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Introdução

    O mundo do entretenimento tem no esporte um de seus principais produtos a serem mercantilizados. Em função das possibilidades de espetacularização, o esporte profissional tornou-se um dos segmentos mais atraentes para os investidores.

    Os administradores do meio esportivo tem aproveitado de três principais fontes de receita para gerenciar as suas equipes: a venda de ingressos, a venda de direitos de transmissão e o patrocínio (Kearney, 2003). Dessas alternativas, a venda de ingressos foi eleita para ser analisada pormenorizadamente por ser considerada uma das mais rentosas das receitas de equipes esportivas.

    Considerando a supremacia da equipe de basquetebol de Londrina no Estado do Paraná, no período de 1997 a 2004, época em que faturou todos os títulos estaduais e em que participou dos Campeonatos Nacionais de Basquetebol Masculino (CNBM) com resultados intermediários, e a sua tradição em levar grandes quantidades de espectadores aos ginásios, optou-se por analisar essa equipe e verificar a possibilidade de transferência da realidade londrinense para um contexto mais abrangente. O estudo apresenta inicialmente o pensamento de pesquisadores sobre as potencialidades e fragilidades da venda de ingressos como instrumento fomentador de receitas. Na seqüência, os depoimentos dos dirigentes esportivos ligados ao basquetebol de Londrina são analisados sob a luz das teorias de Kearney (2003) e Kaznar (1999).

    O objetivo do estudo é analisar a viabilidade da venda de ingressos como estratégia de arrecadação de receitas para as equipes esportivas profissionais.

A venda de ingressos no esporte profissional

    Como a venda de ingressos é explorada no esporte profissional para gerar receitas? Quais são fragilidades e potencialidades dessa categoria? Esses questionamentos servirão de norte na busca de informações que contribuam com o elucidamento desse tema.

    Um estudo de Kearney (2003) aponta que no ano de 2001, US$ 24,8 bilhões foram arrecadados em espetáculos esportivos através da venda de ingressos. Isso equivaleu a 44,76% do total das receitas daquele ano. Para Kearney (2003), até 2005, a maior parte das organizações esportivas provaria um aumento de até 10% em receitas provenientes dessa categoria de receitas. O autor cita o exemplo do clube de futebol inglês Manchester United, que fatura mais com essa fonte de renda do que com a venda de direitos de transmissão e o patrocínio juntos.

    O incremento da venda de ingressos advém do mercado de camarotes VIP nos estádios, como Kearney (2003) relata:

Na NFL, liga de futebol americano, há camarotes 'corporativos' que empresas alugam por até US$ 150 mil anuais em contratos de cinco a dez anos de locação. Com níveis de lotação próximos de 90%, esses camarotes têm uma demanda que está longe de diminuir (KEARNEY, 2003, p. 38).

    Também são oferecidas opções mais simples, como os camarotes comuns, onde o espectador tem um espaço considerável para se acomodar, pode usufruir do serviço de bar e desfruta de uma ótima vista do campo. Nessa opção, o preço médio dos ingressos cresceu mais de 60% (KEARNEY, 2003).

A receita com ingressos, contudo, só aumentará se a demanda persistir, e as pessoas só continuarão comprando enquanto extraírem valor dos ingressos. Ao elevar os preços, as organizações esportivas mudaram o perfil do público freqüentador de estádios e ginásios. O novo consumidor de esportes é um torcedor disposto a pagar por uma proposta de valor. Para satisfazê-lo, as empresas esportivas abraçam uma filosofia consagrada há tempos no setor de entretenimento: oferecem pacotes completos de lazer. As arenas esportivas deixaram de ser um amontoado de assentos ao redor de um campo ou quadra - são plataformas de marketing multimídia. Em vez de apenas ver uma partida, o torcedor 'recebe' diversão antes, durante e depois do jogo (KEARNEY, 2003, p. 38).

