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1. Introdução

    Este artigo aborda o processo de formação de duas redes de empresas nos seus primeiros anos e analisa como o capital social impacta a consolidação das redes frente às dificuldades encontradas. Trata também das motivações dos empreendedores para buscarem se organizar em rede frente às oportunidades ou ameaças que suas empresas enfrentavam em separado.

    As redes ALTEX de empresas de software e HTA rede de empresas do setor aeronáutico buscaram por meio da formação de redes se internacionalizarem. Desta forma, a formação da rede tem relação com a estratégia das empresas. Os dois grupos de empreendedores que decidiram participar das duas redes vislumbraram possibilidades só que neste caso verificaram que estas só poderiam ser alcançadas coletivamente.

    No Brasil, entre os anos de 1995 e 2002, a indústria de tecnologia da informação (hardware, serviços e software) registrou alta de 11% ao ano, média cinco vezes maior do que a do Produto Interno Bruto (PIB) naquele período. Hoje, o país tem mais de 5,4 mil empresas na área de software, é o sétimo mercado mundial do setor e movimenta cerca de US$ 7,7 bilhões por ano, quase a mesma cifra do que é exportado pelos indianos. À medida que as empresas nacionais passem a competir no mercado externo, o movimento de fusões e parcerias também tende a aumentar. Na área do software, mais de 90% das cerca de 5,5 mil empresas são pequenas organizações, que sozinhas não teriam como entrar no mercado externo. Por isso é cada vez mais forte a formação de consórcios entre as pequenas e médias empresas de tecnologia (Serpro, 2004).

    A indústria aeronáutica no Brasil em 2005 teve uma receita de US$ 4,3 bilhões, exportações de US$ 3,7 bilhões e 21.500 mil empregos diretos conforme dados da Associação Brasileira das Indústrias Aeroespaciais do Brasil (AIAB)¹.

    A interação entre empresas, bem como suas interações com outros tipos de organizações, abrangendo aspectos como educação, treinamento, pesquisa e desenvolvimento, financiamento e apoio político, tem um importante papel no processo de conhecimento, criação e difusão de redes sociais.

    Este artigo está estruturado da seguinte forma: o idem dois abrange a revisão teórica sobre redes sociais e capital social, o item três expõe a metodologia adotada, no item quatro são apresentados os dois estudos de casos e, por fim, no item cinco, as conclusões.

2. Revisão teórica

    O estudo das redes visa entender os antecedentes que impactam na sua formação e forma; como se constitui a sua organização visando obter cooperação mútua entre as empresas (mecanismos das redes) e, por último o estudo dos principais modelos de coordenação entre empresas ou formas de redes sociais (formas de redes). O termo rede pode referir-se a um conjunto de valores e relacionamentos conectados entre si. As redes controlam as atividades econômicas através da coordenação e cooperação entre empresas. Nesse sentido as redes estão no centro da teoria organizacional.

    As formas de diferenciação de uma rede concentram-se na análise do a grau de formalização, ou seja, se as redes são formais ou não através de contratos; b) grau de centralização, ou seja, se as redes são centralizadas por uma empresa ou possuem bases iguais “parity-based”; c) características dos diferentes mix de mecanismos de coordenação. Eles propõem uma nova tipologia conhecida como Redes Inter-Empresariais, que podem se apresentar como: Sociais, Burocráticas e Proprietárias (Grandori e Soda, 1995).

    A crescente importância das redes entre empresas para a economia ocorre porque estas possuem capacidade de regularem modelos transacionais complexos interdependentes, assim como, da independência da cooperação entre as empresas. A formação das redes entre as empresas permite regular transações complexas e dependentes e de cooperação (Grandori and Soda, 1995).

    As novas formas de competição envolvendo as redes empresariais baseiam-se, no comportamento de cada empresa que participa dessa constelação (rede) e na capacidade de cada empresa de estabelecer com sucesso a sua posição dentro de cada constelação (rede). (Barnir e Smith, 2002).

    As atividades das redes sociais e as características das empresas empreendedoras podem ser dividas em três fases: motivação, planejamento e estabilização (Wilkens 1979 apud Greve e Salaff, 2003).

    Os empreendedores usam as redes sociais para discutir os aspectos relevantes na formação e no gerenciamento de um negocio. Os familiares (laços fortes) estão presentes em todas as três fases de desenvolvimento da idéia de uma nova organização. As redes sociais são fixas e podem ser ativadas de acordo com a necessidade de cada empreendedor. Os membros familiares desempenham um papel crítico dentro desse processo, pois estes buscam a família e os amigos próximos para atender a diferentes necessidades (Greve e Salaff, 2003). O empreendedor pode aumentar sua rede para obter informações cruciais e outros recursos de pessoas que possuem conhecimentos específicos. O tamanho da rede social determinará o crescimento, o sucesso e a expansão da folha de pagamento nos primeiros anos de uma organização. Dependendo do posicionamento dos empreendedores dentro da rede social pode diminuir a distância entre si mesmo e os detentores de conhecimentos específicos. Quanto maior o grau de interação maior a formação de canais de comunicação disponíveis e assim a informação flui mais facilmente aumentando o numero de transações entre os empreendedores (Hansen, 1995).

    Dirigir as redes sociais constitui um recurso para a empresa, assim, as redes pessoais dos gerentes geralmente são utilizadas para suportar as atividades do negócio. Como as redes sociais impactam em oportunidades, custos, e atividades que as empresas se engajam, elas podem ser consideradas como uma fonte de vantagem competitiva.

    De acordo com Granovetter (1983) o enraizamento social, que origina da atividade econômica não pode ser analisado sem a consideração do contexto social em que ocorre. Para suportar essa teoria existem três argumentos básicos; a) a busca pela atividade econômica se confunde com a busca pelas atividades não-econômicas; b) os atores econômicos operam dentro de um contexto social que afeta a sua motivação; c) todas as instituições econômicas que são socialmente construídas são afetadas pelas características e pelos motivos daqueles que as construíram.

    As alianças empresariais são arranjos onde duas ou mais empresas independentes cooperam entre si nas atividades empresariais. Essa cooperação pode ocorrer através da troca de bens ou informação, produtos ou recursos. As vantagens das alianças empresariais podem ser resumidas na divisão dos custos, tecnologia, transferências e na troca de informação. Para as pequenas empresas, a vantagem está no fortalecimento da empresa no mercado competidor uma vez que ela faz parte de uma aliança empresarial com outras empresas (Barnir e Smith, 2002).

    O termo capital social foi originalmente utilizado para descrever os recursos relacionais enraizados nos laços pessoais, que são utilizados no desenvolvimento dos indivíduos nas unidades sociais organizacionais. (Jacobs, 1961, Loury, 1977 apud Tsai e Ghoshal, 1998). Refere-se às organizações sociais, como por exemplo, as redes, normas, confiança, facilidade de coordenação e cooperação com benefício mútuo. O capital social é um recurso produtivo, que facilita as ações no ranking individual organizacional feito para a operação do negócio. Deriva-se da perspectiva onde cooperação paradoxalmente engloba a competitividade, o compartilhamento de informações para a obtenção de ganhos, a importância da reputação e a confiança na reciprocidade e o jogo aberto nas redes sociais (Fountain, 1997).

