “La gestión estratégica y los conceptos de calidad percibida, satisfacción del cliente y lealtad”. Economía Industrial (307), 63-74

• DORADO, A. y GALLARDO, L. (2005). “La gestión del deporte a través de la calidad”. Barcelona. INDE

• DORADO, A. (2006) “Análisis de la satisfacción de los usuarios del servicio deportivo municipal”. INDEref – Revista de EF.

• CABRERA, MT (1998) “Una aproximación ecléctica a la valoración de la satisfacción de los clientes de servicios deportivos municipales. En J. Martínez del Castillo. Deporte y Calidad de vida (261-270). Madrid: Librerías Deportivas Esteban Sanz.

• FUENTES, MM. (2000). “Un análisis del impacto de la calidad de servicio en los resultados empresariales a través del comportamiento del consumidor”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 19 (1), 25-38.

• GARCÍA FERRANDO, M. (2001) “La gestión del deporte en el ámbito municipal: de la promoción a la fidelización del cliente. En M. Latiesa, P Martas y JL Paniza. Deporte y Cambio Social en el umbral del siglo XXI (295-317). Madrid. Librerías deportivas Esteban Sanz.

• HAYES, BE (1999) “Como medir la satisfacción del cliente. Desarrollo y utilización de cuestionarios.” Barcelona. Gestión 2000.

• SÁNCHEZ P. (2004) “Hacia una gestión de calidad en los centros: La calidad total, herramienta imprescindible en la gestión”. Madrid. Gymnos.

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revista digital · Año 14 · N° 131 | Buenos Aires, Abril de 2009   © 1997-2009 Derechos reservados