    Apesar desse novo contigente de torcedores tornar-se um dos principais alvos das organizações esportivas, é importante que as mesmas não negligenciem o público tradicional, aqueles torcedores fiéis que gastam seu suado dinheiro para acompanhar o campeonato inteiro, ano após ano. Kearney (2003) ressalta que nenhum novo nicho de consumidor vale o risco de perder os torcedores tradicionais.

    Nos Estados Unidos, os times investiram em vendas de ingressos para empresas e de carnês para a temporada completa, para combater a baixa rentabilidade da venda dos ingressos. Menos da metade do valor do ingresso chega às mãos dos times, devido a intermediação de empresas nessas vendas. (KEARNEY, 2003).

    Para entender a realidade do esporte profissional brasileiro em relação à venda de ingressos, o estudo de Istvan Karoly Kasznar (1999), "O esporte como indústria: solução para criação de riqueza e emprego", parece ser uma referência interessante. Kasznar (1999) aponta um problema no Voleibol, constatando que o número de pagantes na Superliga masculina e feminina é baixa, mesmo com indicadores de alta potencialidade de mercantilização da modalidade. 17,57% da população brasileira está propensa a pagar para assistir o voleibol, deixando a modalidade atrás somente do futebol, com 45,36%, e pouco à frente do basquetebol, com 13,03%.

    A incoerência entre o potencial vislumbrado por esse levantamento estatístico e a realidade provoca o surgimento de uma questão inquietante colocada pelo pesquisador:

[...] se o preço de entrada nos estádios é muito barato, como é mesmo, o que estaria impedindo um faturamento melhor? Mais, ainda: se o interesse pelo esporte é tão alto quanto afirmam os dados do Ibope, como podemos aceitar que haja tão diminuto público pagante? (KASZNAR, 1999, p. 68)

    O pesquisador aponta ainda, resumidamente, três fatores que podem explicar boa parte dessa situação:

    Primeiro, a infra-estrutura dos estabelecimentos esportivos não é atraente para o público pagante de primeira classe. A maioria dos ginásios não foi projetado e construído pensando no conforto dos espectadores, pois geralmente não existem poltronas, o sistema de ventilação e refrigeração é inadequado e a manutenção ineficaz deixa o ambiente com ares de abandono.

    Segundo, os serviços oferecidos como limpeza, vendas de bebidas e alimentos, estacionamentos, policiamento, e atrações são de baixa qualidade e acabam afastando os amantes das arenas esportivas.

    Terceiro, a baixa renda da população inibe o consumo de bens, serviços e lazeres esportivos. Parece que esse é um dos fatores que mais limitam a transferência do modelo proposto por Kearney para o Brasil. Afinal, um país em que mais de 63% das famílias recebem menos de cinco salários mínimos (IBGE, 1999) e dependem do assistencialismo governamental para ter acesso à alimentação e uma parcela, não menos significativa, sobrevive com um salário mínimo, a possibilidade de acesso aos espetáculos esportivos e seus derivados é remota.

    Essas considerações possivelmente sejam válidas para interpretar o caso do basquetebol também. Se existem pontos de distinção entre as realidades das duas modalidades, as similitudes parecem ser preponderantes em muitos aspectos.

Metodologia

    O presente estudo é caracterizado como exploratório. O procedimento técnico empregado é o do estudo de caso. A escolha do basquetebol de Londrina deve-se a relevância da equipe no cenário estadual e nacional. Para a coleta de dados, utilizou-se como instrumento a entrevista semi-estruturada. Foram ouvidos cinco dirigentes esportivos ligados ao basquetebol londrinense. As entrevistas com os dirigentes esportivos foram gravadas, transcritas e os entrevistados consentiram, por escrito, com a utilização desse material para fins acadêmicos. Os depoimentos dos dirigentes foram codificados, para garantir anonimato aos atores, como Dirigente A, B, C, D e E. A análise de conteúdo foi o procedimento empregado para pinçar fragmentos da percepção dos envolvidos no cotidiano da equipe em exame.