    O capital social engloba muitos aspectos do contexto social, tais como, laços sociais, relações de confiança e sistemas de valores que facilitam as ações individuais localizadas dentro de um contexto (Tsai e Ghoshal, 1998).

    Os elementos constitutivos do capital social são confiança, normas e redes. Confiança se desenvolve através de uma série de interações entre os indivíduos durante um determinado período de tempo. Quanto maior a confiança melhor será a rede social e o contato entre seus membros. Normas de comportamento apropriado desenvolvem através do contrato social entre os atores. Normas recíprocas são fundamentais para relações produtivas. As redes se desenvolvem quando um grupo de indivíduos ou organizações conta com confiança e iniciam as trocas de informações e canais de decisão mais ou menos definidos entre seus membros (Fountain, 1997).

    O capital social está constituído por três dimensões que são: social; relacional e cognitiva (Coleman, 1990 apud Tsai e Ghoshal, 1998, p.465).

    A dimensão social, manifestada nos laços sociais, pode incentivar a confiança e o fato de uma pessoa ser digno de confiança. Valores comuns e visões compartilhadas são as maiores formas de manifestações da dimensão cognitiva do capital social que podem encorajar o desenvolvimento dos laços de confiança. Dentro de uma organização, cada unidade divide valores comuns e são percebidos através do desenvolvimento de laços de confiança (Tsai e Ghoshal, 1998).

    A criação de novos produtos ou melhoria nos produtos existentes parte de uma combinação de novos recursos. Inovação requer diversos “inputs”. Assim o processo de troca e combinação de novos recursos pode ser associado com inovação, pois serve com indicados de criação de valor (Barnir e Smith, 2002).

    O capital social facilita a criação de valor. As três dimensões do capital social possuem efeitos significantes, diretos ou indiretos, na troca e combinação de recursos. Essas trocas e combinação de recursos estão associadas à inovação dos produtos. Assim investir no capital social dentro de uma organização cria valor para a mesma.

    O capital social aumenta a habilidade de construir e usar a informação porque a confiança nas relações aumenta o fluxo de informação e traz novas fontes de informação. Assim os atores que colaboram entre si dentro das redes sociais, permitem um acesso mais eficiente à informação. O conhecimento de novas tecnologias, oportunidades e saídas de transações e desafios são mais densos de acordo com o grau de interação e confiança dessa rede (Fountain, 1997).

    A habilidade de colaborar entre as empresas e com outras organizações surge da necessidade dessas empresas obterem novas tecnologias em vez de resistirem às mudanças. Os empresários precisam de informação, capital, habilidades para iniciar um negócio. Esses recursos são próprios ou de terceiros. Quando um recurso externo é um sucesso, ele é considerado capital social, sendo a chave do componente empresarial. (Greve e Salaff, 2003).

    Existem alguns elementos chaves do capital social. Um deles é o fato do capital social estar enraizado “embeddeness” (Polanyi, 1944; Granovetter, 1985 apud Cooke e Wills, 1999). Para as empresas isso está no fato de que os laços pessoais e as redes de relacionamentos entre as empresas são diferentes e explica o desempenho e o processo de desenvolvimento econômico de cada uma.

    Existem duas dimensões do capital social que podem ser resumidas na integração envolvendo o enraizamento “embeddeness” através de benefícios comuns sem custos e sinergia que são boas relações através das redes e de governança. Assim as pequenas e médias empresas que buscam inovação através do engajamento com programas públicos voltados para inovação possivelmente possuem baixa integração com as empresas da região, mas alta sinergia com as metas desenvolvidas pelos programas (Cooke e Wills, 1999).

    Assim é possível associar os quatro conceitos que constituem o capital social como forma de medir o grau de interação entre as empresas que participam desses programas governamentais de inovação. Integração refere-se como as empresas interagem domesticamente e nas interações européias. Integridade refere-se à autonomia no desenvolvimento de relações. Sinergia refere-se ao grau de envolvimento nos programas públicos. E relacionamento refere-se a diferença nas preferências de envolvimento em redes domésticas e redes européias no futuro (Cooke e Wills, 1999).

    As formas de capital social derivam do engajamento de redes sociais externas. Existem políticas que suportam a inovação sendo construídas com base no capital social, encorajando e incentivando a colaboração e as redes entre pequenas e médias empresas, produzindo resultados significativos no desenvolvimento do negócio, e inovações no produto.

3. Metodologia

    A abordagem adotada para esta pesquisa é qualitativa. Este artigo é baseado na revisão de literatura, análise de documentos das redes ALTEX e HTA, bem como entrevistas conduzidas com gerentes das empresas, consultores e participação em eventos. Uma das co-autoras pesquisou este tema na elaboração da monografia (Quintanilha, 2006).

    Como primeiro objetivo específico, esse trabalho visa obter uma melhor definição e entendimento, dentro da vasta literatura existente sobre as redes, a identificação de elementos e pontos chaves da formação e manutenção das redes empresariais.

    Para proceder a análise das duas redes empresariais foram abordados alguns elementos. Com relação à constituição das redes buscou-se entender os objetivos e a motivação dos empresários ao buscarem este instrumento para internacionalização das empresas. Sob ponto de vista das redes: identificar aspectos principais da constituição, objetivos, desenvolvimento, o contexto de sua criação e as características principais. Nesse trabalho foram definidas duas hipóteses de estudo relacionadas à constituição, aos objetivos, ao desenvolvimento e as razões que levaram à reunião das empresas pertencentes às diferentes redes estudadas. São elas:

    H1: Existe alguma evidência de que o apoio financeiro governamental é fundamental para a manutenção das pequenas e médias empresas que decidem pela formação de um consórcio voltado para a exportação.

    H2: Existe alguma evidência de que a relação do capital social é fundamental para a manutenção das redes sociais.

4. Estudos de caso

    Neste item será realizada uma análise das duas redes de empresas. Tendo em vista que estas redes são de setores econômicos distintos inicialmente serão apresentados, respectivamente para a rede ALTEX composta por empresas de software e HTA, formada por empresas de peças aeronáuticas, alguns aspectos relativos às políticas públicas e a inserção de cada setor no mercado mundial. Desta forma busca-se contextualizar o momento em que as redes foram criadas, as perspectivas comuns das empresas participantes e os resultados alcançados. Considera-se que o fato das redes de pertencerem a setores econômicos diferentes não prejudica a análise, pois o que se pretende é compreender como o capital social pode influenciar a manutenção das redes em momentos de crise. Os momentos chaves que impactaram o desdobramento das atividades foram no caso da rede ALTEX a não aprovação de recursos financeiros governamentais para facilitar a internacionalização das empresas e no caso da HTA as dificuldades das empresas de aviação após o acidente de 11 de setembro.