O caso do basquetebol de Londrina

    Uma vez dissertado sobre a maneira como é tratada a venda de ingressos no esporte profissional, passa-se neste momento, a discussão de como esse assunto foi abordado pelos dirigentes do basquetebol de Londrina.

    Diferente do que relata Kearney (2003) sobre as tendências nos Estados Unidos, o dirigente A lembra que a equipe de Londrina ainda não havia criado os camarotes e nem os espaços elitizados, que poderiam dar mais conforto aos espectadores que quisessem dispender uma quantia maior de dinheiro por esse luxo e aumentar a arrecadação da equipe. De acordo com o Dirigente A:

Esse ano, com a Tim, nós fizemos um camarote somente para diretoria de patrocinadores, autoridades, mas um local vip não existe.

    A atitude de criar um camarote para os patrocinadores demonstra a correta preocupação que se deve ter com parceiros, todavia, os camarotes só gerarão receitas adicionais para o basquetebol londrinense a partir do momento em que eles forem vendidos ao público.

    O dirigente A comenta que existiam apenas dois tipos de preços de ingressos: Seis reais, o ingresso normal, e meio ingresso para o estudante credenciado, três reais, ou seja, não havia opções.

    Durante o intervalo do jogo, os dirigentes do LBC procuravam providenciar atrações para entreter o público, como sugerido por Proni (1998). O dirigente A relata o modo como se preenchia o intervalo dos jogos:

No intervalo a gente sempre aproveita o máximo o torcedor, porque a gente tem muita família, muita criança, pais. A gente põe as crianças para arremessar, às vezes a gente faz show, traz o pessoal do circo que faz uma apresentação, às vezes, o pessoal da Ginástica Rítmica, às vezes a gente traz as equipes de base das escolinhas para fazer 10 minutinhos de jogo.

    O dirigente B, também, comenta sobre as ações para entreter o público:

Tentamos colocar cheer leedear [animadoras de torcida], não fomos felizes. Criamos um mascote, uma peça muito usada na NBA, no estilo diferente do nosso aqui. Lá são pessoas que fazem o basquete que criam uma empatia interessante com o público e o nosso foi nessa linha.

    Apesar dos esforços, o dirigente B reconhece que as ações eram muito tímidas e mereciam ser melhor desenvolvidas. É um campo a ser explorado, nós não exploramos totalmente.

    De certa forma, esses shows nos intervalos das partidas foram espelhados no que ocorre na NBA e são importantes na consolidação de torcedores fiéis. Em Londrina, a torcida era considerada exigente. O dirigente C comenta esse aspecto da seguinte forma:

[...] a cidade de Londrina, hoje, é muito seletiva. Ela só quer coisa boa...se jogar Campo Mourão e Londrina, basquete no Campeonato Paranaense vai ter 200 pessoas assistindo, daí para menos. Se vier Flamengo jogar, vai ter gente saindo pelo ladrão. Ela escolhe, ela não quer ver isso[...].

    De qualquer modo, mesmo com bons espetáculos, existiam pontos que deveriam ser melhorados. A estrutura do ginásio precisava ser revista e modernizada para proporcionar maior conforto e comodidade para os torcedores.

    O dirigente A alerta que:

[...] dentro do ginásio tem muita coisa que seria necessário melhorar. Iluminação, limpeza, até cadeiras, porque tem que sentar no cimento e como tem muito pássaro, pombinha, dentro do ginásio. É impossível se manter limpo. A Prefeitura [Municipal de Londrina] tá tentando colocar alambrados em volta, para ver se diminui a presença de pássaros dentro do ginásio, mas a comodidade é somente na localização. Falta muita coisa, falta estrutura para melhorar o ginásio.