4.1. Rede Altex

    O mercado brasileiro de TI totalizou US$ 16,2 bilhões em 2006, com uma alta de 14,9% em relação ao ano anterior segundo um estudo realizado pela empresa IDC Brasil de inteligência de mercado que aponta as tendências de TI no Brasil. Para a IDC Brasil a maioria dos países da América Latina possui “setores virgens” a serem explorados, especialmente o de pequenas e médias empresas. A expectativa é que entre 2007 e 2008 o mercado de serviços ultrapasse o de hardware. Em 2006 o setor de hardware representou 44% do mercado de TI, seguido pelo de serviços, com 40%, e de software com 16% (ABES, 2005).

    Este setor promissor teve suas bases na política informática do governo brasileiro. Esta possui alguns marcos expressivos. Um deles foi a primeira Lei de Informática (Lei nº. 7.232/84) que gerava a reserva de mercado nessa área para empresas brasileiras. Por esse motivo, foi definida uma estratégia de investimento, tanto do governo como por parte do setor privado, voltado para a formação e especialização de recursos humanos de forma a permitir a transferência e absorção de tecnologia e P&D, visando a montagem microeletrônica e arquiteturas de hardware e o desenvolvimento de software básico e de suporte em paralelo aos primeiros aplicativos².

    O fim da reserva de mercado, ocorrido em 1991, possibilitou uma profunda transformação tanto nas políticas nacionais como na conformação desse setor econômico. No plano das políticas de governo, o foco foi modificado, passando de hardware para software. Por ocasião do Simpósio Brasileiro de Engenharia de Software, em 1991, consolidou-se a idéia de criação no país de uma indústria produtora e exportadora de software, que se consolidasse até o ano 2000. O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) criou, então, o Programa Nacional de Software para Exportação, o SOFTEX 2000, em 1992.

    O Programa SOFTEX 2000 – Software para Exportação teve como objetivos iniciais: a implantação de atividades de desenvolvimento de software para exportação como fonte geradora de divisas; a implantação e/ou consolidação de centenas de empresas de pequeno/médio porte que acumulassem conhecimento especializado em segmentos do mercado de software com competitividade a nível internacional; a criação de um plano qüinqüenal e de um esquema de geração de empregos no setor que fosse aceito pelos seus membros.

    Em 1997, a coordenação do Programa SOFTEX 2000 passou a ser externa ao CNPq, sendo criada a Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (Softex), uma organização não-governamental sem fins lucrativos, que começou a atuar como gestora. Ao CNPq, desde então, coube participar como colaborador e avaliador da seleção de projetos de fomento tecnológico destinados a apoiar empresas no desenvolvimento de produtos de software (Barreiro, Polenz & Lima, 1999).

    As principais operações da Softex são: de geração e capacitação de empresas, de gestões para viabilizar capital para investimento, de apoio à comercialização no exterior e de marketing e comunicação. Para viabilizar seus objetivos, organizou-se através de 19 núcleos distribuídos pelo Brasil, com mais de 800 empresas associadas aos mesmos; de seis escritórios internacionais na Ásia, Europa, Estados Unidos e Mercosul e de 21 núcleos Gênesis para a incubação de novas empresas³.

    Em 2000 foi tomada a decisão de se ter um espaço físico para abrigar a Fundação Parque de Alta Tecnologia (FUNPAT) e as empresas de alta tecnologia que quisessem se instalar em Petrópolis, cidade da região metropolitana do Rio de Janeiro. A FUNPAT foi uma das principais responsáveis pela ligação das empresas que constituíram posteriormente a rede, pois sua principal função era de atrair que novas empresas para que essas se instalassem dentro do condomínio empresarial. (Rocha, 2002).

    Em março de 2002 foi inaugurado o prédio Tecnopolo I, onde, várias empresas atraídas pela idéia de participar de um movimento regional de apoio à vertente de software vieram se instalar neste prédio. Em abril de 2002, a SOFTEX aprovou a proposta da FUNPAT de abrigar o vigésimo núcleo SOFTEX do país e o terceiro do Rio de Janeiro, com ações voltadas para a Região Serrana Fluminense. Assim, o novo agente foi denominado Núcleo SERRASOFT, sendo inaugurado em dezembro de 2003 com a intenção de estimular a geração e o desenvolvimento de empresas de base tecnológica da Região. Para atingir este objetivo, o SERRASOFT iniciou projetos nas incubadoras oferecendo ajuda e suporte as empresas que já estavam estabelecidas na região (Rocha, 2002).

    Esta iniciativa recebia na ocasião um amplo apoio de instituições locais oriundas de diversos setores, como organizações de apoio a empresas, governo local e estadual, instituições de ensino e pesquisa que já estavam se mobilizando para implantar nesta cidade uma Tecnópolis com foco nas áreas de áreas de biotecnologia, telecomunicação e desenvolvimento de software (Rocha, 2002).

    A participação da RIOSOFT na Petrópolis - Tecnópolis visava ajudar a formação de parcerias e a troca de experiências entre os empreendedores da cidade do Rio de Janeiro e da Serra. Foram criados programas de empreendedorismo e capacitação, com ênfase nas áreas de marketing e gestão de negócios para alavancar o mercado dessas empresas (Jornal Gazeta Mercantil, 1999 apud Rocha, 2002).

    O financiamento da SOFTEX é dirigido para as empresas de Software interessadas em exportação por meio de feiras, missões, envio de delegação internacional, consultorias específicas, etc. Essas empresas se cadastraram informando o país e as verticais setoriais. As empresas com maior porte ou as principais redes são geralmente selecionadas por apresentarem maior facilidade e capital disponível para investir na sua internacionalização⁴.

    Para implementar a política de promoção das empresas que desejam exportar e atrair investimentos para o país o governo brasileiro instituiu uma política que é coordenada pela Agência de Promoção das Exportações (APEX). Uma de suas atividades é estimular e facilitar a inserção das empresas de pequeno e médio porte no mercado internacional aumentando, de forma sustentada, sua participação nas exportações brasileiras por meio de consórcios ou cooperativas e produtores.

    A filosofia da APEX é a construção de parcerias entre os setores público e privado, com custos compartilhados e benefícios igualmente divididos. As instituições que formam os consórcios de exportação têm como meta o aumento das exportações melhorando a capacidade das empresas do grupo, incrementando o numero de empresas que decidem internacionalizar-se. A APEX tem logrado resultados interessantes para as empresas que decidem implementar um grande número de programas de consórcios de exportação (Guaracy, 2003)

    Dentro desse contexto existia um interesse da APEX junto ao SOFTEX de financiar projetos de Software. Foi criado um projeto piloto cuja elaboração levou um ano, e várias empresas foram incentivadas a se cadastrar para receber esses recursos financeiros. A SERRASOFT de Petrópolis fazia interface com empresas da França, como parte do projeto APEX⁵.

    A ALTEX surgiu a partir da constatação de dois empresários de Petrópolis, em visita patrocinada pelo SEBRAE a uma feira de tecnologia na Espanha. Eles constataram a total ausência de representações brasileiras no mercado externo. De volta, eles procuraram apoio para identificar canais e formas de penetração nesse mercado (Barreto, 2006).

    As empresas que formam a ALTEX são micro-pequenas empresas que ou prestam serviços de consultoria, ou produzem softwares. Segundo AMARAL, as empresas fazem o mesmo tipo de produto, que segundo Grandori e Soda (1995), relaciona-se com uma das características da formação da rede burocrática simétrica devido à presença de formalização (um contrato que define a sua organização) e a existência de interesses e acordos comerciais e, de todas as empresas constituintes serem do mesmo setor econômico.

    Conforme mencionado, Grandori e Soda (1995) defendem que esse tipo de rede possui um controle central, que no caso da ALTEX, remonta na sua estrutura, através de um estatuto com as regras e as características da rede. No início de sua formação e funcionamento a rede possuía uma estrutura formal com presidente, diretores, tesoureiro e secretária. As empresas pertencentes a essa rede pagavam uma mensalidade para manter a sala e o “site”, da rede.

    Assim visando obter também os recursos financeiros propiciados pela APEX, as empresas se organizaram no Consórcio, pois tanto, poderiam obter ajuda junto ao SERRASOFT e APEX, através da formação da rede. A criação ocorreu em quatro meses com o apoio do SEBRAE/RJ. As empresas eram todas de Petrópolis ou estavam localizadas no condomínio empresarial⁶. Uma das principais instituições que apoiaram essa associação foi a Agencia de Desenvolvimento Regional (ADR) de Petrópolis. Dentro das atribuições estavam empresas que pudessem atuar no Mercado Externo.

    A formação da rede surgiu devido a duas razões: “Algumas empresas faziam parte do condomínio empresarial FUNPAT em Petrópolis, possuindo agentes empresarias do SERRASOFT que ajudavam em uma série de áreas específicas e ainda existia uma equipe que interagia com as empresas buscando atraí-las para a região através de várias propostas. Assim o início da formação da rede estava se materializando⁷.”

    Assim, os principais quatro aspectos que influenciaram a formação da rede foram:

1. Desejo de alguns empresários em formar uma estrutura de cooperação mútua com parcerias e o desejo de favorecer cada atividade feita pelas empresas sem que existam vínculos financeiros.

2. Grande rede social entre as empresas facilitando os contatos e o desenvolvimento da idéia para a criação de um consórcio voltado para a Exportação. Esse aspecto pode ser associado com a dimensão social e a dimensão cognitiva do capital do social conforme TSAI e GHOSHAL (1998).Segundo menciona GRANOVETER (1983), as pessoas que compartilhavam laços fortes em geral participam de um mesmo círculo social e as que têm um laço mais fraco são justamente importantes porque conectariam vários grupos sociais. A formação da ALTEX partiu desse princípio, uma vez que, ocorreu no mesmo círculo social, pois os co-fundadores e donos de duas das empresas são amigos de longa data (laço forte), e a rede cresceu em sua amplitude devido aos laços fracos, ou seja, as demais empresas e instituições que estavam envolvidas no projeto.

3. Busca pela internacionalização e exportação com a criação de um portfólio único de produtos e a possibilidade de fazer parte dos incentivos propiciados pelos projetos da APEX de exportação que na época já forneciam apoio a algumas redes em Campinas, Brasília, etc. A atuação no mercado brasileiro poderia ser aproveitada como uma espécie de exercício prático para que o consórcio de empresas atue de forma associada.

4.  4. Ajuda de instituições como SEBRAE/RJ, SERRASOFT, ADR, etc.

    A missão da ALTEX é "Atuar junto às organizações públicas e privadas, nacionais e internacionais e na esfera dos agentes diplomáticos atuantes no mercado, no sentido de realizar negócios e obter recursos estratégicos, materiais e financeiros, disponíveis no âmbito de entidades de fomento e de programas de apoio ao desenvolvimento do mercado de software brasileiro, promovendo o crescimento e a excelência, no desenvolvimento e comercialização de produtos e serviços das empresas associadas" (ALTEX, 2005).

    As empresas que constituem a ALTEX são a ASJB Consultoria, WJ Informática, Websoftware, Eschola.com, Diagnosys Consultores Associados, RPG Soluções, AM&P IT Consulting, CMSP – “Cash Management Systems and Process”, Grupo Viarede, HanD Soluções Tecnológicas Ltda.

    Verifica-se que o ambiente social e econômico influiu na motivação dos empreendedores e no surgimento de oportunidades para as empresas propiciaram o surgimento da ALTEX (Granovertter, 1983).

    A definição de um objetivo comum por ocasião da formação da ALTEX – a exportação de software - evidencia que a presença de um pressuposto básico para a formação de uma organização. Neste caso, o elo que unia as empresas era à busca de canais para exportação de seus produtos.

    As redes burocráticas simétricas necessitam de apoio governamental, ante a dificuldade de iniciar e manter a cooperação buscando inovação. No caso a ALTEX, uma das principais razões motivadoras da construção na rede foram a possibilidade de obter-se financiamento externo as empresas que se constituíssem em redes visando a exportação de software. O apoio da ADR, do SEBRAE, e do RIOSOFT, assim como de todos os envolvidos no projeto, foi fundamental para a criação da rede. GRANDORI e SODA (1995) argumentam que o apoio público remonta da regulação da cooperação entre as empresas que configuram as redes e a interdependência sobre as outras empresas competitivas.

    A ALTEX, por se tratar de um conjunto de empresas de menor porte, deveria focar-se no mercado com a França (apoio SERRASOFT e SEBRAE-RJ) da seguinte forma: deveriam buscar uma empresa francesa de porte similar dentro de incubadora e de pólo tecnológico para que a empresa francesa vendesse o software das empresas que integram a ALTEX. Isso tudo porque a estrutura na França já existia e dessa forma as empresas não precisariam investir muitos recursos no mercado externo. A ALTEX visava obter os recursos propiciados pela SOFTEX. Foi criado um projeto piloto para a ALTEX em torno de R$ 880.000,00. Porém este projeto não foi selecionado pelo SOFTEX que decidiu ficar com seis mercados principais e seis secundários totalizando 4 milhões de reais. A França ficou como mercado secundário e como conseqüência o projeto da ALTEX por meio do SERRASOFT com França não recebeu apoio financeiro ocasionando uma desarticulação das empresas pertencentes à rede⁸.

    As bases da atuação da ALTEX foram às missões a países na Europa e América Latina. Nessas missões as empresas preparavam o portfólio de produtos e serviços e apresentavam as empresas da região.

    A rede ALTEX não prosperou como se havia projetado. Em termos de marketing foi fundamental para as empresas dentro do Brasil porque as missões permitiram que as empresas ganhassem espaço na mídia tanto nacional quanto internacional. O fato das empresas estarem associadas a uma Rede de Exportação aumenta a credibilidade de sua marca no mercado nacional.