    Porém, também, existiam fortalezas a serem ressaltadas. O torcedor que ia de carro para o ginásio onde a equipe londrinense mandava seus jogos encontrava um amplo espaço na frente do Ginásio Moringão, que funcionava como estacionamento público. Nas ruas circunvizinhas também era possível estacionar com facilidade. Ainda segundo o dirigente A, o Ginásio de Esportes Moringão, onde o time de Londrina sedia seus jogos localiza-se na área central da cidade.

    Dirigente A relata que a segurança era outro dos pontos fortes da estrutura armada para a realização dos jogos. Seis a dez homens eram contratados para fazer a segurança dentro do ginásio, dois para vigiar a portaria, e também costumava-se contactar a Polícia Militar para colaborar com dez homens na segurança dentro da quadra e do ginásio. Apesar do otimismo do dirigente A e da ausência de relatos de ocorrências graves, parece difícil acreditar que esse número de policiais pudesse evitar uma possível confusão generalizada.

    Embora o relato do dirigente A aparentemente credenciasse o Moringão como um espaço seguro, agradável e de fácil acesso, seria imperioso, para os dirigentes verificar se os torcedores também partilham da mesma opinião a esse respeito.

    Apesar da sugestão de inclusão de espaços elitizados nos ginásios, é importante ressaltar o pensamento de Kearney, segundo o qual a base dos ganhos de cada equipe virá sempre do torcedor fiel e tradicional. Nesse sentido, a equipe de Londrina parece estar bem servida. O primeiro indício encontrava-se no fato de ter em seus jogos uma das maiores médias de público do CNBM há vários anos. O Relatório de Mídia dos campeonatos nacionais de 2003 e 2004 apontam as equipes de Uberlândia, Araraquara, Goiás, Londrina, Mogi das Cruzes, Ribeirão Preto e Franca como aquelas que obtinham em seus jogos as maiores médias de público. (CBB,2003; CBB 2004)

    O segundo indício residia no envolvimento que a torcida tinha com os interesses do LBC. Segundo o dirigente D:

[...] ela acompanha, ela é participativa, ela é apaixonada. Ela veste a camisa. As pessoas diariamente perguntam. Eles querem saber o que está acontecendo diariamente com o basquete. E tudo isso, o melhor de tudo isso, é que é espontâneo. Essa mobilização do torcedor é espontânea.

    O dirigente D ressalta ainda que:

[...] o basquete é um sucesso em Londrina porque a razão de ser do time é o torcedor. E o torcedor acompanha, gosta e exige que o basquete tenha investimento, tenha patrocinador e continue sendo um patrimônio dele. Sentem como se fossem eles cuidando do time.

    Dirigente A recorda que os torcedores eram de origens diversas, que havia criança de colo até pessoas de 80 anos. É incrível, a gente olha para a arquibancada e é muita criança, muita família, mulher, marido, muito jovens, adolescentes, pessoal que pratica basquete. Ele ressalta ainda que as classes A e B eram as que mais compareciam aos jogos, apesar de no aspecto geral ser bem diversificado.

    Apesar de haver uma predominância da elite na platéia, os dirigentes já tentaram uma estratégia para popularizar a modalidade. Em 2005, o valor dos ingressos foi reduzido para R$ 4,00 a entrada inteira e R$ 2,00 a meia-entrada. Essa diminuição no valor do ingresso ia de encontro aos dados da pesquisa de Kazsnar que salientava o baixo poder aquisitivo dos brasileiros. Agassi (2005) comenta que assim o lucro com renda de jogos acabava sendo irrisório. Segundo o diretor-técnico Vinícius Fontana Panerari, a renda obtida nos jogos disputados em Londrina era utilizada para custear as despesas com arbitragem e limpeza do ginásio. Além disso, 15% da renda deveria ser destinada a Federação Paranaense de Basketball.