    Após a Missão de Portugal a ALTEX foi desfalecendo e enfraquecendo. As pequenas empresas que em um primeiro momento tinham interesse no Consórcio, aos poucos foram se retirando pela falta de contratos que fomentassem seu desenvolvimento e por falta de recursos financeiros para manter as atividades de apoio à exportação⁹.

    As principais falhas quanto ao gerenciamento dessa rede podem ser atribuídos a alguns fatores tais como: empresas pequenas, heterogêneas e concorrentes entre si; falta de conceito e estudos de associativismo; dispensa das etapas de associativismo, dado que a rede se construiu em quatro meses; as empresas não querem mais pagar pelo espaço e estão desmotivadas pela falta de contratos posteriores e dificuldade de encontrar parcerias no mercado externo.

    “Se você tivesse um apoio maior de acesso ao mercado, uma das coisas que Petrópolis – Tecnópolis estava prometendo fazer, eu até coordenei projeto lá na base o voluntariado durante 2 ou 3 anos , tudo para atração de empresas e projetos de negócios. Como o caso de marketing, acesso ao mercado, se essas coisas tivessem dado resultado no tempo que as pessoas esperavam, isso há 4 anos atrás, você talvez tivesse conseguido acesso ao mercado para esse conjunto de empresas faturassem em conjunto, pagando a mensalidade, etc.” ¹⁰

    As disputas internas entre as empresas não permitiram que elas montassem uma carteira de serviços única e a falta de recursos financeiros de apoio a essas pequenas empresas uma vez que o projeto SOFTEX com a França não foi adiante. As empresas não atingiram seu objetivo principal que era à exportação, porém atingiram outros objetivos, como por exemplo, a experiência e o aprendizado sobre formas de cooperação no mercado local. Aprenderam a se apresentar externamente e trabalharam o marketing em conjunto¹¹. Embora tendo um aprendizado no processo sobre formas de cooperação e resultados econômicos satisfatórios para algumas das empresas da rede a sua desarticulação frente à negativa de recursos governamentais para consolidação de suas atividades demonstram que o capital social neste caso era incipiente para a manutenção da rede.

4.2. Rede HTA

    Para compreender o contexto da formação desta rede é importante abordar alguns aspectos do setor aeronáutico brasileiro, sua inserção no mercado mundial e a criação da Embraer (Empresa Brasileira de Aeronáutica, S.A.).

    Durante o regime militar no ano de 1969 a Embraer foi fundada através da concretização de um antigo projeto de militares da Aeronáutica e da força aérea brasileira de constituir uma indústria aeronáutica no país. O projeto priorizava a utilização de recursos humanos de alto nível, que poderiam absorver tanto conhecimento tecnológico como buscar soluções dentro do contexto nacional, devido à dependência de produtos industrializados vindos do exterior. Devido a situação do mercado e da indústria brasileira, e para criar condições propícias ao desenvolvimento da indústria aeronáutica, as principais lideranças optaram por desenvolver antes uma escola de engenharia aeronáutica e um centro de pesquisa sobre tecnologia aeronáutica (Forjaz, 2005)¹².

    Na cidade onde foi instalada a Embraer existiam duas outras instituições que juntas com esta empresa formavam um centro de expertise na área aeronáutica, de forma combinada e articulada que abrangia a formação de pessoal, por meio do Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), pesquisa científica no setor aeronáutico (Centro de Tecnologia da Aeronáutica (CTA) e a Embraer encarregada da produção.

    O CTA possibilitou a aceleração do desenvolvimento da indústria local através de pesquisas e conhecimentos de novas tecnologias emergentes no exterior. Os laboratórios do CTA iniciaram trabalhos de prospecçao e aplicação tecnológica de novas técnicas estimulando o surgimento de pequenas indústrias, num modelo de círculos concêntricos em que o núcleo opera como matriz supridora de recursos humanos e suporte laboratorial para os novos empreendedores. O ITA e o CTA foram os irradiadores de tecnologia, permitindo sua fixação, e atuando como suporte para a formação de inúmeras empresas, em geral fundadas por ex-estudantes do ITA, das quais a mais importante delas viria a ser a Embraer. Ao longo dos anos, seus laboratórios evoluíram para estruturas mais complexas, em função da demanda e dos novos conhecimentos, dando lugar aos três institutos atualmente existentes: o Instituto de Aeronáutica e Espaço (IAE), o Instituto de Estudos Avançados (IEAv) e o Instituto de Fomento e Coordenação Industrial (IFI). (Forjaz, 2005)

    Em 1992 ocorreu o páis uma profunda mudança estrutural que levou à privatização de diversas empresas inclusive a Embraer.

    A estratégia de produção e inovação na Embraer é baseada nos seguintes aspectos:

1. A competência esencial da empresa está na excelência do design e na integração de um sistema altamente complexo de produção, juntamente com o mrketing e serviços técnicos. As atividades da empresa são voltadas para adicionar valor como um integrador de um sistema dominando as diferentes fases tecnicas dos subsistemas. A Embraer não participa da manufatura dos compenenetes das aeronaves, mas possui a capacidade de combiná-los e adaptá-los de acordo com as necessidades do projeto.

2. A sua estratégia está baseada na globalização e na de-verticalização do processo de produção. A Embraer utiliza intensamente técnicas modernas de engenharia simultânea e co-design com seus fornecedores, além de tecnologias de informação de ultima geração para modelagem tridimensional e virtual de seus projetos, com ênfase no reuso do conhecimento. Desta forma diminui os riscos envolvidos em projeto de grande envergadura e no padrão de competitividade do setor. A empresa coordena uma rede de parceiros incluídos numa cadeia de produção global. Num primeiro nível estão os parceiros que assumem os riscos financeiros do desenvolvimento dos projetos, como grandes empresas internacionais que participam do processo de design e de adição de valor, no segundo estão os fornecedores de componentes e serviços solicitados pela empresa, sendo que 98% estão localizados em outros países. E, no terceiro nível os sub-contratados - empresas diretamente suborinadas à Embraer, na maioria localizadas em São José dos Campos que realizam serviços de engenharia que envolvem expertise e conteúdo tecnológico (Cassiolato, Bernardes e Lastres, 2002).

    Essa nova diretriz de competição permite a estruturação de uma estratégia voltada para a inovação de produtos através da busca da excelência no design, em P&D e na integração de sistemas de alta complexidade tecnológica (Forjaz, 2005).

    Em 1997, o governo municipal criou uma agência – Secretaria de Desenvolvimento Econômico (SDE) – com o objetivo de incentivar o desenvolvimento local e atrair novos investimentos produtivos para a cidade. Esta agência juntamente com a Embraer propôs a instalação de um complexo industrial aeronáutico numa área de 200.000,00m² onde 15 empresas seriam implantadas. Em paralelo a SDE com o apoio da Federação das Indústrias de São Paulo (FIESP), iniciaram um segundo projeto, a formação de uma rede de pequenas empresas de fornecedores de componentes para a Embraer. Estas empresas eram especializadas em polimento, processamento de metal, tratamento de materiais. Como resultado uma nova empresa foi criada: High Technology Aeronautics (HTA) (Cassiolato, Bernardes e Lastres, 2002).

    A HTA é formada por uma associação de 11 empresas, todas atuando no setor aeronáutico. Foi fundada em 2002 contando com o apoio da APEX agência do Governo responsável pela promoção as exportações, estando situada na cidade de São José dos Campos - onde está localizada a Embraer. O principal objetivo da HTA é facilitar as exportações minimizando os custos fixos e aumentando a produção de componentes domésticos na cadeia de fornecedores da aeronáutica. Trinta e seis empresas que potencialmente poderiam fazer parte do projeto foram identificadas e dezessete foram selecionadas para participar na fase piloto (veja Tabela 1). Com o consórcio cada empresa não precisa gastar individualmente para fazer a sua internacionalização. O Programa da APEX consistia no financiamento e na manutenção da rede, pois para cada R$1,00 colocado pela APEX o conjunto das empresas coloca outro R$1,00.¹³

    A missão da HTA é identificar  as necessidades existentes na cadeia produtiva do segmento aeronáutico e desenvolver, apresentar e implementar soluções específicas que agreguem valor aos produtos e serviços dos seus clientes¹⁴. Estas empresas fazem parte do terceiro nível de parceiros da rede constituída pela Embraer - os sub-contratados. A HTA domina o ciclo tecnológico aeronáutico completo, desde os serviços de design, engenharia de projeto e as fases de manufatura, apresentando uma margem potencial para o fornecimento externo, além do próprio mercado interno (Bernardes e Oliveira, 2002).

    Devido à nova política de suprimentos da EMBRAER, as empresas que passaram a constituir a HTA foram pressionadas e estimuladas a buscar sua independência via associações ou novas formas de cooperação, visando assegurar a própria sobrevivência nesse mercado, e também buscavam diminuir sua dependência com relação a um único cliente¹⁵.

    O relacionamento entre a HTA, suas empresas e a Embraer baseia-se no fato da maioria destas empresas terem sido fundadas por ex-funcionários da Embraer, que trouxeram ao grupo conhecimentos adquiridos em mais de 20 anos de experiência em diferentes áreas de atuação, bem como os laços fracos (Granovetter, 1983) que possibilitam sua inserção neste mercado.

Tabela 1. Empresas participantes da fase piloto da HTA

    As empresas que pertencem a HTA têm participado de programas aeronáuticos brasileiros com suas tecnologias que abrangem desde a Engenharia e Projetos até a Fabricação e Montagem, aplicadas em aeronaves à hélice, à jato e até aeronaves militares e quase todas possuem as certificações ISO9000 e NBR15100 / AS9100. (Cassiolato, Bernardes e Lastres, 2002).

    Atualmente a rede possui acima de 1.100 empregados com mais de 35 engenheiros especializados na área de manufatura, qualidade e logística e mais de 42.000 m² de área industrial¹⁶.

    A rede em 2005 possuía um faturamento de 20 milhões de dólares e desta quantia são provenientes de exportação 2 milhões de dólares. Esses valores não são proporcionais entre as empresas, variando de acordo com o montante que cada uma exporta. As empresas componentes da HTA iniciaram em 2001 a sua articulação visando a construção da rede considerando que a criação de uma única marca própria internacional que facilitaria a identificação e divulgação dos produtos nas diferentes missões internacionais. Após a assinatura do contrato de venda a HTA solicita que a empresa produtora atenda a encomenda. Desta forma, a marca vista pelos clientes é a HTA embora a produção seja feita pelas diferentes empresas do grupo respeitando a área e atuação de cada uma delas¹⁷.

    Para o relacionamento comercial e estratégico com os clientes, a HTA estabelece um fluxo de operação padrão conforme a Figura 1 ou variações que atendam as necessidades mútuas e o sucesso da relação.

Figura 1. Principal Fluxo de Operação

Fonte: HTA - High Technology Aeronautics

    A HTA iniciou suas exportações no final de 2003 e vêm consolidando parcerias com destacadas empresas do mercado mundial, refletindo diversos contratos com empresas como a Pratt & Whitney Canadá, inicialmente no fornecimento de peças para suas turbinas, integrando assim um seleto grupo de empresas com esta capacidade.

    Outro grande parceiro foi a EADS / CASA, Espanha, no fornecimento de peças estruturais para aeronaves, inicialmente para um programa de off-set de fornecimento para o governo brasileiro. O mecanismo offset facilitou a entrada no mercado espanhol, onde o Brasil comprou 10 aviões cargo na Espanha e como compensação por 10 anos a Espanha vai comprar peças do consórcio¹⁸. Este acordo de fornecimento envolve US$ 30 milhões durante dez anos, como resultado de acordo comercial ocorrido quando o governo brasileiro comprou os aviões de carga C-295. (Damiani, Urbina e Cabral, 2004).

    Desde sua fundação, as empresas que compõem a rede têm marcado presença e consolidando sua marca nas principais Feiras Aeroespaciais do mercado mundial com o objetivo de se inserirem no mercado internacional participando da Le Bourget - França, nas 3 últimas edições e da Farnborough - Inglaterra, nas 2 últimas edições. A HTA conseguiu outras parcerias como AEAS (empresa com 85% de propriedade da Airbus) e a ELBIT¹⁹.

    A HTA mantêm relacionamentos governamentais com a MDIC (Fórum de competitividade), BNDES, FINEP e MCT.

    As empresas possuem tecnologias concorrentes e outras complementares. As empresas deixaram de se ver como concorrentes e passaram a se ver como companheiras de uma luta maior. Existe uma grande sinergia entre o grupo de empresas²⁰.

    A rede possui razão social constituindo-se como uma empresa que possui capital social próprio. De acordo com Gomes, Lima, Pinto e Migo (2005) os ativos de cada uma das empresas seriam reunidos e racionalizados entre as diferentes unidades de negócio, definindo-se um plano de organização empresarial compatível com o aproveitamento mercadológico de oportunidades geradas pelo aumento na cadência e no índice de nacionalização da Embraer. A HTA é uma empresa destinada a realizar exportações. A distribuição dos lucros vai manter o projeto após o final do programa da APEX. Sendo assim podemos classificar a HTA, segundo Gradori e Soda (1995), como uma rede burocrática simétrica por ser considerada como consorcio.

A Figura 2 apresenta o modelo resultante da formação da rede e da constituição formal sendo a Embraer a acionista minoritária.