    As diferenças das realidades são gritantes, pois se o estudo de Kearney apontou que em 2001 cerca de 44% das receitas do esporte profissional eram provenientes da venda de ingressos, em Londrina, mesmo com uma das melhores médias de público do CNBM, os valores discriminados no Relatório de Contrapartida do LBC em 2004, apresentaram uma receita anual vinda dos ingressos de apenas R$15.486,00. Dessa maneira, considerando que, naquele tempo, as despesas anuais do LBC beiravam 700 mil reais a receita com a venda de ingressos equivalia a pouco mais de 2%, ou seja, um percentual 22 vezes menor que o encontrado pelos estudos de Kearney (2003) com os esportes profissionais americanos (HIRATA, 2005). Talvez as realidades econômicas distintas expliquem essas diferenças, principalmente se considerarmos a ótica do estudo de Kasznar, que ainda que diga respeito ao Voleibol, parece ter compatibilidade elevada com o caso do basquetebol. Os dirigentes precisam pensar sobre a exploração da venda de ingressos, já que ela tem essa dimensão no mundo esportivo profissional. No caso do LBC, seria interessante que seus dirigentes analisassem esse meio como um dos potenciais a serem explorados para aumentar a arrecadação de receitas.

Conclusões

    Os dados relativos ao basquetebol de Londrina demonstram que a venda de ingressos no período de 1997 a 2004 não foi uma estratégia interessante de arrecadação. Apesar de ser um resultado de uma única equipe, de uma modalidade específica, parece ser amplamente possível transferir esse pensamento para um cenário mais amplo, como o do esporte profissional brasileiro.

    Embora os relatos dos dirigentes indicarem que o ambiente onde ocorreu o espetáculo esportivo apresentasse condições adequadas, seria importante confrontar com a opinião dos torcedores e principalmente proporcionar uma melhoria na qualidade de serviços e na infra-estrutura.

    Outro ponto proeminente diz respeito a dificuldade de transformar a elevada média de público, a fidelidade e comprometimento dos torcedores em recursos financeiros. Verificou-se bom público, mas receitas insignificantes.

    As entrevistas também mostraram que os dirigentes se preocupavam em oferecer atrações durante os intervalos, todavia os mesmos apontaram a necessidade de propor mais atrativos.

    Alguns traços da realidade desnudada com o presente estudo, em última instância, apresentam um quadro caótico e com perspectivas limitadas de alterações, que é o quadro do esporte brasileiro. O cenário atual possibilita perspectivar que o espetáculo esportivo, crescentemente, será algo para ser consumido através dos meios de comunicação.

Referências

• AGASSI, G. Lucro com renda de jogos é irrisório. Folha de Londrina, p. 3 Esporte, 6 fev. 2005.

• CBB, CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE BASKETBALL. Relatório de mídia. 2002.

• CBB, CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE BASKETBALL. Relatório de mídia. 2003.

• CBB, CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE BASKETBALL. Relatório de mídia. 2004.

• HIRATA, E. A organização administrativa de uma equipe profissional de basquetebol: o caso de Londrina (1997-2004). 2005. Dissertação (Mestrado em Ciências Sociais Aplicadas) - Universidade Estadual de Ponta Grossa, Ponta Grossa, 2005.

• INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Disponível na Internet http://www.ibge.gov.br

• KASZNAR, I.K. O esporte como indústria: solução para criação de riqueza e emprego. Rio de Janeiro: Confederação Brasileira de Volleyball, 1999.

• KEARNEY, A.T. O jogo está começando. HSM Management. 2003, n. 39, vol.4.

• LONDRINA BASQUETE CLUBE. Projeto apresentado à Fundação de Esportes de Londrina para concorrer ao Fundo de Incentivo ao Esporte, 2003.

• LONDRINA BASQUETE CLUBE. Relatório de contrapartida, 2004.

• PRONI, M.W. Marketing e organização esportiva: elementos para uma história recente do esporte-espetáculo. Revista Conexões. 1998, v.1, n.1.

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