Figura 2. Modelo Proposto das unidades de Negócio da HTA

Fonte: Gomes, Lima, Pinto e Migo (2005)

    O crescimento da HTA parte de dois fatores, o primeiro do crescimento de cada uma das unidades de negócio e o segundo do aumento do escopo dos centros de responsabilidade com a incorporação de novos negócios. Os pontos fortes das empresas constituintes do HTA são preços com^{petitivos, versatilidade, qualificação da mão-de-obra, tecnologia industrial latente, proximidade de localização relativamente à Embraer e conhecimento do mercado local de partes, peças e componentes para a indústria aeronáutica. Como principais aspectos negativos a rede possui um modelo de gestão próximo ao das empresas familiares, um relativo atraso tecnológico, uma baixa sofisticação dos seus meios produtivos, a falta de escala para a compra competitiva de matériaprima, a descapitalização das empresas e as dificuldades no acesso ao crédito de curto e longo prazos devido a fontes e garantias (Gomes, Lima, Pinto e Migo, 2005).}

    Com a privatização da EMBRAER em 1994 e a adoção de uma agressiva política no mercado externo, bem como o êxito do programa do jato para transporte regional ERJ-145 o segmento aeronáutico voltou a receber importante aportes de investimentos através da formação de consórcios e parcerias estratégicas com companhias internacionais e a implementação de um programa de expansão da cadeia produtiva nacional denominada Programa de Expansão da Indústria Aeronáutica Brasileira – PEIAB. Este programa tem como objetivo principal de atrair empresas multinacionais fornecedoras de suprimento de elevado conteúdo tecnológico.

    Estas empresas constituintes da HTA participam da cadeia aeronáutica através de um regime de subcontratação direto com a EMBRAER e este fato representa uma de suas principais ameaças pelo risco desta procurar empresas para serem suas fornecedoras diretas devido a fatores como qualidade e preço. Neste caso, perderiam o cliente Embraer e passariam a ser subcontratadas dos fornecedores diretos. Em face do programa de adensamento industrial da Embraer, e considerando o aumento da entrada de empresas multinacionais no Brasil as empresas optaram por criar a HTA tendo como principais objetivos a viabilização das exportações, aumento da nacionalização dos suprimentos da cadeia produtiva aeronáutica e a diminuição da dependência de um único cliente.

    O 11 de setembro 2001 desencadeou uma crise no setor aeronáutico mundial. As empresas aéreas passaram a reduzir as importações de peças vindas do exterior ou até mesmo a romper com diversos contratos e passaram a produzir internamente peças e equipamentos antes subcontratados²¹. No Brasil, estes fatos impactaram a Embraer e consequentemente às empresas fornecedoras, que posteriormente passaram a fazer parte da HTA que passaram a trabalhar apenas com 20% da sua capacidade demitindo trabalhadores (de 1.000 para 800). A produção mensal de aviões da Embraer caiu de 20 para 12 aviões com a demissão de 1.800 trabalhadores²².

    Dez empresas fornecedoras da Embraer haviam realizado um empréstimo junto ao BNDES de 3,3 milhões de reais para ampliação da sua capacidade produtiva, pois a situação anterior apontava a perspectiva de expansão das vendas. Com este retraimento as empresas tentaram individualmente o refinanciamento de suas dívidas e não conseguiram êxito. Como já estava em andamento à criação da HTA decidiram tentar coletivamente por meio da rede o refinanciamento. E, desta forma coletiva conseguiram acumular forças para alterar o quadro, obter o refinanciamento e continuar operando. Este fato foi decisivo na consolidação da HTA, pois ocorreu o aprendizado acerca das possibilidades que poderiam ter numa situação adversa²³.

    Por outro lado o mecanismo de Offset foi um dos motivos que manteve as empresas do consórcio unidas após o 11 de setembro na negociação conjunta e entrada em um novo mercado num momento de retração das vendas em nível mundial²⁴.

    A rede que poderia nessa fase se desfazer porém uniu-se mais o que conforme Tsai e Ghoshal (1998), representa a dimensão social do capital social manifestada nos laços sociais de confiança. Essa solidificação levou a rede a conseguir o financiamento desejado e com ele a rede deixou de ser uma ameaça passando a ser uma realidade. Os valores comuns e as visões compartilhadas pelos membros da rede encorajaram o desenvolvimento dos laços de confiança internos propiciando a união entre seus membros.

    A HTA enfrenta um dilema que afeta outras firmas no setor aeronáutico brasileiro, ou mostra capacidade em acompanhar a mudança gerada pela implementação do modelo de negócios da Embraer, subindo na hierarquia da cadeia, ou diminui sua participação, com potencial extinção de atividades no futuro. As peças aeronáuticas produzidas no exterior são muito caras e as provenientes de empresas brasileiras possuem as vantagens de serem mais baratas e de alta competência técnica.

    Um dos maiores desafios para a rede são a ameaça de novos entrantes, como China, Índia, México (empresas mais tecnológicas) , leste europeu. Nesse contexto, a entrada de grupos estrangeiros e a concorrência dos países asiáticos em escala internacional, com salários baixos e mão-de-obra igualmente qualificada, têm exigido do grupo formador do HTA respostas estratégicas consistentes

    Além desse existe às dificuldades de expansão, alto custo da matéria prima que é importada, impondo barreiras a competitividade pelos altos tributos, por outro lado o tamanho da demanda ainda não viabiliza a produção dos itens no Brasil.

5. Conclusão

    A análise dos dados empíricos das redes Altex e HTA baseadas nos conceitos e pesquisas anteriores sobre redes sociais e capital social possibilitaram o exame das duas hipóteses formuladas.

    Com relação à primeira hipótese, esse trabalho buscou verificar a importância do apoio financeiro governamental, como suporte inicial às pequenas e médias empresas que decidem optar pela formação de uma rede voltada à exportação.

    Com base nas informações coletadas, podemos comprovar a evidência de que a hipótese é verdadeira. Quando analisamos as duas redes estudadas, percebemos que a situação do consórcio Altex difere da HTA. Verificamos que uma das principais razões que propiciaram o esfriamento da primeira rede, foi à falta de incentivos às pequenas empresas que compunham o grupo. Já a rede HTA recebeu diversos incentivos governamentais que auxiliaram no seu fortalecimento e na sua manutenção. Esses apoios podem ser tanto para a manutenção da rede, como para a realização das missões no exterior.

    As empresas que formavam a rede Altex não dispunham da quantidade de recursos monetários necessários para dar prosseguimento ao projeto de internacionalização. Uma das principais motivações de sua formação foi à possibilidade de receber recursos propiciados pelo SOFTEX. Como se verificou o projeto para a rede não foi aprovado. As missões realizadas não foram suficientes para continuar com a rede e depois de algumas tentativas frustradas as empresas do grupo não quiseram e/ou puderam dispor de recursos e/ou tempo suficientes para continuar com as missões. A situação interna e a falta de apoio propiciaram que gradualmente as empresas se retirassem do grupo deixando de pagar o aluguel da sala enfraquecendo a aliança.

    Já a HTA a situação foi oposta. A rede recebeu apoio financeiro da APEX, e após o 11 de Setembro as empresas que compunham a rede conseguiram um refinanciamento da dívida. O apoio governamental recebido pela rede foi fundamental para a sua manutenção e início da exportação assim como o sistema de offset a que as empresas tiveram acesso.

    Como conclusão a primeira hipótese averiguamos que o apoio financeiro é fundamental como suporte e apoio na criação das redes entre as pequenas empresas que decidiram iniciar seus esforços na exportação e na formação do consórcio.

    A hipótese dois baseia-se na análise da importância do capital social para a manutenção das redes sociais. Neste estudo a hipótese dois também foi comprovada. As diferenças com relação ao capital social em ambas as redes demonstraram que ele é fundamental para a manutenção e sobrevivência da rede.

    Na rede Altex não houve interesse em fortalecer ou enraizar as relações dentro da rede entre seus membros devido à falta de confiança e comprometimento. O simples fato de que a rede não conseguiu montar um portfólio único de produtos indica a falta de empenho e compartilhamento de informações para obtenção de ganhos futuros. Não houve continuidade do trabalho em conjunto dessas empresas dentro do mercado nacional, faltando à reciprocidade e o jogo aberto dentro das relações internas na própria rede.

    Em contrapartida a rede HTA utilizou uma marca própria e as empresas apesar de serem concorrentes entre si, conseguiram através do capital social desenvolver os laços de confiança e comprometimento. Um aspecto fundamental para essa ocorrência foi a crise do 11 de setembro onde as empresas do grupo se uniram frente a crise do setor aeronáutico e através da construção e uso do nome da rede conseguiram lograr o refinanciamento da dívida junto ao BNDES.

    Segundo a teoria do capital social, as relações com base na confiança pressupõem-se a interação social. Na Altex, as empresas mediante a desmotivação pela falta de acordos comerciais ou parcerias estratégicas com outras empresas aos poucos foram se distanciando, o que acarreta uma carência de conhecimento em novas tecnologias, oportunidades e saídas de transações. Na rede HTA os valores comuns e as visões compartilhadas pelos membros da rede encorajaram o desenvolvimento dos laços de confiança internos propiciando a união entre seus membros contribuindo para a sobrevivência da rede. Assim podemos afirmar que a falta de interação social em uma das redes demonstra a importância do capital social comprovando mais uma vez a segunda hipótese.

    Outro fator que comprova a segunda hipótese é a ruptura dos valores comuns que encorajam o desenvolvimento dos laços confiança. Na rede Altex, à medida que as empresas deixaram de concentrarem-se nos objetivos primordiais da criação da empresa através de seu distanciamento, elas propiciaram a ruptura do capital social permitindo a ruptura dos laços e consequentemente da rede. Na HTA o compartilhamento de valores comuns e o enfrentamento de uma situação de crise levaram os membros da rede a se unirem fortalecendo a rede. A ruptura de valores comuns também contribui para a comprovação da segunda hipótese.

    Ainda com relação à segunda hipótese percebemos que a importância do capital social para a manutenção das redes sociais é fundamental. Redes onde o capital social é forte adquirem benefícios econômicos, através do compartilhamento de informações e conhecimentos, reduzindo os custos, tempo; maior estabilidade organizacional devido aos processos de decisão coletiva; maior conhecimento mútuo propiciando o comprometimento e aquisição de novos mercados como é o caso da HTA.

    Algumas sugestões são importantes para solidificar e tornar mais efetiva o resultado obtido. Como principal sugestão para trabalhos posteriores pode ser abordada a influência do tamanho das empresas integrantes de cada rede. Note-se que na rede Altex as empresas que a constituem são micro ou pequenas empresas do setor de Software. Esse setor recentemente vem se desenvolvendo no Brasil. Já na rede HTA, as empresas possuíam melhores condições financeiras, ademais de fazerem parte de um projeto antigo envolvendo a formação de clusters na cidade de SJC. Esse fator também pode ser decisivo para a manutenção de uma rede que visa exportação, pois seu tamanho pode impactar em sua capacidade de exportar e fazer frente ao mercado internacional. Outro ponto a favor, é a questão do financiamento. As empresas que apresentam melhor condição financeira tendem a receber maiores incentivos governamentais. E por último o papel da inovação tecnológica e da ligação com centros de pesquisa que podem permitir à empresa a criação de diferenciais competitivos que facilitem o processo de internacionalização.

Notas

1. URL http://www.aiab.org.br/portugues/content/publicacoes/figures.asp, acessado em 15/11/2007.

2. URL http://www.cnpq.br/softex/6roots.htm, acessado em 10/04/2001.

3. URL http://www.cnpq.br/softex/3gene.htm; SOFTEX, Pesquisa de Satisfação SOFTEX Ano 2000, 2000, p.3-4.

4. Quintanilha, T. entrevista com Marcelo Amaral, ex-consultor da Serrasoft, em 01/12/ 2006.

5. Idem.

6. Quintanilha, T. entrevista com Cláudio Seixas, Relações Externas da Websoftare, Presidente da Altex, em 20/10/ 2006.

7. Quintanilha, T. entrevista com Marcelo Amaral, ex-consultor da Serrasoft, em 01/11/2006.

8. Idem.

9. Idem.

10. Quintanilha, T. entrevista com Cláudio Seixas, Relações Externas da Websoftare, Presidente da Altex em 20/10/ 2006.

11. Quintanilha, T. interview with Marcelo Amaral, ex-consultor da Serrasoft, em 01/11/2006.

12. A história da EMBRAER divide-se em quatro fases. O início da empresa é resultado das ligações produtivas entre uma instituição militar de orientação estratégica-tecnocrática, e técnicos do setôr público, apoiadas por financiamento e suporte técnico estatais. A segunda fase, de crescimento, resulta de uma gestão eficáz (e empresa é do estado, mas é gerida de acordo com normas privadas, sob a alçada de um gerente especialmente competente), da capacidade de estabelecer ligações com empresas privadas internacionais, e da capacidade de concentração no mercado de exportação. A terçeira fase inicia-se com a crise da dívida dos anos 80, com a qual a empresa entra em crise, agravada pela queda nas encomendas (o fim do conflito na Angola e da guerra Irão-Iraq são causas parciais), a adoção de critérios de gestão políticos e não estritamente econômicos, e pela saída do gerente histórico da empresa. A quarta fase é de recuperação, e está ligada à privatização em 1994, ao retorno do gerente antigo, a uma profunda re-estruturação, e à reoreintação da produção. (Goldstein)

13. Palestra de Urbano Araújo, Presidente da HTA no XVI Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, Salvador, 23/08/2006.

14. http://www.hta.com.br:8080/htaportal/index.do?opcao=18, accessedo em 26/03/2006.

15. Palestra de Urbano Araújo, Presidente da HTA no XVI Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, Salvador, 23/08/2006.

16. Idem.

17. Idem.

18. Idem.

19. Idem.

20. Idem.

21. Idem.

22. http://jornal.valeparaibano.com.br/2002/11/24/sjc/pecas2.html, acessado em 15/11/2007.

23. http://www22.estadao.com.br/agestado/noticias/2001/out/16/148.htm, acessado em 01/04/2007.

24. Informativo AACE. 2006. “Boletim Bimestral da Associação dos Analistas de Comércio Exterior” n.22 Jan. Fev.

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